绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法

时间：2022-08-10 16:40:02 HR指南我要投稿

绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法

　　企业绩效考核系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效运行的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。那么为什么绩效考核会流于形式呢?如何避免绩效考核流于形式呢?以下是小编帮大家整理的绩效考核流于形式的七大问题以及避免方法，希望能够帮助到大家。

　　第一，过分扩大绩效考核的作用

　　绩效考核的主要目的是什么?有两点：一是调动大家的积极性，一是合理进行薪酬分配。很多的企业，把绩效考核的作用进行了无限的放大，把绩效考核上升到企业的战略高度去对待，把绩效考核当做企业提高绩效的关键要素，更把这个绩效看成不仅仅是个人绩效，还看成部门绩效、企业绩效。其实，如果企业的绩效能靠考核来实现，那做企业也就太简单了。

　　第二，设置过高的绩效考核指标

　　设置考核指标不能拍脑袋，过低的指标不合适，过高的指标同样也是不合适的。指标的设定，必须遵循一定的原则。一般情况下，企业可以参照本企业历史最好水平、同行业平均水平，以及综合考核企业内外部的其他因素，进行系统考虑、科学设置。设置指标过高，不但起不到激励作用，还会打击大家的积极性，因为一个无法实现的指标，就如同水中月、镜中花一样。

　　第三，混淆绩效考核与绩效管理

　　绩效考核和绩效管理，是完全不同的两个概念。有很多的企业，搞不清楚何为绩效考核，何为绩效管理，把二者混为一谈。绩效考核是企业的一个考核手段，目的是对主要经济技术指标完成情况进行评价，进而与奖惩挂钩。绩效管理是企业生产经营各项活动的指导思想，各项管理活动都必须坚持这一原则。对这两个概念的认识上的偏差，导致执行上的混乱。

　　第四，把考核结果用于员工评价

　　不少的企业，把绩效考核的结果，用于对员工个人的评价，这是绩效考核走进死胡同的主要问题。对绩效的考核评价，主要是对“事”的考核评价，而不是对“人”的考核评价。企业中的很多“事”，有的可以用财务数据来衡量，有的不能用财务数据来衡量。譬如新拓展的业务领域，譬如推进管理的规范，这些工作就不能简单地用绩效进行评价，更不能用绩效来评价个人。如果用绩效来评价个人，绩效指标也仅仅是员工评价一个方面。绩效考核是对“组织”行为的考核，而不是对“员工”行为的考核。

　　第五，把责任推给人力资源部门

　　企业的绩效考核，不是哪一个部门的`事情，而是企业相关部门共同负责完成的一项工作，一般应成立企业绩效考核委员会，或者成立绩效考核领导小组，由相关部门的人员共同组成。如果仅仅把绩效考核推给人力资源部门，这项工作肯定做不好。对绩效考核的各项内容，应该按照专业管理的分工，由各相关专业部门提出考核意见。

　　第六，设置的绩效考核周期过长

　　有的企业把绩效考核的周期确定为一个季度，有的确定为半年，有的甚至一年。如果这样的话，这样的绩效考核肯定不能到位。考核周期过长，就没法和月度的工资奖金挂钩，就起不到及时激励约束的作用。年度的整体绩效是由每个月的绩效为基础的，如果不能关注每个月的绩效状况，年度的绩效考核还有什么意义?绩效考核最好以月度为单位进行，可以及时地发现生产经营中的问题，根据考核结果予以及时整改。

　　第七，设立的绩效考核指标过滥

　　有的企业认为，绩效考核是个筐，什么考核都可以往里装，这是对绩效考核认识上的误区。绩效考核，一定是只对主要经济技术指标的考核，也是对关键绩效指标的考核，绝对不是对企业方方面面的考核，尤其是不能把员工行为方面的表现，也列入绩效考核的内容。考核指标过多过滥，就会让员工看不清楚哪些东西是最应该关注的，哪些东西是自己最应该做的。

　　如何避免绩效考核流于形式?

　　关键一：企业高层真正重视

　　企业家在口头都表示很重视绩效考核，但真正要他座下来商讨绩效目标，制订绩效计划，审定绩效考核制度的时候，就说我很忙，很忙。该他做的事，都请人力资源部经理代劳了。

　　因此，企业高管层不从思想上重视绩效考核的实施，绩效是做不好的。高管层正确的绩效理念和文化是确保绩效体系落地的思想保障。只有他们重视起来，并要求各级管理干部将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。这样绩效考核体系才能有效运行。

　　关键二：企业管理层真正乐意去做

　　许多企业做绩效考核方案，一般不是老板一头热，便是人力资源部经理在发热，认为如今企业不做绩效考核不是好企业。其实，绩效考核体系是个系统工程，从上到下，从下到上，都要参与。都要考核，都要评价。

　　因此，公司，部门，岗位绩效目标的设定，绩效计划的制订，绩效考核的方式，绩效结果的应用执行、绩效激励等都需要各阶层管理者愿意去做，乐意去做，并认为绩效考核确实是他工作的好工具，管理的好帮手，员工业绩体现的好办法。

　　从中能体现公平、公正与公开，形成团队合力和活力，这样管理者乐意了，就不会有“平均主义”，“吃大锅饭”等现象产生，绩效考核就能有效执行。所以，如何让各阶层管理者乐意参与呢?绩效考核不是考核完就扣工资、扣奖金，对他们应该是一种激励。

　　所以绩效KPI目标设定要合理，考核过程要公平，员工能力要培育，考核激励要突出，绩效沟通要愉快，绩效考核体系大家都能理解，这样才能使公司的绩效考核体有效运行。

　　关键三：企业绩效考核真正系统化

　　绩效考核不同于绩效考核，不能头痛医头，脚痛医脚，按下葫芦起来瓢。绩效考核体系是一个系统的闭环。

　　从公司年度绩效目标制订与分解，到各部门、各岗位绩效计划的制订与实施，过程中的沟通与辅导，绩效考核的方式、方法、权重、原则和评估，绩效结果的应用面谈反馈都要做到系统，全面，有效。

　　所以，绩效考核体系一旦运行后，要重视试运行环节，发现问题解决问题，发生问题解决问题，使得绩效形成体系，形成合力，高效、科学、合理，才能有效执行。

　　关键四：真正由专业人员监督检查、实施

　　绩效考核体系的实施必须成立专业绩效考核委员会，由专业管理者和团队来实施推行。绩效考核制度实施是循序渐进的过程，是PDCA循环的过程，是不断检查、监督修正的过程。

　　没有专业人员来操作是做不好绩效的。绩效考核体现公司或部门的要求，重结果。而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。

　　因此，绩效考核的实施不能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，使绩效考核形式化。每位被考核者在签定好绩效考核目标和承诺后，如何按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。

　　在过程中按计划实施，出了问题不推责，需要有专业人员来监督部门绩效和岗位绩效，这样考核才能确保过程到位，不流于形式。

　　关键五：真正确保绩效考核全方位沟通

　　绩效考核是一项管理工具，更是一种管理行为模式。需要大量的沟通。绩效目标制订要双向沟通，绩效过程辅导需要沟通，绩效产生问题解决需要沟通，绩效考核结果出来需要面谈反馈沟通，绩效计划改进需要双向沟通，总之沟通无处不在。

　　绩效沟通是绩效考核的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。因此，将沟通贯穿在绩效考核的始终，绩效考核便真正落地、生根、开花、结果。

　　绩效考核是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效考核模式。

　　所以绩效考核不能一成不变，要因地制宜，因部门而异，因岗位而异，只是考核的制度是统一的模式和模块，所以要想绩效考核更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，只有做好了以上五个关键，企业绩效考核才能落地实施，不会成为一句空话。

　　绩效考核管理办法

　　1.按考评时间分类

　　按考评时间的不同，可分为日常考评与定期考评。日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、平时的工作行为所作的经常性考评;定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如年度考评、季度考评等。

　　2.按考评主体分类

　　按考评主体的不同，可分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。

　　(1)主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

　　(2)自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

　　(3)同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

　　(4)下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

　　(5)顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

　　3.按考评结果的表现形式分类

　　按考评结果的表现形式的不同，可分为定性考评与定量考评。定性考评的结果表现为对某人工作评价的文字描述，或对员工之间评价高低的相对次序以优、良、中、及、差等形式表示;定量考评的结果则以分值或系数等数量形式表示。

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