人力资源论文[优选]
无论是身处学校还是步入社会，大家都接触过论文吧，通过论文写作可以提高我们综合运用所学知识的能力。一篇什么样的论文才能称为优秀论文呢？下面是小编为大家收集的人力资源论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
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人力资源论文1
一、 关键业绩指标的概念
在企业中，员工的业绩具体体现为完成工作的数量、质量、时间、花费的成本费用等。
关键业绩指标是一系列既独立又相关，可以测定及评估，且能较完整地描述员工岗位职责及业绩不同侧面的重点因素。
关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业 发展 等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。
关键业绩指标是岗位说明书的重要组成部分，是对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而不断修正。它是对岗位关键重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。
关键业绩指标分定量指标和定性指标两大类。其中定量指标建立在统计数据的基础上，把统计数据作为主要的数据来源，通过建立数学模型，以数学手段， 计算 出指标的数值，如财务指标、服务指标和经营运作指标等。定性指标是那些难以用数学手段进行计算的指标，它们主要由评价者利用自身的知识和经验，直接给员工打分或做出模糊判断（如，很好、好、一般、差或很差），如职能部门的部分指标、满意度指标等。
通过制定关键业绩指标，并在此基础上开展绩效管理工作，能够使经营管理者清晰了解对企业价值最关键的经营活动的情况，使经营管理者能及时诊断经营中的 问题 并采取行动，有力推动公司战略的执行，为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，使员工集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中，为评价员工的业绩提供客观的依据。
二、 建立关键业绩指标体系
1、现行考核指标体系的不足之处
在 中国 电信行业的各个企业中，都有大量的考核指标，如总公司对各省公司的考核指标，省公司对各地市分公司的考核指标，各地市分公司对各个部门的考核指标等等，形成了完整的考核体系。
但是，部分电信企业的考核指标也存在着一些不足之处：考核指标较多，各指标权重的分配相对分散和平均，无法体现企业管理重点和工作重心 ；定性考核指标太多 ；指标未能落实到具体岗位，对员工的考核指标多为定性指标 ；部门及岗位间缺乏协调沟通方面的考核指标 ；个别指标设置不合理，导致多个部门之间的工作存在交叉，等等。
因此，有必要对企业的考核指标进行整理，提取出关键业绩指标。
2、编制关键业绩指标
制定关键业绩指标是一项重要的基础性工作，关系到企业管理的方方面面，需要各级领导及各个部门的积极配合、参与。在制定关键业绩指标的过程中，人力资源部起着组织、协调、培训等作用。
制定关键业绩指标的步骤可分为：罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。
（1） 罗列指标
指标来源：价值树分解得到的指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性（扣分）指标等等。
价值树分解得到的指标
获利能力是评价企业价值的重要指标，价值树的分解一般以净资产收益率为起点。在价值分解模型的基础上，结合企业的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门及岗位。
通过价值树分解指标的'好处是可以明确企业最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。
工作中的常规指标
可以根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。
职能部门的关键业绩指标主要根据工作 内容 分解设立。由于工作性质，在职能部门的关键业绩指标中，定性指标较多，但也可以设置一些定量指标。设计指标时主要考虑职能部门的主要工作以及完成工作的时间、质量和成本三方面的因素。
对职能部门的考核输入有一部分来自于其他部门，如满意度指标，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证企业整体运作的最佳效果。
短期重点指标
短期重点指标主要是为了实现企业发展战略而设定的指标，如IP电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。
集体指标
为了实现企业的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入等指标。 流程中的指标
为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。
防范性（扣分）指标
为杜绝安全事故、重大障碍、重大 问题 （如违规操作） 影响 企业 运作，采用直接从总分中扣分的 方法 加强管理力度，如因工千人责任死亡率等指标。
以上，从六个方面罗列了各个岗位的考核指标，最后可将这些指标按“财务效益、经营服务、人员管理、内部管理”四个方面分类排列，以增强其条理性。
（2） 筛选指标
一般情况下罗列出
来的指标数量较多，需要对这些指标进行筛选，选出最关键的指标。
在罗列的指标中，首先去除可控性很差的指标、可测性很差的指标、对 经济 效益影响不大的指标、重复的指标及已过时的指标。（指标的可控性是指该岗位职责与指标的吻合程度 ；指标的可测性是指获取 计算 该指标所需数据的难易程度及花费成本的多少。）
再按以下原则进行第二次筛选 ：选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5—10个；如为必须列出，但可测性、可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标。
经过两次筛选，得到各个岗位的关键业绩指标。
（3） 设置权重
权重是一个相对的概念。某个指标的权重是该指标相对于其它指标的重要程度的数字表现。一组指标的权重分配反映了相应岗位的职责及业绩不同侧面的重要程度。
合理设置指标的权重，突出重点指标和目标，使多目标结构优化，实现整体最优。指标的权重是企业的指挥棒，体现着企业的引导意图和价值观，权重值的高低意味着对员工工作活动期望的大小。设置指标的权重，也是业绩评价的需要，指标权重的设置，直接影响到评价的结果。
设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。这里，设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，具体分为七步：
首先，确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门财务类指标权重要稍大一些，职能部门（不含财务部）财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重。
第二步，评定各指标对经济效益的影响。主要采取打分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时，分数为0分；较小时为1分；一般时为2分；较大时为3分；很大时为4分。
第三步，评定各指标的可控性。指标的可控性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分。
第四步，评定各指标的可测性。指标的可测性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分。
第五步，评定综合得分。根据“对经济效益的影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对指标的影响大小，设定权重，如，分别设定为60%、25%、15%，对第二、三、四步的评定分数进行加权得出指标综合得分。
第六步，重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重。
第七步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。
经过以上七个步骤，得到关键业绩指标权重。
（4） 修改确认
筛选出关键业绩指标并赋予权重后，还需进一步修改确认。
首先，将所有指标按部门及岗位制成列表，横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位 ；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。
第二步，与人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。
第三步，与各级领导讨论指标，确保其清楚知道下级员工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，并对定性指标评估标准进行确定。
第四步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位员工的工作。
3、启用关键业绩指标
以关键业绩指标为基础，确定每位员工的业绩目标，并与每位员工签订业绩合同，以业绩合同作为员 工业 绩考核的依据。通过业绩考核实现企业内的人力资源管控。
三、 总结
1、关键业绩指标是绩效管理的基础，编制关键业绩指标是绩效管理工作的重要环节。
？ 2、编制关键业绩指标可分为罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认四个步骤。岗位的关键业绩指标及权重反映了该岗位的工作要求以及各项工作的相对重要性。
3、通过编制关键业绩指标，将公司目标层层分解落实到岗位，有利于公司目标的实现。
4、在关键业绩指标的基础上，通过与每位员工签订业绩合同，有利于实现企业内的层层管控。
5、绩效管理理念是企业文化的重要组成部分，它们相互依存、相互影响，价值观是两者之间的联系纽带。成功的绩效管理有赖于企业文化的建设，而关键业绩指标体系及其权重的设计也将对企业文化产生深刻而长远的影响。
人力资源论文2
电力与人们的生活息息相关，社会经济的发展与人们生活水平的提高让供电的需求迅速增加。在此种情况下，供电企业应该根据实际情况加强管理，解决人力资源管理中存在的问题，提升企业的竞争力，提升企业的经济效益与社会效益，促进国民经济发展。
一、当前供电公司人力资源基层管理中出现的问题
1.人才选任制度不完善。
当前，供电企业中的人才选任制度已经无法符合现实要求。内部工作人员的岗位调整，有时无法满足岗位要求，人才的引进制度存在不能满足专业需求等问题，导致部分工作人员专业素养不足，无法适应岗位的工作情况。县供电企业存在地方社会关系复杂现象，人员选任有时受到干扰。人力资源管理人员在处理事务的时候存在不积极现象，一旦出现劳务纠纷处理的时候就会难下定论，担心一旦与劳动法的规定不符合导致纠纷进一步地加深。
2.管理方法不符合实际要求。
一些供电企业中，传统的人力资源管理办法仍然占据主导地位，导致人力资源问题频出，比如，供电企业在招聘时，由于招聘方式不合理，无法招聘到复合型人才，人才储备不足的情况时有发生。在进行岗位分配的时候，并没有完全根据人才的实际特点、个人志愿分配适合的岗位，而是强制分配，让工作岗位的员工对工作内容不感兴趣，无法调动其积极性。
3.人员结构不合理。
当前，供电企业的人员结构存在问题。一方面，一些员工面临过于繁重的事务，工作量超负荷，应有的管理效果难以实现；另一方面，某些岗位工作人员的专业技能过低，在没有经过有效培训的情况下就走上岗位，日常工作应对困难。企业普遍存在“人口超员，结构性缺员”现象。基层人力资源管理中这些情况的存在，都会对企业的发展造成不利影响。
4.缺乏认知。
人力资源对企业发展所能起到的作用不言而喻，但是供电企业的部分管理者并未对此形成清晰的认知，没有意识到人力管理的重要性，导致在实际工作中忽略对人力资源工作的支持。人力资源所能发挥的作用也就受到限制，这成为限制企业发展的一个重要因素。
5.人力资源管理人员能力欠缺。
在一些供电企业内，个别人力资源管理人员忽略平时学习，没有注意到当今社会的知识体系已经发生颠覆性变化，仍旧使用以前的知识和经验处理工作中的事务，已经无法符合时代发展的要求。也有些工作人员在工作中责任意识不强，导致工作态度不够端正，使得有些工作无法得到有效解决。
二、改进供电公司人力资源基层管理的建议
1.改变理念。
当前，科技和文明日益发达，我国的市场化进程逐渐加深，企业之间的竞争十分残酷，要想在竞争中顺利生存下来，就要对人力资源管理工作进行重新认知，意识到人力资源管理的重要性。供电企业本身对工作人员的知识、技术要求很高，要想在改革中实现企业的顺利发展，优质的人才是必须的选择，树立起适应当前发展形势的人才理念是企业发展之必然。基层管理人员应该切实认识到人才的重要性，切实将人力资源管理工作视为企业发展的重要事项。
2.合理安排人力资源培训。
供电企业在发展的过程中想要人力资源管理工作对企业的发展作出贡献，就要提高人力资源管理水平，对现有的人力资源管理进行改进，如此其才能够在当前的形势下不断向前迈进，取得更多成果。因此，应该安排员工进行培训，要注意培训方式的多元化，在开展培训之前需要结合企业的实际情况。供电企业可以进行上岗前培训、在岗培训和专项培训。对原有的培训体系进行调整，提高培训效果，让员工的工作技能顺利得到提升，提高工作效率。培训中要根据员工岗位特点选择相应的培训方式。对于技术人员来说，培训更要偏重技术性。服务人员则要培养服务意识，让服务人员掌握沟通交流技巧。人力资源管理人员自身也要参加培训，确保自身在开展人力资源管理工作当中具备丰富的理论修养和工作技能。要加大培训重要性的宣传，使大家充分认识到“培训就是福利”。
3.完善选任机制。
选人和用人是企业人力资源管理工作必须考虑的两个问题，供电企业在发展的过程中存在受传统意识影响较深的情况，在选人与用人方面存在一些弊端，不能让人力资源结构达到合理的地步。要让选人与用人机制能够符合企业的发展要求，将优秀人才引进企业。在用人方面可以引入竞争机制，将奖励与惩罚适当结合，提高员工的工作积极性和责任意识，确保企业员工能够符合岗位的要求。应该对人力资源管理机制不断进行完善，结合当前社会发展背景、“三集五大”改革要求让原本冗杂的机制得到简化。
4.强调企业文化的重要性。
每个企业都会在发展的过程中形成独特的企业文化，对企业工作、生产、管理等各个环节都会产生重要影响。因此在开展人力资源管理工作的时候要加强对企业文化的重视，对新进员工开展国网公司企业文化教育，让每个员工都对国网公司的文化价值进行全面了解，将国网公司的文化理念渗透到工作之中。良好的企业文化能够增强员工的凝聚力和团队精神，让员工以饱满的热情开展工作。一些供电企业尚未创建相应的激励制度，使得工作人员的`积极性无法得到发掘。人力资源基层管理工作者应该对此进行改进，注意学习并运用新的办法开展国网公司企业文化教育工作，改变传统文化传播方式带来的各种弊端，让国网公司企业文化能够得到切实的重视。
5.让考核方式更加合理。
现有的考核方式无法满足公司的实际情况，应该改善考核机制，让其具备公平、公正、高效等特点。事实证明，合理的考核体系能够让员工的工作实际水平得到客观的衡量，实现对员工各方面技能的全面核实，为岗位调整提供必要的依据。此外，如果考核结果较为合理，也可以让员工对自身的工作水平有清晰的认知，进而知晓自己的不足，可以在日后的工作之中逐渐改变自身的缺点，让自己能过更加适合工作的要求。在实际考核之中，应该让考核标准更加规范，以量化的形式开展考核，让考核结果更能反映客观情况。还要注重考核的全面性，并且将考核信息公开化，使员工能够及时得到考核结果。还应该将激励手段与考核工作结合起来，使激励机制顺利发挥作用。
6.创建人力资源管理战略。
为了做好人力资源管理工作，应该创建相应的战略。在传统背景下，很少企业意识到人力资源管理战略的重要性，致使人力资源管理工作无法发挥应有的效果，无法在当前的情况下不断获得发展的动力。现在，社会已经发生巨大变化，原本的理念已经无法适应社会发展进度，必须根据当前的实际对人力资源管理重新进行认识，以战略的眼光看待人力资源管理。如此人力资源基层管理才能发挥应有作用，不断为企业发展提供动力。
7.实施人才储备策略。
为了让供电企业持续向前发展，促使企业获得稳定的增长，应该在招聘的时候招收大量高素质人才。尤其是复合型人才，人力资源管理人员应该重视这种人才，让其能够为企业的发展和转型提供动力。因此，招聘不仅要重视学历，还要重视对其实际技能、品德的考察，确保其能够符合岗位的实际要求。
三、结语
供电企业是国民经济发展的重要推动力量，其基层人力资源管理工作十分重要，关系到其能否健康发展。应该做好企业的基层人力资源管理工作，让供电企业在发展的过程中可以在竞争中占据优势地位，让招收的人才成为企业发展的助力。当前，人力资源基层管理中，应该完善相关制度，改进管理方法，适应当前社会发展的实际，也要对人力资源管理人员展开必要的培训，让其素质得到根本提升，切实做好基层的人力资源管理。
人力资源论文3
一、ERP在人力资源信息化管理中的应用
1.贯彻以人为本的理念
从大部分企业使用ERP系统的情况来看，想要保证该系统的正常使用，人力资源部门要将“以人为本”的理念充分发挥出来，全面统筹企业资源计划系统与企业未来发展方向，融合员工企业考核等问题，构建科学有效的管理机制及员工竞争机制，完善企业奖惩措施，提升员工的工作积极性，保证ERP系统更好的在企业中得到应用。人力资源管理工作必须要满足ERP系统的基本需求，通过不断完善工作形式以及工作程度的方式对员工进行培训，让员工有更多的机会接触新项目带来的超前思想以及超前的理念等，培养员工解决问题的能力，使员工能够更好的认识到ERP系统给企业带来的变化，让该系统更好的融入到企业内部管理中去，全面提升员工个人综合素质。随着ERP系统的应用，企业内部员工层次也产生了比较明显的变化，从原先各个部门做好自己内部的本职工作，以岗位责任制为核心，再由各级领导统筹协调的重复劳动转向具有以事为中心的ERP系统，主要的工作经济都集中在企业内部信息以及企业业务信息的处理方面，保证信息处理高度集成模式，拥有最优化的处理流程以及相关协同效应，提升工作的创造性。企业需要不断的对内部考核机制以及员工个人工作进行反研究，完善人力资源管理问题，保证系统更好的实施。因为ERP系统为企业系统带来了全心的变化，导致企业内部组织结构框架以及人力资源管理结构产生的变化，所以必须要保证ERP系统实时性与集成性，保证所有数据都是可追溯的，全面提升管理工作人员个人工作效益，促进企业更好的发展，提升企业经济效益。
2.整合企业内部管理方式
为了满足ERP系统使用之后企业内部新岗位的职责以及业务上的需求，企业必须要对当前使用的业绩考核制度进行全面调整，保证电力企业可以构建具有最适应时代发展的团队，保证工作人员业务能力能满足基本需求，坚持岗位职责及考核体系的沿用，并且这一点也将成为检测人力资源管理部门工作质量的主要标准之一。从各大企业的实际应用情况来看，可以提升员工组织效率，将人力资源管理部门的价值更好的体现出来。在ERP系统的影响之下，人力资源管理部门必须要通过ERP管理系统来实现其职责。员工个人综合能力的提升一级组织信息系统优化体系都要通过ERP系统来实现，保证优化的可行性。ERP系统可以将人力资源管理中的优势与劣势全都放大体现。在高效率人力资源管理模式之下，员工个人能力以及组织信息的优化能力都可以都会有质的飞跃。如果人力资源管理工作点效率低下，那么对ERP系统的负面影响也会加倍，所以企业在使用ERP系统时，必须要先从企业内部管理的`角度入手，保证管理质量，提升ERP系统的实际使用效率。
二、ERP环境下企业人力资源管理的发展展望
近年来随着我国计算机网络技术的不断发展，企业员工个人综合素质也有了显著的提升，了解计算机知识且掌握一定计算机技术的员工逐渐增多，所以企业内部权利也需要不断的进行再分配，甚至于工作方式也需要重新来定义。企业资源计划系统在这一背景下融入到人力资源信息化管理中，对其产生深远影响。
1.将提升员工个人综合素质及生活质量摆在首位
想要保证企业发展符合未来发展趋势，就必须让企业所有员工充分的发挥自己的能力，实现工作自主权以及工作时间弹性制模式。长期实行员工定期培训计划，保证员工的综合技术水平。员工对企业未来发展起到的作用是不可忽视的，所以必须将提升员工个人综合素质以及员工日常工作、生活质量作为人力资源管理核心目标。
2.职能变化
近年来，随着企业资源计划系统的广泛使用，企业内部人力资源管理工作部门也需要从传统的行政角色转变为管理专家以及学习教育主要组织人员上。促进企业内部管理结构优化升级，保证企业的内部工作系统能够满足当前时代发展的需求，提升工作效率。
三、结束语
企业属于组织结构类型，是一个以人为主的经济结构实体表现。人力资源是企业发展的首要资源，所以企业必须要不断完善人力资源管理问题，提升企业市场综合经济整理。企业内部所有的事物都需要通过“人”去对其进行管控，ERP系统的实施也不例外。只有全面调动企业内部、外部的人力、财务以及各种信息资源等系统，才能保证最终整合的合理性，打造互动式管理模式，将ERP系统的作用最大程度的发挥出来。
人力资源论文4
摘要：现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中虽然获取了一定经济效益和经验，但不可否认的在实际发展中也存在着一定的问题，如相关的制度不完善、职员认知的不完善、缺少合理的绩效管理模式等等问题。
关键词：人力资源；绩效管理；问题；解决
国内在1990年以后就将人力资源绩效管理的理论引入到企业发展和管理的过程中，并且在不断发展的过程中逐渐占据着重要的位置和影响力，但在实际发展的过程中也存在一定的问题，这就需要企业管理者依据实践经验不断实施研究，从而依据问题设定解决方案，以此提升企业人力资源绩效管理工作的水平，优化企业的工作态度和文化内涵，从而提升企业的管理水平。本文主要是针对人力在寺院绩效管理的问题和解决方案进行研究和分析。
一、企业人力资源绩效管理基本含义和理论
1.企业人力资源绩效管理的含义
国内市场在不断发展的过程中，逐渐影响着企业的发展。企业人力资源绩效管理的基本定义主要是指沟通过程的持续发展，绩效管理在企业正常运行的过程中，职员和管理人员达成一定的协议，促使绩效管理可以有效的发展和实施，以此将今后的工作明确化，并且为工作人员和企业管理层建立有效的沟通桥梁。在理论发生的初阶阶段，绩效考核和评价工作是没有明确规定的，通过实践案例的不断的研究，对相应的理论已经有了相应的展示，有的研究学者提出，人力资源绩效评价工作是单一的、独立的、安静的，但却与管理相连，并促使管理工作有效的发展，因此两者又有一定的关系。绩效管理工作主要分为三层，组织层面、部门层面以及个人层面。组织层面主要包括组织成功的含义、影响的因素以及将成功的因素进行量化。部门层面主要包含部门在组织成功中的定义、影响因素以及关键绩效指标。个人层面主要包含定义、影响因素以及个人层面的关键绩效指标。
2.企业人力资源绩效管理理论分析
国内企业人力资源绩效管理观念在发展的过程中，相应的研究专家对其进行深入的研究和分析，其中包括绩效管理和企业的相应文化以及发展目标等。从基础理论来看，人力资源绩效管理是一个依据科学实施的管理工作，主要是将工作进行分层，包括绩效交流、计划和目标设定以及判断等多种方面。企业人力资源绩效管理对于企业处于发展阶段来说，管理方式和企业的发展有一定的联系，绩效管理可以展示出企业管理的方式，还可以调和企业发展不同阶段的工作方案。在1980年开始，企业文化是现代企业管理的理念和方式，受到国内外研究学者和企业家的关注，并且也被广泛的应用到各种管理工作中，以此成为人力资源绩效管理中重要的组成部分，特别是在当前的经济社会中。知识资本逐渐成为当前企业竞争的主要原因。优质的企业要引导职员建立不求回报的工作精神，以此将企业发展放在最前端，从而实现共同的价值观。
二、现阶段我国企业人力资源绩效管理现状问题分析
1.对绩效管理的认识不全面
建立有效的人力资源绩效管理工作是实施人力资源管理工作的重要组成部分。但在当前来看，大部分的企业在发展的过程中管理层对于绩效管理工作的认知并不完善，在实际发展过程中之间绩效管理工作停留在表层，并没有实施计划和改革。相对于企业员工作来说，绩效管理工作只是一个简单的评估工作，也就是在年末或是月末的时候上交一份绩效考核表单就可以了，以此导致企业反馈的评价信息并不完善。同时，在企业人力资源绩效管理得过程中并没有将企业发展的方向和目标进行分层，以此在实际发展的过程中工作人员无法对实际工作进行确定，以此导致工作和评价并没有落实到实际中。
2.人力资源管理机制和体系不完善
合理的人力资源绩效管理修通有助于提升员工的职业道德水准和企业发展过程中的竞争意识，还可以明确绩效管理工作的发展方向和工作内容，以此为绩效管理工作奠定有效的基础。但在实际发展的过程中，大部分企业并没有结合企业职员的特点和发展方向，设定有效的绩效管理工作。当然，还缺少相应的严谨性，从而无法为企业发展确定相应的方向。除此之外，企业的各个部门和发展目标不能达到一致，以此阻碍了企业的有效发展。
3.绩效考核指标不科学
企业的绩效管理工作是否合理主要取决于人力资源绩效管理工作是否是有效实施的，以此实现企业的战略战策，确保企业发展工作是真实可靠的。企业在实际发展的过程中存在一定的问题，其中就包括以下几点：第一，对工作人员实施的培训工作不完善。第二，管理者和工作人员之间缺少交流。第三，职员的职业规划得不到管理者的支持，以此影响工作态度。因此，设计的考核工作有助于工作人员更好的理解企业的发展方向和工作内容，以此建立有效的'沟通桥梁，促使企业和工作人员共同发展。
4.企业文化缺失，凝聚力不足
企业文化是指企业发展过程中的经营理念，也可以称之为企业发展的中心思想。企业员工只有对自身文化充分理解和认知，才能更好依据自身的知识和能力发展企业。但是依据当前的发展情况来看，国内大部分的企业对于企业文化的认知意识过于单薄，并没有意识到企业文化对于企业发展的重要性。所以，在实际发展的过程中，企业文化的引导能力和影响力并没有在企业发展中有效的实施。
三、针对企业人力资源绩效管理问题的有效解决策略研究
1.完善企业人力资源绩效管理制度
绩效管理工作体制是管理工作中最重要的组成部分，有助于确保企业管理工作可以有效的进行下去，但是在实际发展的过程中需要人力资源绩效管理人员建立有效的基础，从而为今后的工作奠定坚实基础。在实际发展的过程中，要确保人力资源绩效管理的制度是完善的，并设定具有针对性的管理工作。同时，也要确保企业工作人员对考核标准有一定的了解，从而依据实际规定和发展进行相关制度的管理和实施。除此之外，还要依据工作人呀U的呢职责和工作内容进行发展方向的规定，以此促使相关规定与工作人员产生一定的共鸣。
2.改变传统观念、提升对绩效管理的认识
企业管理者注重绩效管理工作可以提升企业人力资源绩效管理工作的有效实施。由此可见，企业人力资源管理工作人员要打破传统意义上的工作模式和思想，建立正确的绩效管理理念，确立正确的发展目标。还要建立相应的培训机构，促使企业工作人员人事到绩效管理的重要性，促使绩效管理工作的有效开展。除此之外，要利用奖罚分明的主动监管方式改善工作人员的能力。依据这种激励的方式，有助于达到考核和监督的目标，从而建立正确的绩效管理工作方向。
3.设置科学的绩效考核指标
企业在实际发展的过程中，要依据工作人员的特点和企业发展的需求不断的进行革新，制定出有效的、符合当前社会经济发展的绩效管理。在设计的过程中要结合多样化发展的元素进行，例如职员的工作特点、能力以及实际内容等进行全卖你的评价和考核。在实施评定的过程中，要依据客观、公正的工作忒度，对员工进行评估。其中，完善的评价过程主要包含以下几个方面：第一，合适的考查内容和标准；第二，明确靠的对象和具体时间；第三，符合的考察人员和方案；第四，设计科学的考察步骤；第五，设计申诉阶段等。同时，要引导工作人员建立正确工作态度，增强岗位加薪的现代化薪酬分配体系。
4.建设企业文化
优质的企业文化在企业发展的过程中占据重要的影响力和作用。在实际发展的过程中，不仅有助于为工作人员创造良好工作环境，还可以促使工作人员提升自身的职业道德素养，更为企业未来的发展奠定了有效的基础。企业人力资源绩效管理和企业的文化建设有着不可磨没的关系，因此强化企业的文化建设工作有助于提升企业人力资源绩效管理的功效作效率。同时，在此基础上企业管理者要实施相应的薪酬管理工作，对工作人员的奖罚和升降要依据实际企业发展的需求进行。在高质量的企业文化环境影响下，有助于提升企业职员巩固走的积极性，以此发展自身的特点和能力，为企业未来的发展创造优质的环境，从而面对多变的社会环境和经济。
四、结束语
综上所述，随着社会经济和社会环境的不断变化，市场竞争压力逐渐增加，企业在发展的过程中越来越注重人才的培养和应用，以此提升企业自身的整体竞争意识和工作能力，促使企业在日益竞争激烈的市场中占据重要的位置。人力资源绩效管理是企业内部管理工作中重要的组成部分，不仅有助于企业提升自身的能力和市场竞争意识，还可以提升企业工作人员的能力，发掘潜在的能力。由此可见，企业在实际发展的过程中，要重视人力资源绩效管理工作。现阶段，企业的人力资源绩效管理工作在发展的过程中还存在一定的问题，这就需要企业的管理者依据实践的经验不断的进行自我完善，从而实施更优质的人力资源绩效管理工作。
参考文献：
[1]祝龙.浅析企业人力资源绩效管理的问题和对策[J].科技与企业，20xx，02.
[2]齐子文.企业人力资源绩效管理问题分析[J].企业改革与管理，20xx，16.
人力资源论文5
摘 要：传统人力资源管理模式难以适应企业跨区域发展的需求，推广HR共享服务的理念，使人力资源管理进入“共享时代”。笔者阐述了人力资源共享服务中心的主要构成，分析研究企业构建共享服务中心的目标、组织构架、运作模式，提出在共享服务中心模式下人力资源管理在转型阶段面临的风险、关键因素及有待继续研究探讨的问题。
关键词：人力资源管理;构建;共享服务中心
随着企业组织规模的不断壮大，现代企业越来越重视将行政事务型人力资源管理和战略型人力资源管理有效结合起来，从而降低企业的运营成本、提高管理效率和服务质量，人力资源共享服务中心正日益成为管理的新宠，人力资源管理正在进入“共享时代”。
一、人力资源共享中心的构成
人力资源共享服务中心(HRSSC)是通过对人员、技术和流程的有效整合，实现组织内公共流程的标准化和精简化的一种创新手段。当企业组织规模小的时候，HR是将战略型、咨询型、事务型工作一肩挑的混合角色，其职能也按照不同类型划分为培训、薪酬、招聘、绩效等模块，从总部到分子公司层层复制，这种传统模式被称为混合模式。当组织规模和管理复杂度达到一定程度时，就会出现专业分工进一步细化的趋势，这种新模式就是人力资源共享服务中心模式，让HR从事务性工作中解脱出来，让HR团队经过合理的专业分工，从事增值性工作，真正实现战略合作伙伴的定位。在人力资源共享服务中心模式下，HR的角色也由混合角色细分成三种客户导向的角色，包括如下几方面：业务伙伴(HRBP)，扮演业务部门的顾问或客户经理;领域专家(COE)，负责设计某一领域的政策、流程、方案及技术支持，这两类角色都在做战略性、增值性的定制化服务;共享服务中心(SSC)，负责HR行政事务性工作处理，主要围绕员工需求提供相对标准化、流程化、自动化的人力资源服务。
综上所述，人力资源共享服务中心一般具有三个方面的职能：人事行政服务中心：重点在提高事务性工作的效率，确保服务的一致性和依靠服务规模降低成本;人力资源专家中心：专注于研究关键领域并提供咨询;本地人力资源服务：本地的客户化服务。
二、构建HT人力资源共享服务中心
HT是一家大型制造业，随着产业不断拓展，在国内国外成立、收购了多家分公司，发展迅猛。传统的人力资源管理已经适应不了企业的需求，虽然通过企业现有的信息化系统开展了异地多元化的人力资源管理，但不管是在管理效率还是服务质量上都没有获得成效。针对这个问题，公司认识到必须要在内部进行人力资源运作和管理模式的变革与更新;把转型重点放在关键的业务驱动上，旨在降低成本、提高效率、提升服务质量。
1.构建HT人力资源共享服务中心的目标。HT人力资源共享服务中心的构建目标为：经由集中、规模化服务，整合资源、降低成本与提高效率;从行政作业管理导向转型为咨询与战略服务导向，提升HT公司人力资本管理的价值;聚焦战略，确保HT公司人力资源战略与业务发展战略对接;从对HT公司内部服务发展至全面高效的市场化服务，构建盈利的商业模式。
2.HT-HRSSC模式的组织构架设置及基本职能。构建HT人力资源共享服务中心是从根本上对现有人力资源管理意识和职能的变革，引入基于共享服务中心的人力资源管理模型，以实现人力资源管理的新定位。
以HT公司为例，变革前，人力资源部的组织结构，见图l，每个分子公司(或业务单元)都有独立的人力资源部，履行人力资源服务和管控职能。同时各人力资源部门内部根据职能分成招聘、培训与员工发展、薪酬、绩效、员工关系等模块。 图1 变革前HT公司人力资源管理组织结构图
变革后，人力资源工作主要被分为领域专家、人事业务执行和人力资源合作伙伴三大块，组织架构相应地调整，见图2。
图2 变革后HT公司人力资源管理组织结构图
为了保证HT人力资源管理战略转型的.平稳、成功，HT公司采用分步实施的方案。保留下属分子公司人力资源部，暂时由HT公司人力资源部直接管理。让各分子公司人力资源部经理逐步转型成HRBP角色，履行业务合作伙伴的职能，具体职能介绍如下。
HT公司人力资源部的主要职能：统一部署人力资源工作;HT公司人力资源战略规划的研究与制定;加强各板块人力资源业务管控，负责考核方案的制定与实施。
HT共享服务中心的主要职能：提供标准化、专业化的人事行政事务处理;提供人力资源专业咨询服务。
各分子公司人力资源部的主要职能：分子公司(业务单元)人力资源部的工作重心将转向做好属地化人力资源业务管理，发现问题，提出需求，不断优化管理流程。
3.运作模式。当人力资源管理作为一种共享服务的模式呈现，其职责就逐步转变为对内部其他部门提供低成本、规模化、标准化和专业化的HR服务。HR部门已经不仅仅是传统的成本中心，即使它不产生利润，但至少应做到收支平衡。这种基于HRSSC管理模式在公司内部运作中引入市场竞争机制，并采用制度条例
人力资源论文6
管理学作为一门学科，诞生的时间只有短短一百多年，然而管理自古有之，高等院校管理亦是如此，有了组织就需要管理，高等院校的管理最核心的就是人力资源管理。当前高等院校的管理目的与行为，跟当前高等院校的内部环境和外部环境息息相关，高等院校需要在错综复杂的内部环境和外部环境的积极变化中寻求机遇与应对挑战。内部环境面临着高等院校涉足的领域空间不断扩大，各职能间的联系更加密切，并不断衍生新的职能功能，日益密切的加强与社会的依存关系。高等院校生源的扩招，教职员工的增加，各种资源的不断扩张，导致高等院校的管理日趋复杂。外部环境面临着知识大爆炸时代所带来的新经济发展，经济全球化所带来的知识经济的市场化，对当前我国高等教育形成了难得的机遇和巨大的挑战。当前各高等院校都不可避免的面临着市场化的趋势，办学模式受到市场机制的挑战。高等院校间在生源招录、就业指导、人力资源、科技与自己的竞争中都面临着市场化的挑战，而各高等院校见都已加强人力资源竞争做为其增强核心竞争力的关键所在。高等院校如何发挥自我优势，有效的开发内外人力资源，已经成为不可回避的议题。当前，将人本观念的高等院校人力资源的柔性管理当做刚性话管理的有效补充不断受到各界的重视。然而人本管理只能作为柔性管理获得的必要条件而非充分条件。也因此人本观念的高等院校人力资源柔性管理不能全面系统有效的考虑高校当前面临的各种战略因素，所以无法适应当前对高校人力资源管理的战略要求。正是当前高等院校的柔性管理通常体现了滞后性问题，致使高等院校对内部环境和外部环境的变化反应不够迅速。通过资源基础理念的高等院校人力资源柔性管理，从高等院校战略管理的角度描述柔性管理，从而获得人力资源柔性管理的方法与途径，最终使高等院校人力资源的柔性管理和高等院校的战略管理达到平衡匹配。当前，高校战略人力资源管理部署到各部门的具体职能体现高等院校人力资源的价值利益链条。因此，高等院校人力资源战略部署到各部门具体职能形成的整体框架和系统体系的柔性管理框架成为高校人力资源柔性管理体系。资源基础理念成为高等院校人力资源战略管理研究的基础性理论与模式，作为当前高等院校人力资源柔性管理提供全新的研究理念。
1资源基础理念的人力资源柔性管理的内涵
随着高等院校在错综复杂的内部环境和外部环境的积极变化中不断变化的发展动态，高等院校人力资源管理要主动去适应这种发展变化。高等院校人力资源管理不再是当初简单的人事管理，已经发展成为人力资源战略管理阶段。要去适应瞬息万变的形势变化，高等院校人力资源管理必须做好两个重大问题：内部匹配问题和外部匹配问题。因为内部匹配问题与外部匹配问题的解决成为战略人力资源管理中探索高等院校人力资源管理和竞争的主要方法。高等院校人力资源柔性管理程度，体现着高校人力资源管理和高校组织战略的配合度和高校人力资源管理实践的协调度。20世纪末期，战略人力资源管理不再是当初从内外环境分析为基本的战略模式，变成一资源基础观念的战略人力资源管理的战略模式与分析框架。资源基础观念是将组织的资源与能力当做异质，注重高等院校持续的竞争力优势，保证获得高等院校赖以生存的一些关键重要性资源，而这种资源务必要保证是高价值、稀缺性、无法被模仿或代替的，体现“Isolatingmechanisms”or“Mobilitybarriers”原则，即独立机制或移动障碍。经过这些系统有效的战略人力资源管理的实践衍生出高等院校人力资源柔性管理，体现的是高等院校的核心竞争力。人力资源柔性管理乃战略人力资源系统的一种有效竞争力，体现高等院校人力资源所应该具备的有效性能力，所体现的是高校有效行为的宽度和最有效能力以及柔性管理所需要的战略人力资源管理实践被有效识别、利用与开发的程度。
2高等院校人力资源柔性管理的特点
资源基础理念对高等院校人力资源柔性管理的研究，更多的来自对企业发展和管理的理论与实际那的研究，目前已经取得一定的成就与进展。然而，从总体上讲，当前不管是国内还是国外的高等院校，对高等院校人力资源管理还没有太深入的研究，更多的是通过人本观念对高等院校人力资源管理进行研究。本文通过对企业发展和管理的资源基础性模型研究，借鉴其理论运用于高校人力资源的柔性管理研究。随着当前高校内部环境和外部环境的不断发展变化，高等院校市场化的推进，高等院校人力资源柔性管理和企业的人力资源柔性管理相似，都能够给各自组织带来高价值的增值资源，让各自组织都获取持久高效的竞争优势，双方皆具可比性。所以资源基础观对高校人力资源柔性管理的重要关键性的资源特点与逻辑思维分析认为，高等院校人力资源柔性管理更应该被认为是一种技能与能力，这种技能与能力要满足四个重要关键性的资源特点。
2.1价值性特点
高等院校人力资源柔性管理的'价值性特点主要体现于让高等院校掌握快速有效的适应内外环境的发展变化的技能与能力。在可预见的、静态的环境中，高等院校的战略人力资源管理目标必须具备稳定性，使人力资源管理时间更加容易匹配内外部环境的发展变化。21世纪各高等院校都面临各方面更加无序、激烈和动态的竞争趋势，内外环境都发生着急剧的变化发展，高校战略人力资源管理目标也是不断动态变化发展的状态。因此，高校人力资源管理实践很难自动匹配高校战略人力资源管理目标，在动态变化发展的内外环境中，高校人力资源柔性管理变成高校人力资源实践是否能够和高校战略发展目标成功、有效连接匹配的关键要素。
2.2稀缺性特点
高等院校在内部环境和外部环境急剧变化发展中面临各种反应能力和速度问题，由于传动内部环境的特质制约和外部环境的固有观念的影响，并不是全部高等院校的人力资源管理皆具柔性管理。当外部环境在稳定的状态时，高等院校人力资源柔性管理的发展需要依靠传统文化和高校内部机构结构的有效整合。在静态的环境中，当前高校管理机制会使管理僵化，限制发展，使师资队伍在知识技能上缺乏柔性，难以有效快速的欢迎对内外环境的变化发展。在动态的环境中，高等院校人力资源柔性管理不但要受到学校内部传统体制的影响和束缚，更要受到外部环境急剧变化发展的各种影响。在这种复杂的内外环境下，各高等院校间的反应速度与效率差别较大，致使各高等院校间的柔性管理能力也差异较大。因此高等院校必须具备对内部环境和外部环境有快捷有效的反应能力，才能够保证获得持久的竞争优势。
2.3不可模仿性特点
高等院校经过长期的历史发展，已经形成独具个性的规范与文化，并形成日常行为规范。这些与企业相同，高等院校获取使用人力资源柔性管理技能有赖于特别的过程，在这写过程中，逐渐形成高等院校独特的学校文化。高等院校人力资源柔性管理的研究与探索，这些规则适应时代发展和调整，人力资源管理系统的建设与发展离不开对其的路径依赖。因此，当前高等院校的竞争不可能通过照搬照抄其他院校的人力资源管理系统，因为这些系统往往具有不可模仿的独特性，就算要去模仿，付出的成本代价很大，难度很高，往往邯郸学步，画虎不成反类犬，得不偿失。
2.4不可替代性特点
高等院校人力资源柔性管理，将有效促进高等院校快速简洁的去实现外部环境与自身不断发展变化的要求，促进高等院校产生持续性的核心竞争力。进行战略人力资源管理实践将有效提高高等院校实现既定目标，使师资队伍素质与能力的提升，一项伟大的战略管理的人力资源规划，有着深刻的影响。持续发挥有效的影响与作用是高等院校人力资源柔性管理的核心竞争力所在，无法用传统刻板的管理方法与教学模式来替代。
3高等院校人力资源柔性管理系统和竞争优势
资源基础理念的高等院校人力资源柔性管理的关键性、决定性资源优势，被当做是高等院校的一种重要技能，更是高等院校的重要关键的资源。然而高等院校人力资源柔性管理并非管理的根本目的和本质目标，是为了通过高等院校人力资源管理的柔性过程获取有效使用，进而获得高等院校在激烈竞争过程中的优势，乃高等院校人力资源柔性管理的本质目标。
3.1高等院校人力资源管理的柔性系统
对于当前高等院校人力资源柔性管理来说，必须在整体中理会含义和机构，必须将人力资源的系统展开进行研究。从系统角度分析，高等院校人力资源体系包括：高等院校自己的人力资源、高等院校人力资源行为和高等院校具体的人力资源实践。高等院校人力资源所拥有的竞争优势来自三方面：首先，高等院校人力资源所掌握的知识水平、技能水准与能力高低俗称人力资本池。其次，人力资源行为体现在高等院校人力资源行为，他们所掌握的拥有专业知识与技能师资队伍是否能够为高等院校创造应有的价值，取决于高等院校教职工的行为，其是否有作为，有为才有位。再次，高等院校的人力资源管理实践。一般认为，柔性管理有资源柔性与协调柔性两种说法，资源柔性通常指的是学校的资源可以被用在许多种用途，体现着资源使用的程度和掌握用途的难度。资源协调柔性通常指的是再次调整资源，全新配置资源，使其能够发挥不同战略意义的技能。不过要是只有资源的多功能用途也是不够用的，另外需要审慎这些功能用途的效果。
3.2高等院校人力资源柔性管理系统和高等院校竞争优势的关系
从当前大部分学者的观点来看，高校人力资源管理时间对高校绩效有积极的影响作用，只不过当前体制机制的影响和具体实施路径往往还不够公开公正，存在暗箱操作的现象，这些现象正式当前高等院校战略人力资源管理实践研究的关键点。结合资源基础理念的相关理论，当前高等院校人力资源柔性管理系统有三大内容：高等院校技能柔性系统，高等院校行为柔性系统，高等院校人力资源实践柔性。高等院校通过具体的人力资源实践行为衍生出高等院校人力资源柔性管理。高等院校人力资源的技术柔性系统可对高等院校的师资队伍进行培训、训练和开发，以获取技术柔性。高等院校审查学校的内部环境和外部环境，恰当评价师资队伍的能力水准，寻找师资队伍的弱点，针对性的进行培训、训练和开发，主动进行调整，取长补短。经过针对性的培训、训练和开发，能偶有效提升师资队伍的能力水准，掌握全新的技能，从而获取高等院校技能柔性。高等院校技能柔性是其行为柔性的前提，必须有具体的人力资源实践来激励和开发师资队伍，从而拓展教职员工的有意义的作为。高等院校经过柔性考核、激励等机制来促进师资队伍掌握有效具体技能，从而衍生有益于高等院校绩效在教育教学、科研开发与社会服务等项目的有效开展，进而增强高等院校行为柔性。在高等院校整个系统范围中，人力资本乃高等院校获得有效竞争优势的必要条件。高等院校人力资本只能通过具体的人力资源管理实践诞生，因此高等院校人力资本只能用高校人力资源管理实践的提升来提升柔性，通过对师资队伍的培训与开发产生有益于高等院校的绩效行为，进而提升行为柔性，从而让高等院校技能柔性系统，高等院校行为柔性系统，高等院校人力资源实践柔性三部分动态联系起来，进而提升高等院校人力资源柔性管理水平。高等院校人力资源柔性管理水平不断提升，使得高等院校的人力资源更加有效的配置与协调，在内部和外部人力资源进行有效的协调，主动配置高校人力资源和高校战略管理的协调，进而主动和内部环境、外部环境的协调匹配。这样协调匹配让高等院校更好的适应当前急剧变化的内部环境和外部环境，提高学校的效益，实现学校战略管理目标，进而获取其竞争优势。
4建设资源基础理念高等院校人力资源柔性管理新模式
高等院校人力资源的柔性管理乃当前全新的高等院校人力资源管理模式，突出全新的、为达到高校战略管理目标、获得高校竞争的优势，而进行的高校人力资源管理实践形式。高等院校人力资源的柔性管理体现着高校对其动态活动的反应能力，结合一些原有的刚性管理体制，达到阴阳调和，柔中带刚，互相联系配合。因此在现代高等院校管理上，高等院校人力资源的柔性管理必须依靠人力资源管理实践和理论所体现的内容和活动来区别以往的高校人力资源管理。因此资源基础理念进行高等院校人力资源柔性管理的构建框架，主要体现在以下四个方面：
4.1高等院校柔性战略体系
在当前内部环境和外部环境不能确定的形势下，以往的高等院校刚性战略管理体系给学校造成巨大风险。这种柔性战略管理体系让高等院校在错中复杂的内外环境变化中面临诸多挑战。柔性战略管理体系使高等院校人力资源管理的职能产生变化。高等院校的战略管理目标和其人力资源管理实践的协调匹配，让以往高校战略执行者转变成战略制订者。高等院校的战略人力资源管理将高等院校的人力资源战略行为与高等院校的整体发展战略相结合，经过提升高等院校的具体实施战略技能来促进发展战略的实现。
4.2高等院校柔性组织体系
在急剧变化的动态环境下，当前高等院校最有利的组织体系乃柔性组织体系，高等院校柔性组织体系的最佳组织结构是扁平式和网络化。扁平式的高等院校组织体系具有很强的灵活性，有利于高校对内部环境和外部环境的急剧变化做出感应，主动学习各种技能，消化新知识的人力资源管理，最大范围的优化高校内部的师资结构，使高等院校人力资源的技能柔性得到有效发挥和拓展，亦让高等院校战略人力资源管理部门的功能作用进行调整和再认识，协助高等院校的战略执行者主动转变为战略规划者与执行者双重结合身份，改变以往单纯发布命令、批示指令的功能，形成主动为师资队伍提供服务与支撑。正式当前这种变化，让高等院校内部更加有利于创设符合要求的柔性管理氛围与环境，引领师资队伍主动配合高等院校战略管理目标的转变和实现，大大促进高等院校人力资源柔性组织的建立。
4.3高等院校人力资源柔性管理实践体系
高等院校人力资源柔性管理终究是通过人力资源管理实践形成的，其柔性程度取决于高等院校人力资源的管理实践，其越具体越详实越成熟，柔性程度就越高。建设完善高等院校人力资源柔性管理实践体系必须从内部的人力资源管理所涉及的具体实践活动的柔性判断：柔性的人才流通体系、柔性的培训开发体系、柔性的绩效管理体系、柔性的薪酬奖励体系。伴随着高等院校人力资源管理实践体系转变为柔性，不可能一步到位、一蹴而就实现，需要高等院校内部达成共识、长期坚持，主动考虑实践体系现实，稳步推进体系建设完善。
4.4高等院校柔性学习体系
具备柔性管理的高等院校人力资源管理一定是学习型的人力资源管理体系，能够主动建立学习体系，系统学习提升高等院校的技能水平、知识能力和适应能力等，逐渐形成高效人力资源柔性管理的长效机制和体系，这些本身就是一种能力的体现。高等院校通过构建学习型体系，增强柔性管理，主动适应急剧变化发展的内部环境和外部环境，机动灵活适应性，增强创新与活力，不断适应当前经济社会发展的需要。
5总结
随着经济全球化的深入发展，科学技术迅猛发展，高等院校面临的办学发展环境发生急剧的变化，日趋复杂动态化，高校间的竞争极其激烈，在资源基础理念下的高等院校人力资源管理模式，对于今后高校的可持续发展，具有一定的借鉴意义。
人力资源论文7
摘要虽然近年来我国经济建设取得了飞速的发展，但由于市场经济起步晚，所以在面对国际市场的冲击时，科学的做好企业人力资源的管理工作是非常必要的。企业要不断地对人力资源管理工作进行探索，科学规划，充分把握人力资源管理的内涵，以期为实现企业的战略目标服务。
关键词人力资源管理核心加强
在经济高速发展的今天，人力资源在生产力诸要素中的地位日益地凸显，成为其中最关键、最活跃的要素。大量的事实证明，要在激烈的市场竞争中站稳住脚跟，做好人力资源管理战略规划是实现这一目标最有效的手段。人力资源关乎企业的稳定发展，然而，各行各业都存在着这样或那样的人力资源管理问题，所以要不断对这些问题进行探索，解决这些问题。基于实际情况，进行规划，制定科学、合理、有效的管理模式，如此才能很好地应对新时期带来的机遇和挑战。
一、人力资源管理规划的核心内容
1、人力资源管理战略规划的核心是要突出人在社会、经济、政治中的地位和作用。由于我国的市场经济的发展时间还比较短，市场经济体制不够健全，建立在社会主义市场经济基础上的思想解放还没有完成，所以对于人的认识还远远不够，没有充分认识到，人在生产生活中的主体地位。所以，人力资源的规划要以全局的角度考虑问题，制定出具有普遍适用性的政策制度，充分调动人的积极性与能动性。其中政策的制定关键是要处理好个人利益与集体利益，个人意识与集体意识之间的关系，合理政策的制定可以有效的使一个集体紧密的团结起来。
2、人力资源管理战略规划的核心是要注重创新。创新是一个民族进步的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力。不断进行创新是应对市场竞争力的需要，也是企业长远稳定发展的必由之路，通过对企业的.主体——人的激励，能有效激发他们的创新热情与创新欲望，也就是把握全局，拥有战略眼光，从企业整体角度进行整合：首先，从基本管理层面进行整合激励。完善管理制度，规范员工的行为，指导员工在规定范围内从事各项活动。建立健全薪酬管理制度，奖励优秀的员工，提升他们的工作积极性与工作热情。塑造一支拥有战略眼光，能够实施战略决策的团队，根据企业的战略目标，设计企业组织结构，调整企业生产经营结构，确保企业内部形成一种高效、和谐的运营环境。其次，从产权制度层面进行整合激励。在企业内部形成一种良好的尊重人才的氛围，鼓励员工参与企业的日常生产经营管理中，提升员工在企业中的主人翁意识。通过将企业的发展与员工切身利益紧密联合起来的方式对员工进行激励，提高他们对企业奉献的积极性。最后，从企业精神层面进行整合激励。这就要企业拥有自身所特有的企业文化，形成独具特色的核心价值观和经营理念，以培养员工形成与企业发展相匹配的思想观念，并以这些观念去指导员工生产，这是一项艰巨的任务。
企业进行人力资源管理规划要充分把握好其中所包含的主要内容，设计出适合企业自身发展的规划方案，如此才能很好的在企业发展进入新时期有一个良好的开端。综合分析国内各行各业的人力资源规划，和国外相比有很大的差距，这是由于我国基本国情所决定的，也是国内企业领导集体的重视程度不够造成的，总结企业出现的战略规划问题，对于出现的问题，企业要及时的改正。
二、企业人力资源管理工作中存在的问题
1、人才在企业发展中的重要作用未被认识，表现为企业招聘人才的盲目性，不合理性，招聘的人才脱离企业自身发展实际，对于人才的获得和人事的安排，没有长远发展的眼光，经常是在职位空缺时才急于寻找专业性人才，有时求而不得，便退而求其次，这会损害到一些人才的积极性，对于企业的奉献不再那么积极，同时这也使得企业更容易失去人才，并且企业的生产效益变得低下。
2、企业缺少系统的培训，许多企业照抄照搬别的成功企业的培训方法，对于员工进行培训时，没有从企业自身实际情况出发。甚至有些企业为追求最大利益，一些员工未经过岗位的培训便开始上岗，企业这种把岗前培训当做一件可有可无的东西，虽然在短期能迅速获得效益，但从长远发展角度来看，这并不利于企业的长远发展，在以后的生产经营中会酿成很多差错。
3、企业的激励约束机制不完善，表现为人管人、人管事，而不是用制度来管人管事。企业没有形成一套有效的激励制度，激励员工一心一意为企业谋发展，只是通过短期的高薪试图留住自己需要的人才。然而真正有才能、有理想、有抱负的员工，不会因暂时报酬便安于现状，他们追求的是成为企业发展的骨干力量，成为企业发展的推动力量。同时，有些企业对于员工的监督过于严格，使得企业与员工之间没有感情的联系，只是简单的利益关系，完全没有人情味可言，员工无法在企业中产生归属感与主人翁意识。对员工苛责使得在企业内部很难形成一种凝聚力，同时由于晋升制度的不合理，在看不到任何希望的情况下，人才的流失成了必然。
4、员工考核制度不完善，对于员工的考核很大程度上依赖于企业主管的个人看法，无法做到公平、公正。在员工看来努力工作却不如主管的一句话，这样就打击了优秀员工的积极性，同时一些工作效率低的员工因为和主管熟识便可以躲过处罚，这就变相的鼓励、纵容了他们的行为。这样的企业不能让优秀员工看见发展前景，企业必将在激烈市场竞争中一败涂地。
我国正步入新时期，科学技术的发展成为推动企业发展的原动力，做为科学技术的载体——人的作用就应该被企业更加的重视。通过对国内国外一些大型的成功企业的分析，人力资源战略规划应该从以下一些方面进行改革和加强。
三、实现战略目标的策略
1、变革现有的管理体制，新时期面对知识经济带来的挑战，要突破旧的思维模式和运作方式，进行革命性的创新。在企业中要培养员工的主人翁意识，满足员工参与管理企业的愿望，领导者要转变角色，不只是简单的监督、控制、下达指标，要转换角色为指导激励员工，组织员工能够参与学习并施展他们的各项才能，以充分调动做为知识和技术载体的人的潜能。
2、企业要改变现有臃肿的机构，现在我国大多数企业内部管理层次过多，协调不畅，造成了信息传播渠道的极其不畅通。知识经济时代要求每一个员工都能掌握全局的发展动向，加强企业内部员工的沟通，达到知识交流、学问共享的目的，信息络的全方位覆盖能够使得员工在了解全方位的信息之后，群策群力，综合多方面信息，为企业的发展寻找到一条最佳的发展路径。
3、要加大对在职员工的素质培训，将企业转变为学习型组织，形成浓厚的学习氛围，能够提升职员的科技文化素质，发挥以智能为核心的人力资源的潜能，有效的提高企业的综合实力和市场竞争力。企业根据人才的特点或者他们所在岗位的特殊性，进行实用性、注重能力的技能培训。从企业角度考虑，企业可以结合自身的发展需要，完善专业技术人员和管理人员的岗前培训、任职培训、知识更新培训和专业技术业务培训制度，培养自己需要的人才。同时从员工角度考虑，通过培训不断的充实自己，成为企业中的骨干力量，与企业的发展息息相关，如此自己的生活才能有所保障。企业要形成一套科学合理的培训体系，运用战略的眼光，通过管理手段，对企业员工实施长远的职能培训和技能开发。
4、要发挥薪酬福利制度的激励作用，坚持以市场为导向，建立健全合理的人才薪酬体系，提高企业在人才市场的竞争力。建立与人才成长相配套的薪酬增长机制，薪金的发放金额根据在于员工对企业贡献的大小，对于优秀的人才要给予最顶尖的报酬。建全完善的奖励制度，完善各类优秀人才的奖励制度，树立一些优秀典型，从优秀的员工中，评选出青年骨干、优秀技术能手等进行表彰，树立模范带头作用。建立与业绩挂钩、鼓励创新的人才激励机制，对做出突出贡献的，业务能力强的人才，给予重用、深造等激励。日常生活中多多关心职工生活，时常与职工谈心，与职工联系好感情，培养职工的主人翁意识，在职工与领导之间形成一种和谐的氛围，有助于提高职工的工作热情。
人力资源管理战略规划的良好与否，关系到一个企业能否在激烈的市场竞争中立于不败之地，也是企业健康发展实现未来战略目标的保障。人力资源规划要深刻把握人力资源管理的内容，变革以往不适合模式，改进和加强现今的管理模式。新时期下的经济一体化给企业带来了机遇和挑战，只有不断的对企业人力资源管理战略规划进行探索，才能很好的把握住发展机遇，迎接各种挑战。人力资源管理规划要做为企业日常工作中的重中之重，是每一家企业都应思考的问题。
参考文献：
[1]王鑫论人力资源管理中的“战略性激励”人力资源。
[2]罗的庆知识经济时代下的人力资源管理规划策略。
[3]邹清选人力资源管理创新初探湖北社会科学。
人力资源论文8
一、引言
我国企业重要的资源就是人力资源，人力资源是企业最宝贵的财富，合理利用资源，对企业的发展具有十分重要的意义。人力资源的管理能够在一定程度上影响着企业在市场的地位。虽然我国的一些企业在人力资源管理方面进行了相应的改革，但是改革的效果并不是很明显。因而探究人力资源的高效管理，对企业的可持续发展具有十分重要的作用。
（一）企业人力资源管理上存在的主要问题
1.企业绩效考核评价机制缺乏科学性
在一家成熟的现代化企业中，人才就像是一间房子的地基和顶梁一样至关重要。正是因为其具有不可替代的作用，所以在我国有很多企业不惜花费大量的时间和精力去学习和借鉴相对成熟的人力资源开发与管理，并且为企业的规范化制定了一系列的管理制度。然而一味地跟风效仿并不适合一家成熟企业的长远健康发展，由此产生很多问题，诸如执行力度不够大、监督机制不够严等，都会导致企业在绩效考核评价机制上举步维艰，很多方案因为执行困难而无法进一步实施。
2.薪酬待遇机制不健全
很多企业在自身快速发展的同时也出现了很多不可避免的问题，薪酬待遇就包括在其中。就目前而言，我国大部分企业所建立的薪酬待遇分配制度都不健全，上层领导者对企业内部职工所做的绩效评估大都建立在企业规定目标下，职工对所分配工作的服从和完成效率的基础之上。因此，这种短板使得企业刺激职工的手段逐渐演变成晋升职务、年终奖励以及工作提成等基础的奖励方式。很明显，这种带有明显缺陷的绩效评估不仅打击了职工的工作积极性，而且也不能很好地发掘员工的工作潜能；同时，监督机制、约束机制与激励机制的不健全，同样会造成人才的大量流失，进而对整个企业的生存和发展都带来严重的损失。
3.培训工作不充分
在职工的培训工作中，员工与企业的实际需要这两者之间实际上并没有直接的联系，即培训课程与工作需求产生脱节。如此下来，培训工作就显得没有丝毫实际成效与价值。而这种不到位的培训工作又会使得企业的员工素质整体下降。此外，由于自身的管理缺陷，我国的很多企业缺乏系统性与连续性，员工的自身能力与企业的利润往往成反比。这些问题一方面是因为企业的培训方式仅为相对传统的师徒教学，普通的职业技能学习在很大程度上制约了员工自身素质的提升；另一方面，我国企业关注的重点往往都是短期的经济目标，而这种职工培训又不可能带来短期的经济回报，所以在这种情况下，企业不得不缩减甚至是取消在职工培训上的投资，以免企业的利益受损。这种带有恶性循环方式的管理观念使得我国的很多企业在员工培训工作上准备得不充分，人才和资源的双流失自然就使得员工的整体素质得不到提高。
（二）企业人力资源的高效管理策略
企业若想在激烈的市场竞争中保持自己的优势地位，就必须注重人才这一核心要素。注重人力资源的开发工作，从企业的自身状况出发，制定出适合本企业发展的人力资源高效管理策略。
1.推行高效人力资源管理策略，规范人力资源
管理工作人力资源管理包括两个方面：一方面要明确企业的目标，根据企业的目标制定相关的项目策略，进而采取一定的方法实施，对人力资源进行合理的布局。另一方面是有人员的招聘、培训、绩效考核、人员的解雇等。可以根据这些内容，对要实施的方案进行系统的规划，然后采取一种循序渐进的方式进行，将人力资源管理的核心理念融入到企业的工作中，真正实现人力资源的高效管理。
2.建立学习组织，提高职工学习能力
随着知识经济的到来，传统的人力资源管理已不适应当前企业的发展，所以企业人力资源管理要跟紧时代的步伐，持续不断的学习，这样才能保证企业的持续发展，跟紧时代发展的潮流。学习组织是利用不断的学习、不断的努力，从而使得自身不断提高的一种组织形式。在市场经济条件下，企业之间的竞争日益激烈，企业如何取得优势地位，是许多企业所面临的问题。而解决这一问题最有效的方法就是拥有较之竞争对方更高效的学习能力。在人力资源管理的问题上，中小企业应采取这一方式，组织企业员工进行学习，培养不断学习的观念，努力提高员工的综合素质。
3.构建差别式培训机制，利用多样性培训方法
不可否认的是，职工素质水平的高低在很大程度上影响着企业的综合竞争能力，但是通过安排时间定期地进行职工的培训就能够有效地提高职工的整体素质水平。因此，我国中小型企业一定要重视对于职工的.培训。此外，企业可以结合实际情况建立培训机制，在条件允许的前提下，做好培训规划。培训的对象可以锁定为基层的职工，将这些职工的岗位的具体需求作为培训的参考，安排好固定的时间对相关人员进行专业技能以及各方面知识的培训；而对于骨干职工以及企业中比较重要的人员，企业可以结合实际情况适当地进行高难度的、高技术水平的培训；对于企业早有规划需要培养的员工，培训的内容应该更加侧重于企业管理方面的内容。通过差别化的培训方式，可以较为有效地避免局势的混乱，也能够在很大程度上降低员工的培训成本，从而能够为企业节省更多的资金，减少企业由于人员的流动而导致企业面临较为严重的经济损失；此外，这种模式的培训也能够演变成为一种激励的方式，更加有利于企业创造更多的高素质、高技能的人才。
4.构建完备的企业用人和奖惩机制
企业要想对其人力资源进行管理，必须要建立完备的企业用人和奖惩机制，以此来加强对人力的规划与安排。构建完备的企业用人制度要实现以下方面：第一，企业在用人方面要实现公开招聘选用人才。要坚持公平、公正、公开的原则选人，严禁任人唯亲、任人唯贤，防止裙带关系的发生，要通过这种方式选用德才兼备的人才；第二，在招聘的基础上，对各种人才进行合理安排，将合适的人安排在合适位置，从而将每个人的潜能和优势发挥出来，这样才能激发员工的创造性，从而实现工作的最优设计；第三，实现用人的竞争上岗制度，将职位与员工人数进行匹配，去除绩效不高的员工，实现工作间的竞争制度，从而提高员工工作积极性，同时达到优化组织，优胜劣汰的目的；第四，要实现不同岗位人才的流动制度，这样才能使员工充分了解各个部门的运作，从而优化资源配置。建立奖惩机制首先要坚持绩效评估的办法，这就要求严格坚持按劳分配为主体，多种分配方式并存的分配制度，建立完备的绩效评估体系，用奖励来调动员工的工作积极性，来激发员工工作的创造力。第五，要建立完备的企业文化，从而增强员工对企业的认同感和归属感。这就要求企业要对自身的思想组织、知识机能，管理能力等各个方面都要进行管理，形成企业不可分割的企业文化，从而加强员工的主人翁意识，进而增强员工的工作积极性与创造力。最后是对企业员工的培训教育制度，企业单位要以职工自身职责规划为依据，提供适当的非物质激励。为员工安排一些积极的教育机会，例如海外交流、工作交流、暑期培训、教育机构培训等方式均可加强对职工能力的提升，从而实现员工的自我价值。
二、结语
综上所述，我国大多数企业的人力资源管理在地位、受重视程度以及专业性和功能性等方面还存在明显的短板和缺陷，在现有阶段与西方国家还存在着较大的差距。而且由于现阶段我国的人力资源管理的相关部门并未能充分发挥积极作用，因此企业在自身的发展过程中必须要随着周围环境的不断变化而进行相应的改变和革新。因为以前那种分散不集中的人力资源管理既不能有效地传递市场信息，也不能对市场做出快速反应。只有在科学管理人力资源的分配和处置的情况下，才能够使管理者更为直观地了解外部世界，企业员工才能在工作中充分发挥积极性，这种改变，不仅能体现企业人力资源管理的整体合力，而且更能够凸显出在激烈的市场竞争中企业的潜在优势，也有利于企业自身的长足发展。
人力资源论文9
1信息化在企业人力资源管理应用中存在的问题
1.1部分企业对信息化在企业人力资源管理中的作用认识不足
随着信息化的到来，很多大企业已经意识到信息化在企业人力资源管理中应用，但是绝大多数的小企业都对信息化的认识存在着很大的不足，或者说有的企业在使用的时候也存在应用不足的现象。没有统一的组织管理方式，人力资源管理部门几乎还停留在使用时再开发的状态，同过去的传统方式几乎没有什么区别，这使得大量的企业人力资源信息得到不到更新，而且比较散乱，没有起到信息化应用的作用。
1.2大多数企业缺乏专业人员，人员信息化使用技术水平不高
虽然现在很多企业都引进了专门的人力资源管理人员，促使企业人力资源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企业管理人员的计算机水平都不是很高，因此，对信息化在企业人力资源管理中的应用作用还没有完全掌握，导致信息化系统的大部分功能处于待使用的状态。
1.3信息的安全化在企业人力资源管理中没有引起注意
目前，信息安全成为全球范围内重要的话题，企业人力资源管理部门作为信息高度集中的部门，理应妥善保管好这些信息，数据的信息安全是企业人力资源管理部门在实现管理方式信息化过程中必须认真考虑的一个问题。人力资源管理部门聚集着企业的大量信息，一旦这些信息泄露将会给企业造成巨大的损失。
2解决目前信息化在企业人力资源管理中存在问题的对策
面对目前信息化在企业人力资源管理中存在的问题，笔者结合自身的经验，给出2条解决的措施：
2.1加强人力资源管理人员信息化使用水平
企业人力资源管理人员掌握着企业的'核心，对企业做出正确的决策具有很大的影响。
2.2强化企业人力资源管理中信息的安全性
安全性是企业存在的前提，企业和个人的信息决定着企业的未来发展和企业的信誉。强化企业人力资源管理中信息的安全性是每个企业都迫切解决的问题。安全性因素应该纳入企业人力资源管理的范畴，应妥善处理企业的各种信息。综上所述，信息化在企业人力资源管理中的应用对企业具有重要的意义，企业应该结合自身的实际情况不断地实行适合自身发展的信息化人力资源管理模式，从而促进企业的发展。
人力资源论文10
1需要层次理论
一般说来，在满足较高层次的需要之前，必须首先满足较低层次的需要。当一种需要得到相对满足后，本身推动的力量就被减弱，追求更高一层次的需要就成为个体新的动力。通常情况下，个体的需要都是逐层向上发展的；但由于客观条件的变化，会使需要层次产生跳跃性的变化，也即特殊情况下，低级需要部分的满足时会有高级需要产生。人的需求是一个不断动态变化的过程。
2运用需要层次理论需要注意的几个问题
企业在人力资源管理实践中，要从整体战略出发，充分考虑员工的需求包含的五个不同层次，有针对性地制订符合实际的各种人力资源管理措施，充分挖掘员工潜能，将人力资源转化为人力资本，更好地促进企业和员工的共同发展。在运用需要层次理论指导企业的人力资源管理实际工作时，企业管理者需要注意以下几个方面的问题：
2.1首先要做好员工的实际需求调查
员工需求是多样化的，存在着较大的差异。不同员工有不同的需求，同一员工不同时期的需求也是不一样的。在企业制定人力资源管理措施之前，企业管理者第一步要进行的工作就是员工需求调查，了解实际情况，弄清楚员工的实际需要的现状。只有这样，才能真正从实际出发，达到预期的效果。
2.2针对不同层次的需要制定对应的人力资源管理政策
需要层次理论指出，人们的需要分为五个层次。我们要尊重员工需求多层次化的现实，任何一个层次的需求我们都是不能忽略的，对企业的长期健康发展都具有不可替代的意义。在具体的操作中，企业管理者应该有针对性地制定与各个层次相适应的人力资源管理措施，不能无视客观规律的存在，搞一刀切，片面追求一致性。
2.3必须充分考虑到高低各个层次的需要，做到统筹兼顾
低层次的需要是要求最强烈的.，必须首先得到满足，高层次需要的产生有赖于低层次需要的满足。只有满足较低层次的需要，高层次需要才能发挥激励作用。同时，高层次的需要是员工进一步发展方向的要求，关系着企业的未来。人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。企业管理者制定和实施人力资源管理政策时，必须统筹兼顾，充分考虑到高低各个层次的需要，使企业保持长久的活力。
2.4有针对性地根据个体的主导需要进行激励
在一个企业内部，员工的年龄、性别、学历、工作经验、个人能力各不相同，这就决定了企业员工的需要不会处在同一个层次上。对新员工来说，生理需要、安全需要、社交需要往往占据主导地位。对有经验的老员工来说，受到重视和尊重，能够充分发挥自身的潜能进行自我实现，往往是更重要的方面。对于即将退休的员工来说，可能更关注未来的保障问题，寻求稳定的依赖，安全的需要又占据了上风。作为企业的人力资源管理人员，要充分掌握每位员工的主导需要，正视个体差异，因人而异有针对性地实施人力资源激励措施。只有这样，才能抓住问题的关键，既能满足员工的需要，又能实现企业的预定目标，实现双赢。
2.5人力资源设计时要注意中高层人员与基层人员需要的差异
在企业内部，当管理者的地位在组织中得到提升的时候，其低层次需要的重要性会越来越小，而高层次需要的重要性会越来越大。高层管理人员经常面临着有挑战性的工作，有较多的机会展示自己的能力，满足自身高层次需要的程度途径会更多一些。与此同时，基层员工较多地从事常规性质的工作，满足较高层次需求就相对困难一些。企业在进行人力资源设计时，尤其是中高层岗位的设置时，一定要考虑到高级管理人员自我实现的需要，赋予其与能力匹配的挑战性任务。
2.6要注意尊重员工，引入员工参与对企业的管理
需要层次理论指出，人受到尊重与重视越多，就越愿意在工作学习中发挥个人的主观能动性。所以企业管理者应该学会要尊重员工，在企业进行重要决策时引入员工参与管理，征求员工的意见，重视员工提出的各种合理要求，并虚心采纳其中的合理建议。这样做具有以下好处：一方面，使企业的管理政策从实际出发，增强了政策制定的合理性和实施的可操作性；另一方面，使员工在参与管理的过程中感到自己被人尊重，得到企业的认可，增强了员工的主人翁意识和归属感，激发他们的工作热情。
2.7人力资源的管理是一个动态的过程，而不是一成不变的
人的需要充满了差异，在不同的企业、不同的时间段、同一企业的不同员工，会有不同的主体需求。同时，人的需求满足也是一个弹性的过程，一种需要基本满足以后，立即会产生另一种或多种需要，而且随着条件的不断变化，这种需要的满足感也不断下降，甚至变成不满足。这就要求企业对员工的人力资源管理必须是动态的和持续的，要做到按照“了解需求、制定人力资源管理政策、实施激励、效果评估”的路径不断进行循环。企业在激励和留住人才的时候，应当做到及时跟踪调查，注意他们需求的动态变化，及时调整人力资源管理措施，这样才能真正留住想要的人才。
2.8要注意把企业的总体发展目标与员工的个人发展目标结合起来
企业与员工的关系是相辅相成、荣辱与共的，企业总体发展的目标与员工个人发展的目标在本质上是一致的。企业是由一个个的员工组成的，从某种意义上说，企业发展目标的实现是所有员工个人发展目标实现之和。个人发展是企业发展的基础，员工得不到到充分发展，企业不可能实现全面的发展。同时，企业又为每个员工提供了展示自我的空间和舞台，为员工的发展提供强大的支持，是员工个人发展的坚强后盾。员工把个人的目标附着在企业的总体目标之上，通过企业可以更方便、更轻松地实现个人的抱负，完成自我实现。但是，每个员工又都是独立的个体，有其特殊的需要。
人力资源论文11
一、当前成本过程控制问题思考
依据企业经营管理任务和目标，成本过程管理在目标定位、管理方法、责任落实和风险控制等方面，仍然需要不断进行修改资源管理论文。
--思考之一，各级、各管理部门、各业务环节，没有形成成本管理统一目标，导致过程管理失衡，影响了管理效率和经营效益的提高。按照油田开发、生产运行流程对照成本管理目标定位，勘探投入目标定位在油田持续发展，影响企业整体运营，企业经营效益源头储量规模、储量效益缺乏后续全过程的评价；开发、投资、生产组织、成本的目标定位，在各级单位、部门分化成不同管理目标，在经营管理过程中突出体现在开发争区块、计划争投资、财务争成本、生产争项目，其结果是分部门指标不断进步，经营效果不佳的情况。如何在业务、效率、经营、效益等目标确定统一定位，全过程执行目标定位，才是真正改善成本过程管理的根本。
--思考之二，油田开发、生产业务管理与成本管理密切程度依然较低，成本标准化建设依然是一个长期任务。从全面预算管理方法在油田企业推行以来，零基预算、全员成本目标管理、系统节点管理等无一不是向业务管理成本流程化、标准化进行努力和探索。但在实际实施过程中，缺乏系统、有效的成本管理控制方法和标准模型。一是缺乏从储量、开发、工艺到生产运行全过程的效益（效率）评价、决策管理方法和标准；二是业务成本（预算）与专业管理流程、标准的联系程度依然不足，各专业流程管理标准、标准成本管理模式仍然不够成熟。
--思考之三，责任管理、风险管理配套在成本过程管理中还未能发挥应有的警示、监控作用。目标定位的缺失，是风险、责任监控不到位的源头，成本标准化管理的不成熟造成风险、责任监控的不落实。各级单位、专业系统在责任、风险落实程度上决定了成本过程控制的.力度和效果。
--思考之四，成本过程、经营成果考核目标、方法不完善，弱化了成本过程管理的效果。一是管理目标、专业管理考核标准体系不完善，不能涵盖生产经营全过程，形成管理真空带；二是考核缺乏效益（效率）评价机制的引入，短期行为无法反映油田企业经营全过程；三是全方位的责任对等考核机制不完善，纵向上组织机构、横向上专业系统的考核覆盖程度，满足不了责任对等管理控制目标。
二、实施“四项”目标管理，实现最优成本过程控制
根据当前成本管理现状分析，在构建有效成本管理体系过程中，将“效益、标准、规范、执行”四项目标管理贯穿于企业生产经营全过程，是实现成本过程控制最佳、最优管理的根本保障。
（一）构建“业务、效率、经营、效益”企业目标管理体系
从油田勘探、开发、生产到经营、财务管理，油田企业各阶段、各系统都应该确定以“业务、效率”为重点的最优目标管理，以“经营、效益”为核心的最佳目标管理，并将最终目标定位于实现效益最大化。
--勘探、开发过程成本控制目标体系，在遵循油田规律，优化油田勘探、开发业务、效率管理的同时，要建立对应产量的储量、开发动态的长期规划目标，综合国内外经济发展、市场变化等因素，建立油田储量、产量、资产经营、效益长期规划目标，实现以油藏为基础的经济效益目标控制管理。
--生产运营成本控制目标体系，在既定储量、开发规模目标管理的基础上，面向油气区块、资产、工艺配套、组织等资源对象，以油田工艺、生产运行为重点，通过建立各专业系统成本目标控制，形成各级、各油藏单元“生产运营阶段”效益管理。同时，根据勘探开发动态目标调整和优化，不断修正生产运营成本控制目标，形成油田寿命期全过程效益目标管理体系。
（二）构建以“系统节点管理”为核心的过程控制标准管理模式
系统节点管理立足油田开发生产流程和标准，对应成本管理目标管理，在具体运行过程中仍然存在生产、成本等管理联系不紧密、生产与成本标准没有统一的问题。因此，需要按照“效益”目标管理加强方法研究，形成成本过程管理标准模式。
--建标准管理流程，按照勘探、开发、生产、经营流程，将成本管理控制点分解细化到生产流程控制点中，按照“效益”目标为核心、“效率”为辅助定位各专业系统管理标准流程。
--建标准业务成本，依据近几年成本动因研究成果，引入储量成本、投资成本、油藏经营成本等效益目标管理，将固定成本（折旧-储量、投资）、人工成本（人力资源）、生产成本（以资产、工艺为对象），按照标准消耗量、标准成本，建立各采油厂、各油田（区块）标准成本指标体系
--建标准控制，依据标准管理流程、标准业务成本，分油田开发阶段、分系统系统，依据控制目标、控制指标，组织实施标准控制管理。
（三）构建以“风险内控管理”为重点的规范控制管理
以企业经营风险控制、内部规范运作为重点，按照“效益”目标、标准成本管理思路，延伸成本风险内控内涵和外延，综合分析、丰富管理方案，建立完善成本过程风险控制。
--引入油田综合效益风险控制管理，将油田勘探、开发、生产运营决策、评价纳入风险控制，分开发阶段、分系统建立风险控制管理方案和流程。
--依据成本过程标准化管理，细化各系统成本风险控制点，并将责任逐级落实到决策层、业务管理层、业务执行层，并不断深化专业审计、专业稽核、专业规范管理，切实实现成本控制过程中的规范管理。
人力资源论文12
摘要：本文分析了建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，并结合现代人力资源管理理论，提出如何加强国有建筑企业人力资源开发与管理的对策和建议，供大家参考。
一、前言
建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。现代企业之间的竞争是综合实力的竞争，归根结底是人才的竞争。当前，我国许多国有建筑企业由于长期受到计划体制的影响，人力资源的开发与管理工作大多还停留在传统意义的人事管理上，很大程度上制约了企业其他资源的有效利用，影响了企业的发展。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑企业人力资源的开发与管理进行了探讨。
二、建筑施工企业人力资源管理中存在的问题
企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求，主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；劳动就业体制处在转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；人力资本投资严重不足。人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。
企业产权名存实虚，企业经营者与企业利益不紧密相关，缺乏把企业办好的最基本的利益冲动。大多数经营者由行政任命，缺乏职业经营者的理性，对改善企业经营的理念、措施被动接受。行动迟缓，如大多数企业尚没有成立真正意义上的人力资源部门。
领导更换频繁，导致企业行为明显短期化，只重眼前利益。即使制定了企业长期发展战略目标，也不能保证它在下一任内的延续性，相应地企业更缺乏支持战略实现的长期人力资源规划。
领导者本身的案质和管理水准亟待提高。在建筑施工企业，人力资源尚处于理念传播阶段，对人力资源管理的引进，又较普遍地模仿抄搬西方经验，只是简单地嫁接一些技术工具和工作程序，忽视或没有意识到与民族文化、行业特征及企业具体情况的结合。
企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。
人力资源开发尚未形成制度化和规范化，重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感。缺少员工成长与企业发展的良性互动机制，良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。
人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进，很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况。没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。
三、改善建筑施工企业人力资源管理的方法
人力资源作为企业最重要的资源，其管理不能局限于人力资源部，它应该贯穿于企业整体管理。企业战略的实施应该得到人力资源战略的支持，因此人力资源应站到企业综合系统的角度进行管理，从组织结构、企业文化、企业人力资源管理制度方面改善人力资源管理．
规划管理。人力资源同其它企业的经营行为一样，需要人力资源经理投入的最重要的一件事就是规划。只有详细而系统的由人力资源项目有关成员参与的规划才是人力资源管理成功的唯一基础。当实际情况发生变化时，人力资源管理者应能制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划应该成为人力资源经理的一项重要工作内容。在高级管理人才普遍短缺的情况下。应该仔细规划制定高管的数量及薪金，以获取更多的人才。同时．避免某项目人才过剩现象。并制定应对风险的计划。使人力资源、特别是高级人才资源能够与公司的发展保持相同的步伐。
塑造好的企业文化。管理和技术是企业前进的轮子，而企业文化则是企业的翅膀。这里强调了管理和技术的重要性，而且更加强调了企业文化的重要性。好的企业文化，能促使员工产生文化认同及强烈归属感，使企业士气高涨，为企业提高绩效，保留优秀员工及吸引外面的优秀人才起着很大的作用。目前，很多企业难以留住人才的原因就是没有好的企业文化。颓废的、消极的企业氛围，以及低俗的文化很难让优秀员工产生认同感，继而影响员工绩效。
设计合适的薪酬制度，以及科学的绩效评制度。提供合理的薪酬是吸引和留住人才的重要环节，设计合理的薪酬制度要考虑到企业的战略及企业的经济实力。现在建筑企业管理层和劳务层相分离，必然导致企业战略的不同。不同战略需要不同的人员结构，薪酬制度要考虑到各种员工不一致的需要，企业经济实力也决定企业是否提供较有吸引力的薪酬。
从施工企业的员工构成看，一般包括经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员。薪酬设计应该考虑层次性，薪酬同个人的岗位业绩和企业的.经营绩效联系起来。发挥市场决定工资的机制，参照市场劳动力定价，确定员工薪酬水平并区分不同员工薪资收入的差距，保证薪酬制度在组织内部的公平性和在市场上有竞争力。
有效地实施绩效薪酬制度对于任何企业都是一种严峻的挑战。通过公正、公开、合理的途径来定义和评估业绩，将个人绩效与广义的绩效奖金、奖励制度挂钩。据此为确定员工报酬提供基础，为人事调整提供依据，为人员培训提供指导。
建立规范的职工绩效考评体系，首先要建立明确、统一固定的考核评价标准。也就是说，测评者要在一个公开、公平、公正、统一的标准环境下参与考核，只有这样的考核才具有实际意义．其次，要以被考核人的具体工作业绩为考核基础，抛弃管理者的个人感情色彩，允许被考核人进行自我评价和陈述。
对员工进行有效培训。培训作为人力资源开发的手段，对企业及员工自身都有很重要的意义。培训包含以下几个内容：①培训目标的确定。企业对员工进行培训，主要目的就是提高组织绩效。企业要首先根据企业战略确定需要员工具备什么技能，怎样获取拥有这种技能的员工。对内部成员进行培训来获取合适人力资源是很有效的方法。其次，根据企业需要结合员工的意愿，确定哪些员工需要培训。这样做有利于达到培训的目的，也能更有效的激励员工。经过这一过程，企业就确定需要对谁进行什么培训了。②培训实施的过程。首先确定培训方法，培训的方法有在职培训和脱产培训。不同方法适合于不同的技能培训。其次，向员工说明培训的效果要求及考核标准，这样就能保证培训不流于形式。最后，在培训的不同阶段对培训员工进行培训效果考核。
认真执行方案。由于牵涉到的因素太多，企业变革往往会遇到很大的阻力．人力资源管理作为企业管理的重要一环，它的任何变动都将受到部分人的抵制。全盘考虑制定好变革方案后，企业管理者就必须彻底执行方案，不能因为暂时的不顺而否定方案。适时地考核方案实施效果，对实际效果与计划效果进行比较，不断的改进方案或方案的执行。只有经过科学的管理变革，建筑施工企业才能从劳动密集型、管理落后转变成技术密集型、管理科学的有生命力的现代化企业。
结束语
人力资源是知识经济时代的第一资源，是企业生存发展的必备资源。企业的发展，要靠人才，要靠人力资源的优化配置。企业管理者要注重与员工的情感交流．使员工真正在工作中得到心理的满足和价值的体现，进一步推动企业向前发展。
人力资源论文13
摘要：经济全球化的发展，迫使企业在管理上必须同时代接轨、同世界接轨，一些先进的企业开始创建自己独特的管理方法，以此促进企业人力资源的优化配置，促进企业的长期发展。本文对儒家思想在企业人力资源管理中的运用进行分析。
关键词：儒家思想；企业人力资源；运用
儒家思想是我国重要的哲学思想，运用在企业管理、学校教育等多个方面，它能够调节人的心理还能提升人的内在修养，在我国文化发展中处于核心地位。儒家思想涉及仁爱、和谐、以及中庸、因材施教等等，核心在于仁者爱人，这些思想在在现代人力资源中被运用非常广泛，极大的促进了我国企业的成长和进步，从而为国家经济增长贡献了力量。
一、试论儒家仁爱思想对人力资源管理促进作用
儒家仁爱思想和企业人力资源管理具有一定的联系，儒家思想中对仁爱之心和人的价值有重要体现，强调在一切活动中以人为本，发挥人的作用，突出人的价值，认为人民才是国家持续发展的根本，提倡仁者爱人。人民可以在治国兴邦中发挥积极作用。孟子思想中一个非常重要的方面是“天时地利人和”，因此可以发现人在在管理中的重要作用。总之，从儒家思想中可以看到人的重要性，强调人的不可代替性。那么在企业管理中，不仅仅要考虑企业的经济效益，还要考虑到为企业创造利益的人的价值。一些企业因为对工作人员不够重视，所以使人员的积极性没有发挥出来，阻碍了企业的发展和进步。而利用人本思想进行企业管理可以最大限度的解决这种问题。以人为本的管理，在现代企业人力资源优化配置方面具有非常重要的作用，企业要在尊重员工的基础上，爱护自己的员工，关心员工的工作与生活，让员工在企业中拥有幸福感和归属感，由此提升他们工作的积极性，提高工作效率[1]。
二、试论儒家的和谐思想与企业人力资源管理的联系
儒家思想中关于“和”的观念有很多阐释，以和为贵，强调内仁外礼，主要想让人们用一些思想道德来对自己的行为进行约束，以此提升人们之间的关系，促进人们的和谐相处。在现代企业的人力资源管理中，作为企业的管理人员必须认识到团队在企业发展中不可或缺的力量，要着重培养工作人员团队精神，在员工之间以及员工与领导之间建立起和谐的关系，提升企业文化，促进团队和谐。和谐的人际关系是企业人力资源管理的重要任务，综上所述，在企业人力资源管理中不能缺少对儒家思想的认识和使用[2]。
三、浅析儒家中庸、因材施教、创新思想在人力资源管理中的应用
1.儒家中庸思想与企业的适度管理儒家倡导中庸之道，中庸即适度，不偏不倚。在企业人力资源管理过程中应该秉承适度原则，不能操之过急，不能超越一定的强度。中庸指导人们在工作和生活中不走极端路线，时刻按照适中的原则行事。这种思想在企业的人力资源管理中需要加以理解和应用，对管理者而言，在遇到问题时，要采取适度的解决办法，针对矛盾的根本点，从关键问题入手，减少极端行为的出现，从而顺利解决矛盾。这种思想和理念有利于人力资源管理者正确的处理人与人之间的矛盾，时管理者与被管理者之间建立起和谐的关系，同时在企业利益和员工利益之间做好平衡。中庸指导启迪管理者要适当的放宽自己的管理政策，敢于放权，在人才的使用方面，对不同性格的员工采取不同的管理方法。在对员工进行奖励和批评时，也要秉承中庸思想，协调好物质奖励和精神奖励，赏罚分明，提升领导者在员工内心的公平公正形象。在现代企业人力资源管理过程中，必须做到张弛有度，从而促进人力资源管理工作的实现[3]。
2.对儒家思想中因材施教方法在企业人力资源管理中应用的分析因材施教在儒家思想属于一种教育方法，主要是针对不同的学生进行不同教育方法的施用。儒家的代表人物孔子认为，人性本事善良的，在对人类进行教育时，要对不同人进行不同的分析，在教育过程中避免采用灌输式而是采用启发式的教育方式进行教学，强调理论和实践相结合的学习方式。在现代企业的.人力资源管理中，作为管理者，要对每一个有潜质的员工进行了解，然后在工作中将员工的潜力最大发挥出来。另外企业要重视对员工进行教育和培训，培训过程中，要根据不同部门不同专业和不同专业素养对其进行指导，若企业只重视对员工的管理而轻视对员工能力的开发就不会产生良好的效果。
3.董仲舒对儒家思想的创新，给人力资源在结构和配置渠道方面的调节作用董仲舒对儒家思想进行创新使用，提倡用辩证的眼光看待儒家思想，取其精华去其糟粕。这给企业的人力资源管理带来了新的启发。企业的人力资源必须定期注入新的力量，不断对其进行优化，这样可以让员工时刻保持警备状态，还可以为企业的发展去陈换新，督促企业用完善的培训制度和考核制度去调整人力资源管理机制，以此调动员工工作的积极性和主动性。儒家思想中重视人的特点，强调己所不欲勿施于人，所以在人力资源配置方面，管理者要尊重员工的想法和选择，在人才战略调整方面，要保证用人的科学化和规范化，“人尽其才”和“天生我材必有用”的思想去武装人力资源配置。只有充分尊重员工的人格和思想，才能在企业中营造出和谐的工作气氛，促进企业长期的健康发展[4]。
四、结束语
综上所述，我国企业经常长期发展，尤其是外国企业的涌入，使企业管理思维发生了很大的转变，但是作为我国几千年的文化思想集成的儒家文化需要每一个企业的管理者予以重视，这样有利于构建完善的人力资源管理体系。我国儒家思想中蕴含多种管理知识，在企业中处于重要地位和价值。但是对儒家思想要辩证的去看，不是所有思维都适用于现代企业管理，所以要对其中的精华部分予以接受，对不利于人力资源管理的思想予以去除，以此构建具有中国特色的人力资源管理思想，促进企业的发展。
参考文献
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人力资源论文14
【摘 要】随着我国卫生行业体制改革的不断深入，社区卫生服务主要担负着基本公共卫生和基本医疗服务的功能，社区卫生服务人员肩负着社区居民的健康的重要职责，有效的解决了社会居民看病难和看病贵的问题。当前我国城市社区卫生服务发展时间还较短，在人力资源管理机制方面还存在着许多问题，需要我们采取切实可行的措施加以解决，从而更好的推动社区卫生服务的健康发展。
【关键词】社区卫生服务;人力资源管理;问题;措施
当前我国城市社区卫生服务利用首诊制和转诊制有效的解决了社区居民看病难的问题，社区卫生服务机构的卫生的技术人员也担负着居民健康的重要职责。但由于我国城市社区卫生服务发展刚处于起步阶段，社区卫生服务机构人力资源素质普遍偏低，而且相关的人员培训、激励和考核等机制也不健全，这对于社区卫生服务功能的发挥起到较大的制约作用，给卫生体制改革的深入带来较大的影响。所以需要针对当前我国城市社区卫生人力资源管理机制的薄弱环节进行分析，从而提出具体的建议使存在的问题能够得到有效的解决，加快推动社区卫生人力资源的健康发展，更好的为社区居民提供优质、高效的卫生服务。
一、社区卫生人力资源管理中存在的`问题
1.人员数量不足，人才结构不合理
目前我国城市社区卫生服务人员普遍存在数量不足的问题，与每万名城市居民至少2名全科医师的要求相差较远。由于全科医院在社会卫生服务工作中发挥着非常重要的作用，但由于培训制度缺乏持续性和正规性，目前我国社会医师通过全科主治医师技术资格考试的人数才几千人，同时还有很大一部分通过全科医师考试的医师并不从事社区卫生服务工作，在社区从事卫生服务工作的多数退体医务人员，部分医院内部优化组合后的富余人员也被分配到社区卫生服务机构中，这就导致当前社区卫生服务无论从内容还是服务质量上都达不到规定的标准要求。
2.社区卫生服务人员素质普遍不高
社区卫生服务主要包括疾病预防控制、妇幼保健、健康教育和计划生育及康复等，这些工作都需要耗费大量的人力，同时还需要深入到社区，对社会卫生工作者的素质具有较高的要求，不仅需要社区卫生工作者要具有开展医疗工作的能力，掌握医疗专业技术知识，更主要是需要其经过正规培训，能够更好的履行社区公共卫生功能的能力，但在当前城市社区卫生服务工作中，这类综合性的社会卫生服务人员较少，对社区卫生服务功能的实现带来了较大的影响。
3.社区卫生服务队伍稳定性差
当前我国城市社区卫生服务发展的时间还较短，不仅存在着投入资金不足的问题，同时社区卫生机构在档案、晋升、薪酬及考核等方面都存在着不健全的问题，这就导致社区卫生服务机构的工作人员不能安心从事本职工作，再加之待遇不高，发展空间较小，所以人员流动性较大，社会卫生服务工作队伍缺乏稳定性，导致社区卫生服务的开展很难保持连续性。
4.管理不到位
由于社区卫生服务人员普遍素质不高，人员更换较为频繁，再加之社区卫生服务机构自身管理不到位，经营水平不高，这就导致公共卫生服务功能不能很好的完成，导致社区居民对其缺乏信任度，满意度不高，不愿意到社区卫生服务机构进行就诊和咨询。
二、加强社区卫生服务人力资源管理的具体措施
1.保证社区卫生服务者的质量
为了更好的改进社区卫生工作的质量，需要确保社区卫生人员结构配置的合理性，配置全科医师、护士和相关专业的卫生技术和管理人员，同时建立全科医师责任制，实施严格的人员准入制度，对于进入社区卫生服务机构的人员医师需要具有全科医师证书，护士需要具有护士执照，只有持有相关资料证书的专业人员才能进入到社区卫生服务队伍中来，即使在人员不足的情况下，也严禁不合格人员加入到社区卫生工作领域。
2.健全社区卫生工作人员资格认定和培训制度
全科医师责任制的实施，需要建立一支高质量的全科医师队伍，所以当前社区卫生服务机构需要加强人员队伍的建设，加强对全科医师的培训教育，同时还要加强对岗位培训和继续教育的重视，定期进行轮训，借鉴国内外的成功经验，健全社区卫生工作人员资格认定和培训制度，将人员队伍建设作为社区卫生服务的战略性任务来抓，确保社区卫生服务能够健康、持久的发展。
3.增加服务网点和卫生工作者数量
目前我国在组建社区卫生服务机构的总体思路上可以引入企业医院、等级医院和个体诊所等多元化理念创办社区卫生服务，在满足基本卫生服务公平、可及性的基础上，建立多层次、多形式的社区卫生服务体系，真正适应社会经济的发展。
4.健全管理机制，稳定人才队伍
社会卫生服务机构不仅需要加强自身经营管理水平的提升，同时还需要对各项管理制度进行不断完善，从而有效的将社区卫生服务工作者的积极性调动起来，这样不仅有利于更好的推动社区卫生服务工作的可持续性，同时对于社区卫生服务的开展也将起到积极的促进作用。
5.整合人才资源，创新社区卫生服务模式
社区卫生服务中心可以采取与三甲医院签订合作协议，建立双向转诊制度，请合作医院定期派人到社区卫生服务机构指导帮助工作，通过会诊、讲课、现场演示等方式给予具体的指导，为社区居民提供综合、全面的服务。
三、结束语
社区卫生服务以解决社区卫生问题及满足社区基本卫生服务需求为目的，是提高人民健康水一瓣重要保障，通过社区卫生服务的开展，可以有效的满足群众日益增长的卫生服务需求。城市社区卫生服务人力资源管理在当前卫生体制改革过程中具有举足轻重的作用，需要在实践工作中对社区卫生服务人力资源管理不断完善和深化，从而使其能够更好的为广大群众的健康提供高质量的卫生服务。
人力资源论文15
1.人力资源的获取。
人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。招聘就是在合适的时间为合适的岗位找到合适的人，一方面要求员工的技能与岗位相匹配，另一方面要求员工内在特质与企业文化相匹配。企业文化起着分界线的作用，它使不同的组织相互区别开来，同时也表达了员工对企业的一种认同感。企业文化分三个层次：一是物质层即企业名称、外观、产品等，表现在招聘工作上就是员工对企业产品甚至是小到制服的认同，如安利的成功在一定程度上取决于人们对其产品的认同；二是行为层即企业的规章制度、行为规范和风俗礼仪等；三是理念层即企业的经营哲学、价值观、职业道德以及精神风貌等的综合体现。传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，把这些所谓的标准件吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。事实证明软件的契合度比硬件要重要的多，特别是在跨国企业，跨文化的敏感度往往是能否成功融的重要因素。现如今的招聘工作是一个双向选择的过程，一方面是企业选择合适的员工，另一方面是员工寻找适合的企业。有调查显示，企业吸引员工的众多要素中排首位的不是薪酬也不是发展机会，而是企业招聘活动的本身，而企业招聘活动往往又是企业文化的集中体现。企业文化不同，招聘的途径和方式就不同，招聘对象也不同。人才招聘是执行企业文化的重要一步，直接影响其形成，有助于企业文化的传播和渗透，很多企业已把招聘作为一种重要的公关手段，也作为打造雇主品牌的重要步骤。
2.人力资源的控制和激励。
文化是一个多层次的东西，一个企业的文化，包罗在集体价值体系、信仰、行为规范、理想、迷信以及宗教礼仪之中。它们是激励人们产生效益和效果的源泉。人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。人力资源的激励是人力资源管理的核心。随着工作生活质量提高，员工不再仅仅追求工资、福利，而是对企业在各个方面所能满足自己日益增多的各种需求的程度越来越高、更全面化，文化的契合度也成为其中一项重要内容。企业文化使员工不仅仅注重自身利益，更考虑到企业的利益。进而把个人利益与企业利益结合，最终达到个人利益融合于企业利益，即个人利益与企业利益一体化是企业文化所追求的终极目标。企业文化以其特有的魅力对文化行为主体产生激发、动员、鼓动、推进作用,从而实现人力资源管理的激励功能。
3.人力资源的培训与开发。
现今企业培训中的一个普遍存在的问题就是培训的效率不高、效果不好，这其中有个很重要的原因是没搞清楚哪些人需要接受培训。用杰克﹒韦尔奇的话说，既能为公司创造价值，又符合公司文化精神、价值标准的人可以提拔重用；能为公司创造价值，但其思维方式、价值观不符合公司文化价值和价值标准的人应该开除；而目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值观符合公司文化精神和价值标准的人应该进行培训，创造发展机会。现代人力资源发展与培训的最终目的已经不局限于帮助员工提高其知识、技能和能力，以不断适应工作的需要，更是要提高员工的生活水平和质量，培养健全的人格，调和员工的信念和价值观，以培养正确的职业观念。人们的观念和价值观也是随着时代的发展在改变，为使员工能够接受新的观念，就须通过培训为其灌输新知识、新观念，以此来调和或改变其价值观，以帮助员工改善其工作态度并树立起正确的职业观念和价值观。以此来提高组织管理的效率，以维持企业的不断发展。
4.人力资源整合。
人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整，引导组织内各成员的目标与组织目标朝同一方面靠近，对人力资源的使用达到最优配置，提高组织绩效的'过程。人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。一份调查报告显示，美国、韩国、新加坡、巴西和中国香港的高级经理中75%以上的人都认为，留住人才是企业并购成功的关键因素。企业文化是企业特有的道德行为规范在群体中的内化，企业文化的整合是群体信念、行为方式的革命，是一个长期的艺术化的过程，是共同经历和体验的结果。我们知道HP和Compaq的并购案，最大的麻烦不是技术，不是产品，也不是市场，而是公司文化的融合。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。
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