《点检员的一天》

《点检员的一天》

各位领导：

　　上午好！

　　今天我受中电联的邀请和各位领导进行点检定修的交流，我感到很荣幸。

　　前两天几位老师已将点检定修制的内涵、理念向大家做了详细的阐述，他们讲的很详细、很透彻，我相信大家的收获都非常大。在座的各位领导在点检定修方面，无论理论还是实践水平都很高，今天我将自己对点检定修制的理解和体会和大家一起分享，希望大家多提宝贵意见，以后多多进行点检定修方面的交流，讲的不到的地方还请大家谅解。

　　先进行一下自我介绍，我叫代东，盘山电厂锅炉点检员，现在借调到大唐国际生产部担任锅炉专工。

　　我们厂现装机容量为2×600MW，分别于20xx年12月和20xx年6月投产发电。作为目前华北地区单机容量最大的电厂，参数高，自动化程度高，一旦机组停运，不仅对我厂经济性影响很大，而且对整个华北电网的冲击和社会影响也是很大的。因此保证设备处于健康的运行状态是提高我厂经济性、安全性和可靠性的关键。设备的可靠运行不仅离不开良好的设备检修质量和合理运行操作，也离不开设备状态的检测，只有不放过任一微小的设备缺陷，才能把事故消灭在萌芽状态。因此投产伊始，在中国大唐领导尤其是金总的大力支持下，厂领导坚决推行点检定修制，取得了一些成绩和经验，我个人也取得了不少收获。

　　一、点检定修制的特点

　　1、实行点检定修使设备管理责任真正落实到人

　　传统电厂设备管理一般都在检修单位的检修班组中，设备的责任人一般都分到检修工人的头上，检修工人的主要任务是设备的维护和检修，基本上没有时间对所管设备进行管理，另一方面绝大多数的检修工人不具备设备管理的知识，设备管理责任的落实很难实现，虽然设备分工是检修人员的（分工到人），但设备的管理大多数落在生计部专工和班组技术人员身上，体制上是设备主人负责，而实际他们并不能负责设备的管理责任。这样就造成了设备出现问题没有具体人员负责，谁都管，谁又都不管，甚至推诿、扯皮，很多问题不了了之，留下了隐患。而点检定修制要求设备的主人是点检员，是设备管理的唯一的责任人。点检员要具备设备管理的知识，熟悉设备的结构、特点、运行情况、检修工序、工艺标准，有较强的组织能力和协调能力，他是管理人员而不是设备维护检修的工作人员。实现了设备管理和设备维修作业的分离，责任更加明确具体。检修工人按作业指导书工作，对不执行或达不到作业指导书上的标准和要求负责。点检员对作业的组织协调管理负责，对作业指导书的正确与否负责，对不符合标准的作业有权令其返工和处罚；对停工待检点负责，不合格的不能进行下一道工序。实现过程控制，关键点、技术点的控制，能够有效地提高作业质量，对设备状况了如指掌，使设备的维修（检修）质量提高。从上岗条件上说点检员的素质要求是非常高的，而检修工人那么相对较低。点检定修是对设备的终身管理，点检员是设备的主人，无论出现什么样的设备问题，他都要负责，责任非常明确具体，可操作性强。

　　2、设备管理更具科学性和先进性。

　　传统电厂设备的检查主要是运行人员的巡检和检修人员的二五检查（一小时左右），这种管理方法导致的结果是走马观花，一般情况下只能检查出设备的跑冒滴漏和设备的故障，形成事后维护的现状，很难实现设备预防维护。而点检定修制是对设备定人、定点、定期过去设备坏了才修，改变了过去的计划检修的模式。通过点检找出设备存在的隐患、故障的规律和周期，安排定修进行消除，实现超前控制，预防、预知维修。

　　二、如何搞好点检定修

　　点检定修制是以点检为核心的设备维修管理体制，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础的管理方式。这种管理模式与传统的管理并不矛盾，并不相互否定。点检定修是传统电厂管理的深化、细化和量化，那么如何在传统的管理的基础上向点检定修过渡？如何结合企业的实际推广、完善、提高点检定修呢？（并不提倡全盘照搬、死套），下面谈几点意见：

　　1。转变观念，加强学习

　　设备点检是利用人的感官和必要的仪器仪表、工具和在线监测系统等，按照预先制定的技术标准，定人、定点、定周期地对设备进行检查、诊断的一种管理方法，强调是预先先制定的，强制执行的，持续改进的，权威的一种设备和诊断的方法。“预先制定”就是避免了盲目性，随意性、不可追溯性；“强制执行”能够避免在执行过程中不按标准做事，随意缩小检查的X围、内容等，能够避免只说不做，只有标准（或计划）而不去落实，能够有效规X人的行为；“持续改进”能够将标准制定的学完善、不科学、不适合实际工作部分进行修改；“权威”是指标准都是经过实际运作检验后通过专家审查、公司标准化委员会批准的企业的法律文书，具有权威性。“工序服从”原那么体现了权力下放，减少管理层次，同一级各专业协调配合的团队意识，设备管理不论官大官小，讲的是协调一致，辅助工序（专业）主动配合主要工序（专业）的工作，主要工序（专业）的点检员要负起责任，积极组织协调其它工序（专业）的工作。比方说，在我厂如进行电机检修，电机检修完毕单体试运后，就需热机专业进行联轴器找正、锁对轮，并不是说谁修谁就全负责，必须按照工序服从原那么执行。相反，转机检修需挪电机，那么电气点检员要尽快安排电机解线工作。打破“计划检修”的概念，定修是要据点检的分析，定位设备的状况，按照设备失效的规律和周期而确定的什么时间修？修理什么？如何修？怎样控制才能修的好、修的快，费用低。点检定修提倡自我管理，点检员是设备的主人，点检员必须按照预先制定的点检路线、区域、部位、方法等实行点检，对制度、标准、方法等方面存在不利因素提出改进意见，经批准后修改有关方件，按修改后的文件执行（充分发挥点检员的主观能动性和创造性）。综上所述，搞好点检定修必须转变观念，努力学习点检定修的理念，逐步地由传统维修理理念过渡到点检定修，使设备既不“过维修”，又不能“欠维修”，在初期适当的“过维修”是可以理解的，但是“欠维修”就会出现大量的设备缺陷，搞不好就会出现非停或事故。

　　正确的方针路线确定以后，成功与失败的关键在于领导，领导要对点检定修高度重视，成为点检定修的倡导者、推进者，要敢于改革，点检定修的组织结构就是层次少、领导少。很多人对改革存在很多不良的认识，这就需要公司领导（厂级）特别是一把手要有决心和信心，处理好企业与员工个人的利益，处理好上岗与下岗（转岗）的关系，把责任心强、技术过硬、管理意识高的人（放在）选拔到点检员、中层（部长）的岗位上来。在企业中形成“能者上，庸者下”的氛围，创造“以点检为核心”的安全生产管理的氛围，创造“以点检为核心”的设备终身管理氛围，树立“设备是基础，安全是保障，经济运行是效益”的理念。没有了社备就没有了一切。

　　3、点检员加强自身能力培养

　　作为一名合格的点检员，首先要有认真、负责的工作态度，对待所属设备就像关心自己的孩子。点检员作为点检定修制的核心人物，不仅要熟悉发电生产流程和系统，充分了解分管设备有关运行、维护、检修要领，具有本专业在设备管理方面的丰富经验和修理、调试本专业设备的动手能力，还要熟悉热机图纸，并掌握基础的设计知识，掌握有关机械、热机、材料、润滑、液压、测量、振动、金属加工、机械修理、机械另件设计等知识以及电气、热控等相关专业的基础知识。点检员必须是一个复合型人才，他身上体现了一般电厂生计、经营、物资、预算、财务、检修等部门的综合职能。只有不断钻研业务，拓宽自己的知识面，才能搞好了本职工作，使所属设备健康稳定运行，大家才能对你的工作认可，才能引起领导的重视，点检员的地位才能提高，当然相应的待遇才能提高。相反，如果责任心不强，能力不行，设备管理不好，三天两头出事，甚至停机，其他人会怎么想呢？领导想给点检员提高待遇，都找不到借口。

　　4、提高点检员的待遇

　　搞点检定修，就要把责任心强，技术精的专业人员放在点检的岗位上。点检员责任很大，权利也很大，要实现“责、权、利”的统一，要提高点检员的待遇。由于点检员的责任心，技术水平不一致，可根据点检的业绩实行浮动奖励和专题、专业培训，把培训作为一种奖励。如经营知识培训（因大多数点检员是技术出生，对预算、概算、取费等经营知识欠缺），管理知识，具体的专业技能（如找平衡的方法，特殊仪器设备的使用，设备故障的诊断，相关专业的知识和技巧）等。通过培训后，合格上岗的人员实行加薪。由于实行点检定修，管理层次减少，所以领导对我们每个人的工作表现，技术水平都心中有数，所以如果工作表现突出对我们今后的发展大有好处。

　　5、注意总结提高，解决矛盾和问题

　　新旧体制的交替过程，会出现这样和那样的矛盾、问题，在此阶段要把问题和矛盾充分的暴露出来，并加以解决。每周，每月都进行点检的小结，把问题放在桌面上（有很高的透明度），共同研究，修改管理制度，各类标准，使管理更完善（注重闭环管理），标准正确，联系实际，可操作性强。

　　6、围绕点检定修，完善生产管理规章制度

　　（1）在缺陷管理方面，我厂制定了《缺陷管理标准》，并在执行过程式中，不断地加以完善，按照缺陷对设备系统安全稳定经济运行的影响程度，明确了《缺陷等级划分》，制定了《缺陷管理奖励考核办法》，采用Ｄ7i系统对缺陷进行登记、策划、处理、验收、考核，每天生产早会对前一天缺陷和遗留的发生、处理、验收情况分等级进行直观演示，并当场进行讲评和考核，使大家及时掌握所辖设备的健康状况及存在的问题。公司的缺陷管理初步形成一个较为系统化的管理体系。通过完善缺陷管理制度，狠抓落实，使设备始终处于可控、在控、有效避免了缺陷扩大化，避免了事故的发生。对于因需要停机或等待备件而暂缺时无法处理的缺陷，要求生产人员编写技术措施、安全措施，对缺陷进行有效控制。例如对＃3机组6瓦、８瓦瓦温高的问题，在研究确定换瓦方案的同时，也对当前控制瓦温制定了严密的技术措施和管理措施，通过加强监控、勤于调整，将瓦温控制在合格X围内。

　　（２）制定实施《运行参数、设备异常分析报告制度》，开展对运行参数偏离、运行参数报警的异常分析，要求运行值出分析报告，制定防X措施，向接班的运行值交底，并将情况及时反馈到有关领导和设备部专工和运行人员。确保机组在异常及故障情况下运行人员能做及时、准确地处理，避免事故的发生或扩大。

　　（３）制定设施《设备运行等级管理办法》，区分出设备系统运行的安全等级，针对不同的等级，对设备检修、运行管理提出不同的要求，例如在系统失去一台辅机的情况下，要法运行人员、点检人员对另一辅机的监控力度提高一个等级，同时要求维护人员对故障辅机的抢修工作也提高一个等级，实行２４小时不间断的抢修，直至辅机恢复正常。在单机运行的状况下，那么对运行机组的运行方式进行调整，将监控维护工作提高一个等级，适当增加现场的人员和技术力量，加大巡回检查和点检的力度，对于出现的缺陷那么要做到立即消除，无法消除的制定措施，力求做到万无一失，确保单台机组的安全稳定运行。

　　（４）结合本厂实际与外出调研情况，制定出符合我公司点检定修、检修项目招标外委模式的《机组小修管理办法》，对修前各项准备工作、小修项目计划工时、小修所需备品、备件的上报和准备、作业指导书的编制、小修过程中的指挥协调、作业管理程序、质量、进度控制以及监理、监督、验收、启动投运、修后评价等工作进行了定性、定量和定标的规X，为今后检修工作的标准化作业提供了依据。

　　下面我大概介绍一下我厂点检员小修的主要工作：

　　小修前半年上报自己分管设备的小修项目、工时（需停机处理的缺陷也列进去）、异动申请，经讨论后上报公司；按小修所列项目编写针对此次小修的作业指导书；从D7I查对小修所需主要备品、备件、材料库存并到库房进行核对，根据小修所需及库存量从D7I上报材料计划，经专业高级主管、设备部部长、主管厂长审批后，下达计划供应部采购，主要备品、备件要求小修前一个月到货，点检员还需负责督办、验货；小修前各点检员需向承包商专业负责人答疑；停机前，点检员协助承包商专业人员办理工作票；在D7I上做工单，分小修项目详细列出此项目所需的备品、备件、材料，检修人员拿工单根据上面所列物品领料，由于小修过程中领料人员多，发料量大，库房规定库管人员只见单领料，没有工单谁也领不出料；小修过程中，点检员负责管辖X围内的协调指挥，检查、督导、指导以及文明生产管理，由于聘请了监理，由监理对小修质量、进度进行控制，但并不能完全依赖监理，因为点检员是设备的主人，他对自己的设备最了解，因此W、H点的还需点检员亲自验收、签字，所以W、H点的选择对点检员来说是很关键的；小修收尾阶段，由点检员协调组织对具备试运条件的设备进行品质再鉴定工作；机组启动阶段，各专业夜间必须有两人以上值班，随时组织进行消缺工作；机组并网后一周内对小修项目、工时进行核对，对承包商增减工时；并网后一周内完成，完成检修总结（包括工时统计、备件使用、材料消耗、安全生产、技术指标、检修质量、费用分析和工期等）的编写，完成异动报告，报高级主管汇总；检修完毕后2个月补充和完善作业指导书。我这里准备了一份作业指导书，在今年＃3炉小修第一次试行，从内容上看很详尽（涵盖大修项目），有很强的指导性，但可操作性不强，因为小修项目没有明显的体现出来，再者有的W、H点涵盖内容较多，包括了小修中不执行的项目，容易对检修人员、监理造成误导。所以此次小修后，我在作业指导书中增加了一项质量监督计划表，计划表中列入了小修项目，标明了W、H ，检修、监理、点检均在此表中签字，小修前同类型设备的作业指导书只提供一份，作为检修参考、指导用。这样整个作业指导书就比较完善了，既有可指导性又有可操作性。

　　（５）制定了《设备退役、服役管理制度》，使设备在退出运行、开展检修、修后验收、恢复备用、投入运行等管理环节上，做到６个明确，即责任明确，时间明确，工序明确，检修项目明确，关键点的技术措施明确、安全措施明确。对于主要附机，我们根居两年的设备损耗故障期的摸索，初步制定了磨煤机、密封风机、汽动给水泵、输煤、除灰系统的定修周期，保证了设备在损耗故障前就进行检修，恢复设备的安全性能和技术性能。例如磨煤机运行工时达到12000小时进行更换磨辊（磨辊磨损达到60MM），通过更换磨辊，使在低煤量时磨的震动消失，磨煤单耗下降。密封风机由原来的滚动轴承改为滑动轴承后，由过去运行700小时就得更换一次轴承，到现在可以运行8000小时再进行定修。提高了制粉系统的安全系数。该制度下发后，有效的控制了检修周期、检修时间、设备和系统退出运行和投入运行的操作时间，规X了验收的标准，明确了转机投入８个小时达到技术标准后方能交付运行负责监视，责作的转移实现闭环管理。

　　（６）对外委项目的管理协调顺畅，进一步加强对外委承包商的管理，同时积极为他们创造成条件，提供优良的工作、生活环境，在相互理解、信任和充分沟通的基础上，使外委承包商的工作方式适应盘电新厂新体制的管理模式和工作标准。通过将其纳入到整个生产管理体系之中，保证了公司的各项管理指施在各承包商得以全面贯彻落实，实现了工作方式、工作标准、工作制度上的协调一致。我厂主机组维护由陡河电厂检修公司承担，输煤、除灰等外围系统的运行维护由下花园电厂承担，虽然前期由于观念、管理模式的差异造成互相配合并不理想，但通过厂领导与项目部的沟通以及点检员与检修工人人之间的不断交流、沟通，大家相互之间增进了理解，目前配合已经很融洽了。