【导读】经济的快速发展，人们对住房质量的要求越来越高，这就给房地产企业的财务管理带来了极大的挑战。房地产行业具有规模大、周期长、资金量大等因素。这些因素限制了财务管理水平的提升。同时因为市场经济环境的不断完善，传统的财务管理业显现出了较多的问题。所以探讨房地产企业财务管理中的问题与建议具有一定的必要性。
一、房地产企业财务管理中存在的问题以及原因
(一)预算管理方面的问题
对于房地产开发企业来说，预算管理方面的工作是十分重要的。它直接关乎企业利润。但是，绝大多数的房地产开发企业并不重视预算管理方面的工作，尤其是预算管理工作中对市场的提前评估以及预判。其造成的结果就是。在实际的运作过程中，大量的数据和所期望的目标与实际的市场环境不符，并不被市场认可。导致预算管理工作无法顺利展开。另一方面，少量的房地产开发企业并没有建立完善的指标制度，对于预算管理方面的工作中的成本预算，收益和支出预算等没有一个明确的认识，并没引起足够的重视，只是单方面的重视自己赚了多少钱，亏了多少钱，也不查明原由，目光短浅，没有长远目标。
(二)忽略了全面成本管理
企业各部门沟通不足：房地产开发企业最终的目的就是赚钱，如何做到使企业得到最大的利益，而付出最小的成本。问题的关键就在于对成本的全面的控制管理，尽量做到不浪费一分一厘。企业财务风险过大：某些房地产开发企业并没有一个完善的资本运作体系，绝多数的房地产开发企业的资金来源就是银行或是其它企业，而这往往会产生高额的利息。没有足够的资金做保证，是无法正常运作的，但贷款给房地产开发企业带来潜在的风险。企业的投资风险：众所周知。房地产开发是一个高风险、高回报的行业。改革开放以来，一大批房地产开发企业如雨后春笋涌现在神州大地，成功的企业例如万达，恒大等等，但也有很大一部分房地产开发企业沦陷在这改革的浪潮中。汇率的不稳定，银行利率的不断变化，国家政策的改变等等的不确定因素，都给房地产开发企业的投资带来很大的风险。
(三)柱算管理制度不健全
就目前来看，我国的房地产开发企业尚未建立十分健全的核算管理制度，因此房地产开发企业在实际的项目过程中，并不能完全做到对收益和支出的正确核算。
(四)其他方面管理不当
企业高层对于一家房地产开发企业来说，就相当于大脑对于人体的重要性，企业的管理层是直接关乎企业的生存和发展。但是术业有专攻，很多的房地产企业的高层并不一定是财务专业科班出身，对于财务管理方面并没有一个专业的认识，影响到了高层对于财务管理方面的决策。再有的是，部分从事财务管理的员工别有用心，暗怀鬼胎，做假，收回扣。这也严重影响到了企业财务方面的管理。
二、解决财务管理问题的主要对策
(一)加强全面预算管理
加强全面预算工作的组织领导，对职责权限、授权批准程序等进行细化。预算管理委员会需要负责拟订预算的目标，制度预算的具体措施。同时协调预算编制和执行的问题，以提升预算的可执行力度，达到全面预算管理的目的。
科学的进行预算责任的单元的制定。强化内部管理，将企业的经营活动都纳入到预算中去。强调层层落实，使各个部门的方向明确、责权利清晰。同时需要强化对预算执行的监督和控制，以此来减少因为管理不善导致的经济损失。
加强财务管理，对资金的投资进行准确的估量，做出合理的可行性报告，以此降低投资风险。同时在进行财务预算的过程中，需要处理好资产结构的管理，合理的规划现金流量，回避由于丧失偿债能力而导致经营失败。
(二)完善加强全面成本管理
加强全面成本管理需要树立系统管理意识，从企业的战略全局出发。坚持全面性原则，根据不同的成本采取不同的策略方法。在市场经济的大环境下，房地产企业财务管理需要从市场竞争的实际出发，充分的考虑物质成本以及非物质成本。为了更好的实现成本管理的目标，需要实现成本内容的扩展。房地产企业设计的成本较多，服务、产权、人力资源、环境等成本是其中重要的组成部分，针对这些成本，需要财务科学合理的方法，才能够保证成本控制住的有效性。
成本管理的工作需要全员的配合才能够完成，在全面成本管理的过程中，需要成立成本管理委员会，并且在成本控制的过程中，需要管理层的全面参与。房地产企业在进行成本管理的过程中，需要采取目标成本管理的方式。对财务成本进行全面跟踪，保证各项工作的顺利进行。根据企业实际情况，建立相应的监督考核机制，从全方位人手，将成本控制指纳入到项目规划书中去。同时完善企业的竞争机制，为全面成本管理打下基础。在进行成本管理的过程中，需要采取清单报价模式进行，以达到对房地产企业整体成本控制的目的。在房地产行业相同的工程量，不同企业的价格是不同的，这就体现了房地产行业财务管理需要有技术指导才能够顺利进行。
成本信息是财务成本管理的重要内容，房地产企业需要从成本结构出发，对企业成本进行全面的控制改善。房地产企业战略财务管理策略的制定，需要从企业的核心竞争力出发，通过对竞争对手的价值链进行整合分析，形式成本管理信息。以此为制定战略方针打下基础。房地产企业财务成本管理是一个系统性的工程，需要晚上成本管理策略和体系，才能够合理的控制企业项目实施成本，提升企业的经济效益。
(三)完善柱算管理
核算管理对于企业的重要性已经不言而喻，建立一个健全的企业核算管理制度，在一定的程度上。不仅关乎了企业的财务问题，更是关乎企业是否能够得到最大的利益，因此完善企业的核算制度就显得格外重要。完善核算制度首先，我们要明白企业财务方面所涉及的主要项目环节，各环节涉及到怎样的制度，找到问题的关键所在，对症下药。
1、收入核算方面
房地产企业其收入跟一般的企业不同，所以在进行销售的过程中，需要结合房地产销售的不同形式特点，进行销售标准的确定。从而减少误判导致的会计信息失真的情况的产生。结合房地产企业业务的实际情况。从谨慎性原则出发。房地产企业确认收入的时候需要满足以下几个条件：房屋竣工并验收合格，这表明房屋的合格性。完成竣工结算，表示成本计量有着可靠的依据。签订售房合同及收取房款，表示房款收入已能可靠计量已经流人企业;房屋办理了移交手续交付业主使用，表示房屋的管理权和控制权均全部转移。交房时间一般情况下会比竣工时间和合同时间晚，所以房地产开发企业商品房销售收入的确认时间应为办理房屋交接手续之日。之前收取的款视为预收房款，交房后再结转计入“主营业务收入”。
2、成本方面
由于房地产企业开发一个项目涉及的费用和成本种类繁多，而且，房地产商在进行楼盘开发时。房地产企业在进行项目开发的过程中往往是一次性开发几十栋房屋，开发项目的费用是由开发商统一支出的。针对一般的房地产企业，企业需要根据管理和经营的特点来确定适合企业成本核算的对象，成本核算对象确定后不能够随意的更改。但是对于房地产企业，因为同时开发的项目较多，项目变更较快，这样就导致了成本核算归集对的对象变化较快。所以需要特殊性的看待房地产企业，按照“直接费用直接计入、间接费用分配计入”的原则，对开发新项目为一栋的房屋，应该为单位承担全部成本。开发项目为多栋房屋的，其每栋房展的直接成本由每栋承担。间按费用可先分清大类，如住宅类、写字楼类、商业用房类等，由于它们的前期各项费用的费率标准不一样，其承担的成本百分比自然不一样;在分清大类后，对同类也要进一步进行成本归集，如同时开发好几株住宅，应根据每一栋的直接成本的比例来分担成本。
三、结束语
财务管理在房地产企业的经营中占有重要的地位。但是目前大多数的房地产企业还存在较多财务管理的问题。这些问题的存在，对房地产企业的健康发展有着很大的阻碍作用。所以房地产企业需要从树立全面预算管理思想、其他制度的完善、完善核算管理等方面人手，使得财务管理能够适应企业发展的需求。
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