[摘要]：本文运用企业人才战略理论，剖析了作为国有特大型企业的中国建筑第八工程局(简称中建八局)，目前在人才战略方面的现状， 提出了企业在这方面的问题，并就如何实施企业人才战略，解决企业人才问题，增强企业发展动力，进行了再制定研究，以此提出了一揽子解决意见。
[关键词]：人才战略、资源规划、人才培训、薪值、激励、职业发展规划
[正文]：
人才是企业获得和保持竞争优势和核心竞争力的唯一重要源泉。企业要获得可持续的发展动力，就必须加强企业人才战略研究和管理，可这一重大战略思想并没有被我们很多企业的领导者所重视。作为国有特大型企业的中国建筑第八工程局(简称中建八局)，目前也是存在这样的问题，诸如人才后劲不足、高层次人才缺乏以及人才结构不合理等问题正在制约着中建八局的进一步发展。本文就是以此作为研究的切入点，进行了一定深度的剖析，希望能够对企业的发展有所裨益。
一、制定企业人才战略的意义
早在1962年，舒尔茨就定义说“人力资本是‘人民作为生产者和消费者的能力’，‘人的知识、能力、健康等人力资源的提高对经济增长的贡献远比物质、劳动力的增加重要得多’。”(注1)事实正是如此，在市场快速变化、竞争日益激烈的环境条件下，各大企业集团在取得和保持竞争优势方面都面临着巨大挑战，而这种挑战，实际上就是对企业员工的知识、技能、经验、体能、工作态度的一种考验，是对人力资本的一种考验。拥有了人，就拥有了一切，日本松下电器公司创始人松下幸之助先生曾说过“松下既制造电器，也制造人，而且首先是制造人”(注2)。企业如何获取、利用和保持高价值存量的人才资源，已经成为现代企业集团实现其总体战略目标的关键因素。因此，我们必须切实制定好自己的人才战略，合理配置人力资源，形成吸引人才的竞争机制，使其与我们的总体发展战略有机结合，最终达到服务并服从于企业总体战略的目的。
二、作为国有特大型建筑企业，中建八局目前在人才战略方面的现状
(一)人才比例
中建八局是由国家基建工程兵改制而成的国有大型建筑骨干企业，现有正式管理人员中，除尚有部分系原来军队转业人员外，大部分为84年后陆续招进的各大院校大学毕业生。
(二) 人才构成
除原有军人外，在我局各类人才中，大学本科毕业生大约占60%，专科生占37%，技师占3%;从年龄上看，70%的大学生是95年以后毕业的，同时85%的各类人才在35周岁以下。另外，全局里还聘请了约200余名退休老专家充实在各个子公司和直营公司中，成为公司发展的技术后盾。
(三)梯队建设
近几年，局里每年从大专院校引进了大学毕业生在400名左右，每年新评选高级工程师50名左右，中级职称100名左右。与此同时，局里的人才流失也基本保持在每年50名左右，以新进毕业生为主，间有一些高层次人才。
(四)培训
全局岗位培训达到100%，但专业培训和管理培训没有形式制度，每年仅限于地方主管部门组织的各类培训和各子公司自行组织的无规律的专业培训和讲座。持证上岗率也就在60%左右，能够接受到高水平的专家培训的员工在10%左右。
三、分析企业在人才战略方面存在的问题及原因
(一)人才构成缺乏层次、梯队
1、各专业均缺乏高水平的技术带头人
由于高层次人才的缺乏，导致公司在遇到难度较大的土石方、钢结构、大跨度桥梁等工程时，往往捉襟见肘，不得不求助于高水平的专业公司或咨询公司，提高了技术成本，形不成较强的竞争优势。从目前来看，大型企业相对于中小型企业在建筑生产成本、专业细化方面是不占优势的，其优势就体现在总承包管理、售后服务和高水平的技术支撑等三个方面。尽管目前中建八局在这三个方面有一定的优势，但并不十分明显。对于决策层而言，现在并没有充分认识到这三个方面的重要性，不居安思危，仅凭以往的思维定势和传统管理理念，这将最终会成为制约企业进一步发展的主要因素之一。
2、人才的专业分布不合理
目前全局初、中、高级人才中，70%以上为土建类大学毕业生，缺乏各层次的专业技师及营销人员。在目前的市场经济条件下，“市场为大，经营为先”这一重要经营理念，并没有被企业经营者真正理会，这从目前我们企业营销人员的层次就可窥见一般：各层次的营销人员均由土建类大学毕业生在工作几年后转岗而成，根本没有接受过专业的营销管理培训。笔者认为，尽管建筑业本身有一定的专业要求，但高水平的营销人员，并不一定必须是土建类大学毕业生，完全可以从市场营销专业引进一批大学生甚至研究生，只要加上一段时间的土建知识培训，其效果必然会远远胜过目前的“半路出家”的营销人员。除此之外，全局尚缺乏相应的适应现代企业发展的其他各类高层次人才：注册会计师、注册估价师、注册造价师、注册结构师等等，这些都将成为我们进一步发展的瓶颈之一。
(二)没有形成固定的培训机制
八局为什么形不成完整的培训计划，不能针对不同层次的技术人员和管理人员进行有计划性的培训，我认为主要来源于领导者对于人才培训的认识。传统的观念是培训需要高成本，效益却不能显而易见。而事实上，培训可以帮助员工充分发挥和利用其人力资源潜能，更大程度的实现其自身价值。对企业而言，有效的培训可以减少事故，降低技术成本和管理成本，提高工作效率和经济效益。根据哈佛新经济解读，人力资本的投资报酬远胜于实际成本的投资报酬，全球知名的“IBM”公司，在其IBM公司教育中心入口处有一块石碑，上面刻着“学无止境”，其意就是要求所有员工树立起“学无止境”的信念。在IBM公司，高层次管理人员要有计划的学习哈佛、麻省理工、斯坦福大学的管理课程，为期一周到一年;对于人员较多的中层，则特别设立了中层管理学校;对于第一线的基层管理人员，第一年要接受80小时的课堂培训，以后每年还要接受课时不等的专业培训。由此我们可知国际知名大公司常盛不衰的原因所在了。
(三)缺少有针对性的、能够使员工满足的职业发展计划
根据目前中建八局人力资源管理现状，八局全局乃至各直营公司，均没有编制或粗或细的人力资源开发的总体规划，更不用说为每位员工(即便是中层、骨干等)制定因人而异的职业发展规划。归其原因是我们的领导者还是在沿袭前辈们粗旷型的管理模式，每位员工的升迁、发展，或长年不变，或突升突降，使员工完全摸不着头脑，无的放矢，使员工缺乏主观能动性，满目迷茫。实际上，世界上大多数优秀的的企业集团，都对员工的职业发展规划非常重视，对员工的高层需要极为敏感。他们鼓励并帮助员工实现其职业上的抱负;他们清楚“不想当元帅的士兵不是好士兵”的道理，很清楚人尽其才;他们会帮助员工谋划自己的职业生涯，使其把握发展的方向。全球著名的计算机芯片制造商英特尔公司，为了能够有效的激发员工的工作积极性并挖掘其潜在创造力，经常让员工调换工作岗位。通过这种流动，使优秀的员工能够充分发挥自己的潜能，培养自己的适应力，也使产品组和专业部门从不同背景和视角的人员中获得新的发展。
(四)不同层次岗位间的薪值差别过小，激励机制不健全，从而使较多层次人才的离职率较高。
中建八局是一个大型建筑施工企业，其最小的职能单位是项目，每个项目部的规模根据项目本身的大小、复杂程度大约为8~30人不等，项目经理为项目部的最高领导，代表公司对项目行使全权。从目前的薪值设置看，项目经理的薪值是一般员工的1.2~1.8倍，项目部除项目经理外，大部分管理人员的薪值相当，但每个人所承担的责任却大不相同。项目经理作为项目上的第一责任人，在工期、质量、成本等各方面均为首要责任承担者，所付出的劳动和承担的压力都远远大于一般工作人员，而其薪值却仅仅略高于他们，从而致使使其工作积极性大打折扣，甚至因此出现了个别的不正之风和腐化堕落现象。
其次，公司尚没有建立起完整而有效的激励机制。由于建筑产品的周期长、风险大、一次性等特点，目前制定的项目承包制并没有真正落到实处。项目资源不能独享、业主拖欠工程款严重、项目部人员的流动性太强、项目考核、核算周期长，所有这些都使大家对项目效益的前景不能有个清晰的判断，最终导致员工对项目承包制这种激励方式无法报以较大的期望，同时也没有达到公司当初制定项目承包制的初衷。目前这种项目承包制实际上是绩效考核与激励机制相结合的方式，由于绩效考核的外部市场条件不成熟和内部资源的不明晰，使其考核的周期变长，偏差变大，从而使其激励作用无从谈起。
美国心理学家弗雷德里克•郝茨伯格提出了激励——保健理论。所谓保健因素，只能给员工带来没有不满意的心里感受，但如果要使员工感到满意的同时受到激励，提高其工作的动力，就需要激励因素，这其中包括成就、承认、奖励、晋升、成长等等。实际上，激励因素就是要满足员工的高层次需要，是一种价值自我实现的需要，基本上也就是亚伯拉罕•马斯洛的需要层次理论中的尊重需要和自我实现需要(注3)。目前，中建八局推行的以“两制”为出发点，以项目承包制为中心的绩效考核制度，也是与上述双因素理论相吻合的，只是由于配套工作的不完整和市场的不成熟，从而没有达到应有的效果。
四、进行人才战略的再制定研究，推出有针对性的解决方案
(一)人力资源规划：
针对一个企业而言，制定和实施人才战略，第一步首先要做的就是人力资源规划。从目前中建八局的人力资源状况看，八局尚没有建立起完善而系统的人力资源总体规划，这对于一个正在寻求跨越式发展、向世界建筑市场发起冲击的企业来说是致命的，也将无法保障企业整体战略目标的实现。
作为一家国有大型建筑骨干企业，也应同普通企业一样，在做人力资源规划时，应相应地将规划化解为总规划和各项业务计划。总规划就是建立企业人力资源总目标：包括绩效、人力资源总量、素质目标、员工满意度目标、人力资源政策以及人力资源信息系统的建立、人力资源总预算费用等。根据中建八局目前的发展速度，笔者认为可将战略性的总体规划定为5年(长期规划)，同时建立策略性的2~4年的中期规划。
在建立总体规划时，应首先根据企业总体战略目标，对企业的外部环境和内部实力进行研究。先分析外部市场因素，然后预计未来组织中对人力资源的需求总量，进行内部人才供给分析，定性预测未来需要的人才结构，确立所需资源与可供资源的比例;再次，制定人力资源政策：需求政策、扩大政策、稳定政策等;建立人力资源管理制度，这包括培训制度、晋升制度、绩效考核制度、激励制度、聘用制度等等，最后以此确立各项业务计划。
各项业务计划是人力资源总体规划的展开和具体化，是对总体规划的落实和保障。
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