经营智慧之HR如何成为业务伙伴
结合这些实际问题，提升HRBP的胜任力，首先要企业从观念上澄清认知，其次是在实践过程中提炼有效的学习机制、建立合适的组织架构和管理模式。
可给出的具体建议措施和案例借鉴包括：
在组织架构中为HRBP设置适合的模式。在组织架构的设置中，有两种比较常见的HRBP模式：
1. 客户导向的架构，即HR部门通常由HR客户经理(即HRBP)与HR支援组两个部分组成。其中，HRBP通常会被直接派驻到业务部门，以处理HR相关事务，支援组则通常在总部，负责公司层面的薪酬福利、人员招聘、内部培训等基础HR工作。这种架构能给予HRBP充分自主权，为业务部门提供定制的、系统性人力资源解决方案。
实际的访谈调研发现，HRBP部分常见的操作模式也有两种：事业部模式、总部派驻模式。前一种HRBP归属业务部门管辖，不受HR部门考核但又能得到其专业指导，后一种HRBP隶属于人力资源部，由该部门统一派驻到企业各业务单元，在业务上协助部门经理处理HR方面的管理工作。
不管哪种模式，都要求HRBP在业务需求和HR管理限制之间，既保持中立又体现专业性。这方面联想集团有值得借鉴的成功经验：首先，根据职责重点明确HRBP的汇报关系，转变都向业务部门负责人汇报的方式，像编制、薪酬、考核方面的内容划归HR部门，以避免HRBP与HR部门脱节。其次，把区域性的HRBP集中起来办公，为项目推进服务。比如，把华东地区各地的HRBP集中在上海办公，共同设计和推进重点项目，并定期到所负责区域现场办公，参加运营例会，加强与业务部门负责人的信息交流。
2 .讲求平衡的架构。由于受组织架构限制，HRBP不太容易成为真正的战略伙伴，为此，有企业尝试把HR部门分成HRBP、HR共享中心、HR专家中心三大模块，基于客户导向的HR模式，HR专家中心主要负责变革管理、设计HR方案、研发HR管理工具、整理HR市场信息报告以及为HRBP提供智力支持。这既保证HRBP的服务质量，也有利于持续提升HR的管理水平，HR从业者的发展通道，也可以在管理领域和专业研发领域做选择。
华为公司就是平衡架构模式的践行者：其HR部门包括人力资源管理委员会(Human Resources Management Committee，HRMC)、HR管理部和干部处(部)3个职能机构，其中，HRMC扮演HR专家角色，主要从公司成长和战略角度管理HR部门的决策等;HR管理部是整个组织的HR共享服务中心，负责细化HR管理模块，并支持HR业务活动;干部处则相当于HRBP，负责细化和执行HR管理部的制度。
找到鉴别与培养HRBP胜任力的有效方法。鉴别HRBP的胜任力，不能只立足于本部门或自我评判，还要和企业战略需要结合，并参考企业内部其他职能部门的评价，以提炼出最适合企业发展需求的HRBP胜任力素质模型。对照模型的`要素标准，培养出相应的HR管理人才，这也是转型为HRBP的基础。因为招聘受过正规HR管理教育的人才，只能在一定程度上确保HR部门具备基础专业能力，系统的HR业务培训，也只能缓解业务出身的HR管理人员在专业方面的压力。转型为HRBP需要同时提升多项胜任力，也需要HR管理部门充分理解企业战略规划，以及基于业务部门的需求制定相应的培养计划。
强化商业意识，增强业务知识。HRBP必须了解业务，而不只是精通HR专业的内容。因此，日常管理工作中HR管理部门必须转变观念，加强学习企业业务知识，提升商业意识。比如，在做员工离职率分析报告时，HR既要告诉老板本公司的情况，还要说出整个行业的状况;做季度汇报时，HR也要能分析出企业所处的市场环境。这样做不但能提高HR建议或意见的说服力，也更容易得到业务部门认可。
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