HRM的主动性与企业战略

时间：2021-01-24 13:54:55 HR指南我要投稿

HRM的主动性与企业战略

嘉宾介绍：黄正平，94年参加工作，97年进入成都一国有上市公司综合管理部工作， 04年初进入深圳一地产公司任人力资源经理，06年进入一家集团公司任综合行政经理（水电，地产，高速度，投资业务），07年9月到现在公司（地产）HRM

　　1、中人网：请晓月清风简单介绍一下自己的职业和职位经历，着重向大家介绍下当前情况，如当前企业背景与目前工作和负责的主要内容。谢谢。
　　晓月清风：黄正平，94年参加工作，97年进入成都一国有上市公司综合管理部工作，综合管理员（有点儿总经理助理的味道），一年来参加德国莱茵公司两个月人力资源培训后任人力资源部副部长，从事人力资源工作，01年到03年就读川大工商管理（本科），04年初进入深圳一地产公司任人力资源经理，06年进入一家集团公司任综合行政经理（水电，地产，高速度，投资业务），07年9年到现在公司（地产）HRM，（07年7月初进入现在公司，纠正哈）目前公司是一家民营企业，公司90%的员工是老板亲戚或关系户。HR部门是今年三月独立出来的，所有的人力资源基础工作基本上没有，提不上什么管理。
　　公司目前有一项目急需开发，但进展缓慢，所以公司目前暂无明显业务，收入还是比较稳定，本人所在公司是总公司，下面三家经营性质子公司本人主要负责总公司的人力资源工作。

　　2、中人网：谢谢。从您的职业经历来看，大多数时间都在做管理的工作，特别是04年后，基本上是作为部门负责人，全面负责公司某一事项。而我们注意到您在01-03年期间就读于川大。所以，就这个过程来说，应该讲您对自己的职业每走一步都是有所考虑的。这里，能够给我们简单介绍下您的职业规划。，能够给我们简单介绍下您的职业规划……=请给我们简单介绍下您的职业规划……
　　晓月清风：首先谢谢man㊣给我这个机会向大家介绍自己，说职业规划说不上，只是个人一直对企业管理工作比较感受兴趣，理想是做一名出色的管理者，有幸的事97年我就进入了一家上市公司，更多更全面的接触到了公司的各项管理工作，并直接受教公司总经理，这对我后来的职业成长影响非常大，在以后的工作中，我更坚定了这一信念，当然近几年我主要的工作是从事人力资源工作，但人力资源工作相对于企业的管理不是独立的，而是要服务于企业的经营管理工作，所以我一直本着以支持、服务、满足企业的经营管理需要而在进行着各项人力资源工作，当然也不可避免的做了一些貌似不属于人力资源工作的工作，我想这些都会为我以后的成长带来不可估计的无形收益，个人最终目标是想自己开一家公司，做一个出色的企业家。当然这只是个人的梦想，近期的想法比较单纯，就是管理层次的上升和管理幅度的延展，成长总有个过程，我想我得慢慢来。

　　3、中人网：您曾经做过人力资源部的副部长，也在深圳一企业做过人力资源部经理，也在其他管理位置呆过。而您对现在就职的企业得出的结论是公司还完全没有走上管理之路，就企业成员结构来看，属于比较典型的家族企业与人治管理。这里我们希望知道，在您眼里企业的人力资源管理究竟是什么样子？而目前这样的企业管理环境您是因为什么理由而继续留在这家企业，是所谓的收入比较稳定还是基于什么其他原因？谢谢。
　　晓月清风：说对非常对，公司目前是典型的家族企业与人治管理，所谓还完全没有走上管理之路是相对我们HR工作来说的，我来之前的HR工作就只有招人和发工资、保管员工档案等基础工作，所以谈不上管理，在个人看来，企业的HR管理部门作为公司的重要职能部门，从最终目的上看，他承载着以下职能：为企业源源不断地提供适合于企业经营、发展的人力资源，培育锻造企业的核心竞争力，同时通过建立一套合理的激励约束机制促进员工成长的同时，促进公司的业绩的不断增长。
　　这些都需要我们HR具备管理理论，不具备从企业发展的角度来看待企业的HR工作，不能预见性地、前瞻性地看待众多HR工作，不在做好基础操作层面的基础上，更多地承担服务于员工的个人成长和公司的业绩增长的HR不合格的HR，也是工作不长久的HR，同时，从管理的内容上看，我们HR要管理：一、当前层面，引导员工的个人行为企业发展相一臻，帮助提高员工的个人业绩，创建良好学习团队等二、从未来层面上看，我们还需要关注员工的未来发展，公司的未来发展个人选择这家企业的一个主要原因就是这个企业的问题多，我想这是个人成长的最佳环境，我想在困境中的成长远高于在顺境中的成长。老实说，我现在的待遇比上家公司要少近5000元每月。

　　4、中人网：其实招人和发工资、保管员工档案也是人力资源管理工作的一部分。当然，人力资源管理的内容远远不应该也不止于此，您也提到过人力资源管理更为宏远的职能以及当前与未来层面的的方向。在诸如老板亲戚关系户占了公司的绝大多数的员工构成等来看，似乎公司的管理环境不是很乐观，这里请为我们大家继续介绍一下您目前所在企业人力资源管理的内部管理环境与人力资源管理现实情况……以及您已经在或正准备进行的工作策划和安排……
　　晓月清风：确实，公司的管理环境不是很乐观。员工士气不高，工作不饱和，干好干坏一个样，部门间的沟通不畅，对外部市场变化及行业发展不敏感等，工资远低于市场水平导致企业需要的或想的员工招聘不到。相当大。但令人欣慰的是，老板已意识到这个问题的严重性，招我来的主要目的就是在满足当前工作人力需求的基础上改变这个现状。
　　当然，这个企业优点还是有的：比如员工的忠诚度较高（对个别不太适合的员工来说这不算优点儿）。
　　对此呢，我到岗之后的工作重点主要解决以下几个问题：

1.满足公司的人力需求。核心岗位的。这是首要的，招聘到了老板想要的员工（工资比公司现有岗位要高一些），这个很重要，这是我取得老板认可的关键。
　　2.转变员工意识观念，加强团队沟通协作，开展内训工作，组织员工活动等（这是一个长期的过程）
　　3.强化制度执行，从考勤开始。
　　4.设计完善组织结构（结合新项目），编制岗位说明书。
　　5.逐步完善公司的HR制度。
6.开展行业薪酬调查工作。
7.进行岗位培训测评，开展员工薪酬调整工作。
　　8.送高层外派培训，从争取免费的培训开始。到现在的高层愿意付费培训。

　　当然，由于时间智暂，很多工作都在进行中，不过从进行的效果来看，目前比较顺利，公司老板也非常支持现在的重点是在员工的培训和绩效管理上。
　　目前的绩效管理方案、薪酬方案都得到了员工的认同，从反馈的意见来看，还是比较好的。
　　说到绩效管理啰嗦一下，很多公司在做绩效管理时，只是做绩效考核，这在员工听来和看来是很反感的。我们做绩效的目的不是要考核，而要是要管理绩效，所以应当做绩效管理方案（PDCA四个环节都有），而不是单纯的绩效考核，这个的差异是非常大的。
　　当然人力资源各大板块的工作在一开始建立的时候得有系统观念，还有一点儿，也许很多同仁会提到，我们进行薪酬调整为什么老板答应得这么爽快，这要归功于我的薪酬调查，通过个人关系，我拿到了成都27多家地产公司的薪酬情况，以薪酬调查报告的形式提交给老板，这其中就有老板欣赏并把他作为竞争对手的企业的情况，老板看了，觉得问题严重，马上指示我进行薪酬调整。
　　同时老板在这个问题上对我也是另眼相看，因为他之前找了很多关系都没拿到的数据被我轻易拿到了。

　　5、中人网：房地产企业一般都是实行项目管理，这个是与一般企业不同的，所以，如果有的房地产企业还不是投资型企业，仅仅是为一个项目开始并以完成一个项目结束的话，那么，企业在组织，战略，流程管理上就有很大的不同。也正是这个原因所在，房地产企业可能就其本身的人力资源管理特点，这里，请为大家介绍一下您们这类地产企业的人力资源管理特点，或者说，就您了解或者理解的地产企业人力资源管理与其他类型企业的不同之处……
　　晓月清风：确实，房地产企业的HR工作与其他企业的HR工作有共性也有差异。
根据房地产企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同，将房地产企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类，这3类房地产企业在人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征。战略多元型房地产企业从长远发展的角度考虑，对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核，以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多；战略专业型房地产企业发展的目的性较强，对于具体的每一项工作任务都比较重视，充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略；专业项目型房地产企业薪酬设计比较灵活，而且在绩效考核方面也比较重视，但由于其规模较小、发展眼光较为短浅，员工流失比较严重。
　　同时根据地产公司有一个显著的特征，有项目公司才有存在的必要，但项目不具有延续性，或连续性，一个项目完了，下一个项目是否拿得到还是未知数，项目一到，马上需要启动招聘工作，要求在最短的时间内到位，项目一完，马上要求解聘员工，所以为的HR工作的提出了更多的课题。
　　另外一个显著特征是地产公司的绩效管理工作，很多公司没有做，或是象征性地走走形式或过场，据我所知和记黄浦、龙湖，仁恒，蓝光，恒大等，都是在走过场，一个项目周期不长，二是变数太多，一般都是采用项目责任制的方式，还有些公司采用了项目包干的方法，如置信，一个项目按10元/米的方式，30万建筑面积，300万管理费，由项目管理小组包干，平时只发放一部分工资，项目竣工后统一结算。

　　从个人角度看，要做好地产公司的人力资源工作，应注意以下几点：
1.清楚地认识到企业自身的现状，对人力资源的迫切需求，不要一开始就来战略啊，体系啊什么的，有些地产本身就没有战略，或战略不清晰，就是一个项目，做完了有项目就接着做，有的根本就没打算做第二个项目。所以最需要做的才最重要的。
　　2.要站在服务于项目开发建设的角度上，更多的接触实际工作，尽可能多的到一线了解，不然很多东西做出来是空的。
　　3.在做绩效管理的方案时，一定要慎重再慎重，不然不仅伤害了员工也伤害了企业。

　　中人网：谢谢，您前面划分的3类地产企业您们属于哪一类？
　　晓月清风：刚才的划分是针对专业地产公司划分的。我们接近于专业项目型，但又完全是，我们公司与一般的地产公司还是有区别的，我们是开发物业，经营物业，即开发一个项目，持有并经营一个项目。
　　实际上我们公司离专业项目型还是有很大差距的。

　　6、中人网：您前面谈到您正在准备进行的工作，及人员在年底之前的优化。就我了解，地产行业就人力资源流失或者企业发生人员异动来看，基本上与IT企业类似，离职率都相当高。当然我们了解您目前的企业可能优化的重点基本上倾向在那些凭借关系来到公司，却无建树的绩效相当低的人员上面。这里，请为我们介绍一下您们准备采取什么具体措施与步骤或通过什么样的人力资源管理手段来完成这次人员的优化，在这之前采取哪些准备工作，而您们用人观念是否能够在这次完成后得以保持和继续？。作为人力资源部门的负责人，为避免类似的情况发生，应该做哪些具体的工作来推进与防备。谢谢
　　晓月清风：man说得不错，目前我们正在进行这方面的工作，为做好这项工作，我们首先明确了公司的组织结构，进行了定岗、定员工作，通过定岗，我们发现了实际需要的岗位大于实际工作的人员。
　　接下来是定员。定员是个复杂的过程，首先我们对部分已到公司退休年龄，公司又不愿续聘的员工进行了退休处理。为解决这部分老员工的意义，我们对这部分员工提供了一次外出旅游的机会。
　　对剩下的多余人员，由公司领导小组通过讨论确定后，对员工进行了劝退，按N+1的方式给予了补偿，这只是优化的开始，而后我们加大了对部门岗位指导的监督力度，明确部门经理及培训师，要求部门经理加强岗位训练，同时重新修订了员工招聘制度（含内部竞聘），重点强调了公司“能进能出，能上能下”的用人机制，三是，开展内部竞聘工作，从分子公司选拔优秀员工充实总公司队伍，淘汰部分不适合企业的员工（包括我部门的员工），四是对部分关系过硬又不匹配工作岗位的员工调整到闲置岗位（不参与实际工作，相当于只发工资）。五是，现在要做的，推进考核工作，将薪酬与员工绩效挂钩。六是部分员工我们给予了他一个月的工作寻找期，帮助他求职。
　　通过上述措施，目前公司的用人氛围，员工意识都有所好转，当然这也只是开始，明确的绩效管理工作正式推动后，人力资源工作将进一步优化，当然会遇到很多问题，但我相信刚提到的用人机制将被作为一项重要的管理措施被保存下来。

　　7、中人网：就人力资源优化的这些相关工作来看您们的人力资源基础工作还是比较到位的，所以，不难理解您前面对于推行考核的看法："在做绩效管理的方案时，一定要慎重再慎重，不然不仅伤害了员工也伤害了企业"，因为只有基础做好了，管理环境改变了，才能对一些制度与措施进行推行，否则，在一个缺乏实施的环境下，去操作一些大而全的东西注定是要失败的，打基础很重要。这里，想了解的是，您们未来的绩效管理准备怎么去推行，如何做才能达到企业与员工的两不伤害，从而使得企业与员工双赢？
　　晓月清风：是的，我来之后最开始做了大量的基础工作，要做好绩效管理工作，达到企业与员工的两不伤害，从而使得企业与员工双赢，个人以为以下几点值得关注：
1.绩效方案的设计要尽量合理，方案要全，操作要简单实用。要尽可能多的被员工认可。最好的办法是让员工参与进来。
2.绩效管理的引导工作是必不可少的。要让员工首先真正认识到我们做绩效管理的目的不是为了考核他扣他的工资，而要让他真正意识到绩效管理的'目的是帮助他提高业绩。
　　3.绩效管理执行负责人对绩效管理的理解和掌握是至关重要的，一定要让他们充分理解绩效管理的目的、意义、管理的方法、关注的焦点。
4.要关注绩效管理实施的过程，注重过程控制，忌死后鞭尸的做法。
　　5.对绩效结果的运果不能单一与薪酬挂钩，要注重绩效的沟通工作，结果出来后，上级与员工应充分沟通绩效未达成原因，困难所在，共同制定绩效改进计划并监督执行。

　　与实际相结合，月考季考，年考，考核内容的设计等均须统筹考虑。
　　举个简单的例子，工作能力的考评，是月考，季考还是年考好，我个人以为年度测评比较好，同时不能把工作能力作为独立测评项不算在总体考评之内，只能作为后备培养及培训依据。因为工作能力的最终外在体现就是工作业绩。
　　另外一点儿，个人认为尽量不要追求所谓的什么BSC模式，适合本企业的就是最好的，同时在考核人的选择上，尽量少的减少横向考核的环节，这样会导致员工的不和，同时在考核人的选择上，尽量减少横向考核的环节，这样会导致员工的不和，或你跟我打高分，我跟你打高分的现象。
　　我们目前的方案在公布前已通过一次员工集体反馈过，在公司网站上，因为没发文，公司反馈还是激烈，总体来说，我们修订后，大家意见还是比较好，补充一点儿，绩效计划时，应让员工明确知晓并认同你的绩效计划，那怕是工作计划。

　　8、中人网：绩效的目的不一样，导致企业在运用绩效结果上有所差异与区别，对于绩效未必与薪酬挂钩确实是很好的见解，虽然很多HR都希望多种运用，也知道绩效结果有有多种目的，但企业老板想的太多的则往往是注重通过绩效来达到奖惩，与工资挂钩应该是多数老板乐意看到的现象。所以，在绩效推行过程中，我觉得不但要员工明确，中层明白，更需要的是高层清楚，由此才能真正做到绩效的导向作用，由此达到通过绩效管理提升个人绩效，从而达到组织目标。另外，我也非常同意您说的注重过程，其实，绩效管理就是过程开始同时也是在过程中结束的。重考核忽视管理，忽视绩效分析以及由此有针对性的绩效改善计划应该是目前很多企业做绩效的死结所在。这里我想了解的是：在您们的绩效推行措施中，如何有针对性的运用绩效工具与技术对高层与下属2级公司老总进行绩效管理……谢谢……
　　晓月清风：这个问题提得相当好。
　　一、我们要教给公司领导的第一件工具是教会领导看财务报表，BSC我们现在做不到，但BSC里关于先进指标的理念对我们还是适用的，我们要教会领导不会学会关注目前的财务结果，更应学会从财务报表中学会看到那些影响公司业绩发展的指标（如顾客满意度，顾客回头率，新产品上市顾客反映）等。二是教会领导重点关注KPI，三是让领导掌握绩效管理的工具，并培训其在何时运用何种绩效工具。
　　1、价值树法；
2、鱼骨图与头脑风暴法
3、关键结果领域法；
4、关键成功因素法；
5、练习——某连锁机构的关键成功因素练习；
6目标策略法第5点不对啊，这是我培训教材的。不好意思，复制过来时，多了。
　　这是个比较难的课题，本人也在摸索中，请大家多批评指正。

　　9、中人网：其实，从某方面来说绩效管理怎么考，就是考您所想考的，只要认为这个考核指标或项目是可用的，是企业关注的，是与公司业务成长组织目标相切合的都可以。所以，当企业成长需要不但有经验而且有系统管理前沿管理知识具有战略眼光的人以支撑企业持续发展需要的时候，我们就可以把管理者对管理知识的系统性做考核，这个时候，绩效的导向作用就是要求我们的管理者多学习先进的前沿的管理知识与理论。
　　好了，非常感谢您的精彩回答，从前面我们了解到，您的目标是做一个企业家，企业家与老板的区别在于前者希望自己管理也是管理中的一员，而后者却把企业交职业经理人。
　　晓月清风：当然，我们人力资源部作为整个绩效体系的监控部门，对整个公司及各员工的绩效进程均具有提醒作用，因此，我们会在员工绩效实施的过程中，对绩效有可能落后的员工进行提醒，并帮助他尽快发现问题，以改进绩效。

　　以价值树法为例，如公司要达成100万的利润，我们得通过价值的方式让领导清楚，这100如何构成，当然简单说收入一成本。那在成本一定的情况下，我们是不是重点关注收入，如何收入增幅不大的情况下，我们得考虑成本的降低，这个方法本是用来梳理KPI的，但同样可以让我来控制影响KPI的关键因素，我们只要控制好这些因素，就可以保证KPI预期目标的实现。

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