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企业文化战略案例
企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。下面是小编整理收集的企业文化战略案例，欢迎阅读参考！
企业文化战略案例 1
面对着当今越来越激烈的竞争，现代企业想要发展，就必须制定切实可行的公司战略，而要公司战略正确的贯彻执行，又离不开企业文化，所以说公司战略与企业文化之间密不可分。
加拿大学者明茨伯格将战略定义为一系列或整套的决策或行动方式，这套方式包括计划性的战略和非计划性的战略。事实上，公司大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。美国学者汤姆森指出，战略既是预先性的，又是反应性的。换言之，战略制定的任务包括制定一个策略计划，然后随着事情的进展不断规划和再规划的结果。
在当今瞬息万变的环境里，公司战略意味着企业要采取主动态势预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化作出反应。企业只有在变化中不断调整战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。
公司战略可以分为三个层次：总体战略、业务单位战略和职能战略。
总体战略又称公司层战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
业务单位战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本单位具体的竞争与经营战略。业务单位战略要针对不断变化的外部环境，在各自的经营领域中有效竞争。为了保证企业的竞争优势，各经营单位要有效地控制资源的分配和使用。对于一家单业务公司来说，总体战略和业务单位战略只有一个，即合二为一；只有对业务多元化的公司来说，总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
职能战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等，如何更好地配置企业内部资源，为各级战略服务，提高组织效率。在职能战略中，协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性，其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。
三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分。一般来说，战略管理包括三个关键要素：战略分析了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择战略制定、评价和选择；战略实施采取措施使战略发挥作用。
战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略选择过程包括制定战略选择方案、评估战略被选方案、选择战略、制定战略政策和计划。战略实施就是将战略转化为行动，付诸实施。战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作，要不断监控和评价战略的实施过程，修正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。
企业战略的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。制定一个良好 的战略仅仅是战略成功的一部分，只有保证有效实施这一战略，企业的战略目标才能够顺利实现。如果对一个良好的战略贯彻实施很差，则只会导致事与愿违，甚至失败的结果。与上述情况相反，如果企业没能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那么有可能最终导致该战略的完善与成功。如果对于一个不完善的战略选择，在实施中有不能将其扭转到正确的轨道上，或者只是一丝不苟地执行，就只有失败的结果了。所以企业战略的有效实施需要企业文化的有效保证。
企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。企业文化代表了企业内部的行为指针，它们不能由契约明确下来，但却制约和规范着企业的管理者和员工。
查尔斯.汉迪在976年将文化类型分为四类：即权力导向型、角色导向型、任务导向型和人员导向型。
权力导向型文化通常存在于家族式企业和刚开创企业。企业中的掌权人对下属保持绝对控制，企业的决策可以很快的作出，但其质量在很大程度上取决于企业经历人员的能力。它要求相信个人，但在企业运行中明显忽视人的价值和一般福利。这类企业可能因中层人员的低士气和高流失率而蒙受损失。
角色导向型企业最常见于国有企业和公务员机构。这类企业尽可能追求理性和秩序，十分重视合法性、忠诚和责任。这类文化一般是围绕着限定的工作规章和程序建立起来的，理性和逻辑是这一文化的中心，分歧由规章制度来解决，稳定和体面几乎被看成与能力同样重要。这类企业的权力仍在上层。
文化补充了正式控制。文化作为集体价值观和行为准则的集合体，在组织中能发挥一种控制功能。文化对员工行动的控制是基于他们对企业的依附，而不是基于激励和监督。那些在价值观上依附企业文化的员工将会调整他们个人的目标和行为，使之符合企业的目标和行为。如果文化在企业中具有这种功能，那么，员工主动的自我控制、员工间的非正式监督和不涉及具体细节的组织准则结合在一起，员工会比在正式制度下更可能地去服从，从而，控制员工行为将比只有正式控制制度更有效。
文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部，由于各利益相关者讨价还价的权力之争，也会导致市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的矛盾。企业文化通过相互强化的道德规范，会减轻企业内权利运动的危害效应，这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
但是，也必须看到，文化也可能损害企业的绩效。文化与绩效小联系，是因为企业战略成功的一个重要前提是战略与环境相匹配。当战略符合起环境的要求时，文化则支持企业的定位并使之更有效率；而当企业所面临的环境产生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源。管理人员企图阻碍变化而不是解决环境问题，这种不合时宜的决策也将变得十分明显。这种惯性的产生来自多方面的原因：在企业中任职很长的行政人员，可以在企业繁荣时期熟悉他们的工作，却可能对处理变化毫无经验，他们所选择的规划和所运行的工作程序对突然的变化可能是保守的；企业中的权力基础可能使企业中受威胁的团体去阻碍变化；等等。
企业文化可以成为维持竞争优势的一个源泉是有条件的，首先，文化必须为企业创造价值。其次，作为维持竞争优势的一个源泉，公司文化必须是企业所持有的。如果一个企业的文化和市场上大多数的企业是相同的，它往往反映的是国家或地区文化或一系列行业规范的影响，那么它不可能导致相对竞争优势。最后，企业文化必须是很难被模仿的。如果成功的企业文化体现了企业的历史积累，这种复杂性就会让其他企业很难模仿，也使得其他企业的管理者很难从本质上修改他们企业的文化以显著提高绩效。相反，如果企业文化很容易被模仿，那么，一旦该企业成功的话，其他企业都将会模仿它，这将使文化带给企业的优势很快就会消失。
企业文化战略案例 2
一、企业发展战略不是一般性战略
企业发展战略是企业战略之一。它是关于企业发展的谋略，是关于企业发展中整体性、长期性、基本性问题的谋略。
除发展战略外，企业战略还有很多，如竞争战略、营销战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。这些战略针对的问题相对于发展战略来说都是局部的。我们在这里将它们称之为“一般性战略”。
企业发展战略的本质特征是发展性，即全面着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如竞争战略与营销战略，但是它们的着眼点与发展战略不同:竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销，发展战略则着眼于企业的全面发展。
企业发展战略具有整体性。也就是说，企业发展战略针对的问题具有全局性。所以，企业发展战略是企业各种战略的总战略。企业发展战略是其他企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。企业发展战略指导其他企业战略，其它企业战略则要从不同角度体现和落实企业发展战略。
二、企业发展战略引导企业文化建设
企业是一个拥有特定目标的组织，组织的目标体现在企业使命愿景里，也体现在企业发展战略中。企业发展战略的最高境界就是企业的使命愿景，企业的使命愿景也需要实施发展战略来实现。因此，没有企业发展战略的引导，企业文化建设必然方向不明，必然缺少源动力。企业文化建设必须以企业发展战略为基本依据。
企业文化要通过其制度文化层次、精神文化层次、物质文化层次的共同作用，使全体成员积极有效地贯彻实施企业发展战略。这是企业文化建设的基本任务。
企业文化要为企业发展战略的实施提供行为导向。企业文化要显示企业发展的方向和目标，引导员工自觉地把行为统一到企业发展所期望的方向上来。要发挥独特的激励功能，营造有利于实施企业发展战略的精神文化氛围;要发挥包括硬约束和软约束在内的约束功能，通过制度约束和文化约束，形成员工符合企业发展战略的自觉行动。总之，企业文化应当强有力地保证和促进企业发展战略的有效实施。
三、企业文化与企业发展战略应具有高度匹配关系
企业文化与企业发展战略应当具有内在逻辑一致的统一关系。就如不同的目标应采取不同的手段一样，求变思想同样体现在企业文化与企业发展战略的相互匹配关系中。
当企业发展战略发生变化时，其组织要素、生产要素，甚至共同价值等可能会发生相应变化。如果企业文化不能适应这些变化，就必须及时进行调整、变革，否则将会对新发展战略的实施产生不利影响。企业文化与企业发展战略的高度匹配，是建设符合企业发展战略的企业文化的基本点。
当然，实际情况千姿百态，因而对策也应不同。
如果企业各要素变化不大，而且这种变化与原有企业文化基本一致，那么，对策就应是巩固和强化现有的企业文化;利用企业文化相对稳定及持续性的特点，充分发挥企业文化对实施企业战略的保证和促进作用。
如果企业各要素发生很大的变化，但这些变化与原有企业文化有潜在的一致性，那么对策就应是注意调整、变革后的企业文化与原有企业文化保持相当的联系，不要一概否定业已形成的行为准则。
如果企业各要素变化不太大，但这些变化却与原有企业文化不太协调，那么对策就应是在增强协调性下功夫，调整、变革不协调部分，使之协调起来。
如果企业各要素发生了很大的变化，而这些变化与原有企业文化很不一致，那么对策就应是下决心变革。
应该看到，变革企业文化的难度是相当大的。原有企业文化持续时间越久，变革就越困难;企业规模越大、越复杂，变革就越困难;原有企业文化越深入人心，变革就越困难。但不管变革企业文化的难度如何，如果企业文化与发展战略不相匹配，就必须要变革。企业文化急剧的、全面的变革在多数情况下难以办到，而逐步进行调整是可能的，要通过逐步调整最终实现变革。
四、建设符合企业发展战略的企业文化是一个动态过程
企业发展战略与企业文化，在企业中都不只是一朝一夕地发挥作用，它们都具有稳定性，但又都具有变革性和创新性。企业发展战略与企业文化都不是封闭、停滞、凝固的体系，而是开放的、动态的发展过程。所以，必须用辨证发展观来看待企业战略，不可失去战略创新的机遇;同样，也必须用辨证发展观来看待企业文化，不可失去文化创新的时机。当然，这并不是说企业发展战略形成后，可以轻易加以变更;也不是说企业文化形成后，过不了几天就要加以改变。
企业发展战略创新，是因为市场需求日新月异，竞争形态不断变化，企业内部的要素配置和运作方式等也会发生变化。
企业发展战略创新，要求企业文化同步创新。因为企业的竞争环境、发展战略、运作方式变了，企业文化也要随之适应。如果一味地强调文化的“稳定性”，而不适时进行创新，就不利于企业的发展，也不符合辨证的发展观。
五、企业文化力不可或缺
企业文化作用于企业形成企业文化力。对于企业发展来说，与其战略匹配的企业文化，将从导向、凝聚、激励和约束等多方面产生保证和促进的综合力量，其作用不可低估、不可或缺。
企业文化是企业成员共同的价值观。有共同价值观的指导，企业成员才能够表现出基本一致的行为，并能够通过自我约束使其行为保持与整体一致，否则很难同心协力，形成合力。同样，只有企业成员对企业发展战略形成基本一致的价值判断，相互之间才能够有效沟通、合作共事，形成凝聚力。否则，往往会是一盘散沙。
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