绩效管理论文(通用15篇)
无论是身处学校还是步入社会，大家都跟论文打过交道吧，论文是学术界进行成果交流的工具。你所见过的论文是什么样的呢？以下是小编为大家整理的绩效管理论文，希望能够帮助到大家。
绩效管理论文1
手术护理质量是在病人手术结束后的，需要对病人进行康复性的护理工作，手术后护理在治疗过程中具有十分重要的作用，是决定患者术后的康复水平的重要因素之一，对医生建立自我信心非常重要，每年本院都要进行一定的考核，通过考核提高医护人员的能力和技术[1].本院引入质量管理后，经过不断努力，已经有了自己的管理方法，之后还会向更好的方面发展。
1资料与方法
1.1一般资料。手术中的护理环节有很多，护理人员需要对这15项护理手段了如指掌，医院做了相关每月测试考核，随机抽取5项进行考核，并作出相关的分析，医院根据考核后的数据做出相关的培训。本院在20xx年实施后对近四年的考核成绩做出了相应的报告，每年抽取的人数为1250人次。男女不限由于P>0.05,男女性别不具有统计学意义。
1.2绩效管理的应用
1.2.1考核标准的制定：从手术的15项基本要求中抽取5项进行考核，考核内容如下巡回护士的质量、值班护士的工作质量、洗手护士的工作质量、手术间管理等，每一项的里面抽取3到5个知识点进行考核，每项考核分数满分为100分，考核分四个等级，90分到100分为优秀，70分到90分为良好，60分到70分为中等，60分以下为不及格。60分以下的人员需要进行停职培训再考核[2].
1.2.2建立考核质量评价小组：由护士长和主管医师组成小组，探讨工作中的问题，对工作中的问题做出相应的应对措施，并改进工作方式，为提升工作质量做方案[3].
1.2.3组织相应考核后的培训：医院聘请护理学专家对医护人员进行定期的培训，明确医护人员的目标和工作任务，建立严格绩效考核制度，对每一位护理人员要负责，加强他们的责任心，提高护理技术，安职上岗。
1.2.4记录患者医生的满意度：每次患者出院，对患者还有主治医师进行问卷调查，对治疗过程中的护理过程是否满意，各项指标得出相应的评价，统计绩效管理实施后20xx年至20xx年的数据，查看各个护士人员的满意程度。
1.2.5制定奖金与惩罚制度：考核分数每一个工作季度结束后公布，并根据考核成绩对应发放奖金，对工作中出现问题的护理人员做出相应惩罚并对其进行停职培训，合格后再回复岗位。
1.3统计学方法。对研究结果的数据进行资料处理，本次研究采用的是SPSS19.0专业统计学软件处理数据，定量资料采用例数n和均数;定性资料采用率。全部数据检验都为卡方检验，P<0.05,且差异有统计学意义。
2讨论
绩效管理是现代医学管理中必不可少的一种标准，是推行医疗改革的关键所在，对于护理质量管理中也有较大的帮助，是提高护理管理质量，以及护理人员专业水平的重要一点，也是保障医院长久发展的重要前提。绩效管理对于提高护理质量在现代护理专业中有着较为广泛的应用，对于现在我们所处医疗环境的不断发展[4],护理人员数量的不断增多，护理专业人员水平参差不齐的状况，对护理人员的工作水平进行标准化的绩效管理都是一个较大的参考指标，通过对护理人员的绩效进行管理，能够对于他们的专业技能的水平提高有很大的帮助，实行规范化的标准与考核相结合对于这一标准有很好的效果，通过对护理人员不断的评价与讲解，让他们在日常的工作中关注到自己的不足以及自己工作中存在的问题，给予他们动力，只有这样才能使其摆正工作态度，认真对待工作[5].
参考文献：
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绩效管理论文2
一、科研团队绩效管理的特点
1.科研活动的特点。首先，科研工作是一个复杂而系统的过程，有些科研工作项目周期长，且无任何规律可循，对绩效考核周期的设定是一大挑战；其次，科研活动的进行往往都以团队的模式开展，很多的时候是多个团队跨团队合作，在研发项目过程中出现的问题很难区分责任；最重要的一点，研发活动是一种创造性的活动，其研发的过程和结果，都很难量化。研发的成果在进行产业化之前，很难精确的判断其价值，而且产业化也需要一个比较长的过程，因此科研成果的价值体现有时候就会需要一个比较长的周期。即便有了产业化的成果，也很难区分清楚对最终结果的影响，哪些影响是来自于最初的科研过程，那些是来自于产业化的过程，哪些是来自于产品市场推广的过程。
2.科研团队与科研人员的特点。在科研团队内，由于专业和分工不同，所承担的工作任务的工作量、工作难度以及任务本身的价值也存在很大的差异，因此团队成员在科研项目中的相对贡献大小很难量化和界定；其次，科研团队的成员普遍具有高学历、高智商和高收入的特点，自我意识强，注重自我实现与价值体现，对绩效管理的合理性、严谨性与公正性有很高的要求。
二、科研团队绩效管理的现状
1.在绩效管理角色定位上出现偏差。科研团队的管理者多为技术出身，很多团队的管理者重技术、轻管理，缺乏绩效管理的意识，视绩效管理为人力资源部的工作而不予以配合，将自己和整个团队放在了绩效管理的对立面，导致绩效管理无法落到实处，流于形式。另外，人力资源部的绩效管理人员缺乏研发经验，对科研工作各方面都缺乏了解，因而很难针对科研工作的特点设计出一套合理有效的绩效管理体系。
2.混淆了绩效管理与绩效考核。很多科研团队的绩效管理只有绩效考核的环节，忽视了绩效管理其他的环节，没有绩效目标的设定与沟通，没有及时的进行绩效辅导，也没有绩效考核后的绩效沟通和绩效改进的过程，只给员工留下了“秋后算账”、“变着法子扣钱”等负面的印象，从而导致员工对绩效管理心生抵制，反而削弱了员工的积极性。
3.科研团队管理者缺乏必要的绩效管理技能。有些科研团队的管理者缺乏有效的绩效管理的培训，在绩效目标设置、绩效沟通和绩效考核的技能上比较薄弱，导致考核的结果受管理者主观影响较大，不能公正的反应团队成员的实际绩效，进而导致员工对绩效管理工作的抵制。
4.绩效指标设计不合理。一是考核对象的选择有很大局限性，有的企业只对项目团队进行考核，对团队成员的个人价值没有进行衡量，导致“大锅饭”、“平均主义”和“搭便车”的情况，不利于团队成员个人积极性和创造性的发挥；有的企业只对个人进行考核，同样也会导致员工的“个人主义”，对团队的协作和互助造成了不小的障碍，增加了部门内部的矛盾。二是考核维度设置的局限性，很多团队的考核指标都是执行力、积极性、创新性等定性指标，无法对团队的战略进行有效支撑，也无法体现员工和团队的实际工作价值。三是绩效指标都是短期经济目标，忽视了长期的发展性和战略性指标，导致绩效管理与团队战略缺乏相关性，同时也导致团队管理者和员工的短视行为，不利于团队的可持续发展。
5.绩效考核结果没有得到有效的应用。很多团队的考核结果只是用来做员工的阶段性或者年度排序，没有将考核的结果运用到团队的运营质量分析，也没有与团队成员的薪酬、培训、晋升以及职业发展相关联，从而失去了绩效管理的价值。
三、科研企业在绩效管理中的策略分析
1.树立先进的绩效管理理念。绩效问题的最终目的是为了解决问题，提升效率，而不是单纯的奖惩。团队的战略目标，必须通过员工的工作成果来实现，管理者的管理目标，也必须通过员工的行为来达成，所以必须把团队战略目标与员工的业绩目标统一到绩效管理上来。在这个过程中，团队管理者必须将团队的战略目标进行分解，通过与员工的沟通与达成共识，落实到每个员工的任务目标上，制定员工的绩效目标；在绩效目标制定之后，管理者还要紧密关注工作过程，及时沟通，鼓励员工的绩优表现，对工作的偏差及时的调整，对员工提供有效的支撑和辅导，帮助员工达成绩效目标；在员工工作的过程中，管理者还需通过各种形式，对员工工作的关键行为进行记录，为真实的反映员工绩效保留依据；绩效考核完成之后，管理者还必须进行绩效面谈和绩效反馈，通过坦诚的沟通，指出员工在考核周期内的成绩与不足，共同制定下一个周期的绩效目标与绩效提升方案。因此作为科研团队的管理者，应该主导团队的绩效管理活动，并在绩效管理的过程中承担目标沟通、绩效辅导与记录、绩效考核与反馈的重任。
2.建立完善的绩效管理体系。一个完善的绩效管理体系是包含了绩效目标制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用与绩效反馈与绩效改善的不断改进和持续提升的循环过程。绩效目标制定是绩效管理的第一个环节，是绩效管理的起点，是绩效管理有效的前提，如果员工的绩效目标偏离了团队的战略目标，那么绩效管理便失去了意义。员工的绩效目标必须与团队的战略目标保持一致，研发团队的管理者将团队的战略目标逐级分解，在和研发人员沟通达成共识之后，一起制定研发人员的个人的绩效目标。绩效目标的制定要遵循SMAT原则，即具体的（specific）、可衡量的(measureable)、可达成的（attainable）、相关的（relevant）、有时限的（time-based）。绩效辅导沟通是绩效目标实现的过程，也是绩效达成的关键环节。一方面，团队的管理者要密切关注员工的工作状况，包括科研项目的推进进度、存在的问题和难点、备选的解决措施等，同时也要为员工提供及时的帮助，如资源争取、跨部门协调沟通和解决问题的建议等，营造良好的工作环境；另一方面，管理者要认真收集员工的绩效信息与资料，记录绩效过程中的关键事件和与员工沟通的重要内容，作为绩效评价时的依据。绩效考核评价是对员工绩效好坏的评判过程，该环节的有效性取决于三个方面。一是考核者的确定。承担考核者角色的可能是被考核人的上级、同事、下属、客户和员工本人，对一般项目团队内的科研人员来说，考核者主要是上级和员工自己；二是确定考核方法与工具，根据不同类型的考核指标选择适应的考核方法，定性与定量相结合；三是对考核者进行培训，通过培训尽量降低考核者在考核过程中的主观偏差，提高考核的准确性和合理性。绩效考核结果的应用是绩效管理有效性的保证，绩效考核结果能否得到合理有效的应用决定了员工参与绩效考核的积极性。考核结果要与员工的薪酬调整、晋升以及职业发展相挂钩；同时，绩效分析的结果也可以应用于团队的经营质量分析，只有体现出了绩效管理的价值，绩效管理才会得到员工的重视。绩效反馈与绩效改善是一轮绩效管理的终点，也是新一轮绩效管理的起点。绩效反馈是为了让员工知道自己在一个绩效考核周期内的绩效表现是否达到了目标，有哪些优势和不足，并就绩效考核结果与管理者达成一致；而绩效改善则是管理者要和员工一起分析绩效不佳的原因，寻找绩效改进的可能性和方法，并制定绩效改进的目标和计划，从而进入新一轮的绩效管理循环。
3.设定科学合理的绩效考核指标体系。一方面，科研人员的绩效衡量方式有别于其他类型的人员，科研活动周期长，短期内很难有明确成果的体现。科研成果的输出也大多以团队成果形式输出，很难衡量个人成果。所以科研人员的考核指标不仅要关注最终成果，也要关注阶段性输出，不仅要关注团队业绩，也要关注个人贡献。另一方面，科研人员个人的绩效指标是团队战略目标逐级分解的结果，所以员工的考核指标也不能与团队的长远发展相脱节，不仅要有短期的业绩指标，也要有着眼长远的技术储备和个人能力提升等指标。因此，科研团队的绩效指标可分为三个层次的指标。第一层是团队层指标。团队指标主要体现团队的战略发展要求，可以从团队的研发创新能力、研发的组织与控制、年度计划项目完成率三个维度进行评价，考核结果应用于团队领导的绩效，也可作为核算团队年终奖金总额时的参考数据。第二层是项目层指标。项目组指标体现项目组的项目控制能力和科研项目完成质量，主要从项目进度、完成质量、预算控制和预期收益四个维度进行评价，考核结果应用于项目经理的绩效，也可用于项目组项目奖金核算。由于项目周期较长，而员工的绩效考核多按月为周期，因此在项目未完结之前，可以对项目奖金进行预测，在可控的范围内计提部分奖金在月度进行发放，待项目结束之后，再进行项目奖金的核算。第三层是员工层指标。员工指标体现了员工对项目组的贡献，在项目组内，有的人虽然工作量不大，却可能是项目的核心支撑，有的人承担辅助工作，却有非常大的工作量，因此研发人员的考核指标决不能简单的以工作量或者工作性质来衡量。月度考核以月份为时间节点将项目计划详细分解为每位研发人员月度阶段性工作输出目标，通过工作量、任务完成质量、任务难度、任务贡献度四个维度进行量化考核。而在员工的年度考核指标方面，除了工作业绩之外还必须加上能力提升和工作创新等维度。
绩效管理论文3
一、存在的问题
1.县级电业局管理者对绩效管理的认识不够深入
县级电业局管理者对绩效管理的重视和支持程度，直接影响到绩效管理的有效实施。多年来，县级电业局的内部管理主要是以安全生产为主导，而人力资源部门则属于电业局的从属部门，没有一定的地位，这造成人力资源部门没有足够的人、财、物等各项资源的支持，加大了绩效管理的实施困难。从具体工作来看，电业局管理者对于绩效管理的认识存在不足，没有正确利用绩效管理，发挥出其应有的作用。故在绩效管理的建设中，存在人为的不足，在心理上忽略，即使整个绩效管理体系建立，也难免存在重表不重本的现象，不能够正确地指引电业局的正常工作。这对于电业局的建设不仅仅是浪费资源，同时造成机构臃肿，使整个电业局的结构布置存在漏洞，不利于电业局人力管理效率提升，甚至阻碍了县级电业局的健康、稳定发展。
2.县级电业局的绩效管理中绩效评价与薪酬管理不合理
现阶段，许多县级电业局在人力资源管理中使用的绩效管理考核机制与那些商品企业的绩效考核机制的考核指标是一样的，这导致县级电业局的绩效管理考核体系与电业局的实际情况有所差异。由于绩效考核指标设计的不准确，评价方法也不具备一定的科学性，县级电业局现使用的绩效考核、评价机制不能有效反映出电业局内部员工的实际工作绩效。
3.电业局绩效考核实施者的素质和能力参差不齐
一直以来，由于县级电业局人力资源管理部门在电业局内部机构中大都是处于从属地位，所以电业局对人力资源职工的招聘方面没有严格把关，造成电业局人力资源部门的一些工作人员职业素质参差不齐，这些工作人员在具体实施绩效管理工作时，因为理论知识或者技术能力的不足，使绩效管理工作出现很多的问题。例如，电力局人力资源职工，有的工作着对绩效管理的认识不足，在实际的操作过程中就缺乏一定的技能和知识；有的工作人员对绩效考核技巧不精通，那么在考核工作中，不善与人交谈，谈话时也不能诱导启发、突出主题，造成谈话者不能放松心情、够畅所欲言；还有的工作者对工得责任心不强，有时为了工作的轻松、便利，在绩效管理中会忽视或轻视某一工作环节。
二、加强绩效管理，提升人力资源管理水平
1.增加绩效管理意识
目前，很多县级电业局的管理者受传统理念的影响，现代化的管理理念非常落后，对于电业局的绩效管理也没有足够的重视。还有一部分县级电业局管理者对绩效管理存在片面的认识，严重阻碍了电业局绩效管理工作的有效实施。所以，县级电业局管理者必须要加强对绩效管理的全面认识，积极转变管理思想，立足于电业局未来发展的战略高度，不断优化人力资源管理，提升电业局的绩效管理水平，促进电业局战略目标的快速实现。同时，县级电业局管理者还要以绩效管理工作为核心，广泛宣传绩效管理的文化，使得绩效管理理念深入电业局内部，调动起电业局内部员工的积极性，实现县级电业局与内部员工的同步发展。
2.完善建立科学合理的绩效管理体制
县级电业局必须要立足于自身的实际情况以及电业局未来发展的战略目标，从而建立一套科学合理的绩效管理体系。在这个基础上，加强与电业局内部员工的交流沟通，通过绩效管理工作，及时发现绩效管理系统中出现的漏洞、问题，并在最短时间内予以解决，不断对绩效管理体系进行修改、完善，使绩效管理工作在电业局人力资源管理中能够最大程度地发挥出应有的作用。另外，县级电业局的各机构部门的管理者作为绩效管理工作的中核心力量，不仅要对绩效管理工作认真负责，还要对自己部门内部的员工认真负责，在确定电业局整体的绩效管理目标后，及时根据部门员工特点逐一分配好各员工的工作任务，充分挖掘出部门员工的潜力，从而提高电业局员工的工作效率，不断促进县级电业局工作业绩的提升。
3.加强电业局管理者与内部员工的及时沟通
在现代化的绩效管理工作中，有效的沟通激励手段在电业局的绩效管理工作中发挥着重要的作用。在绩效管理工作中县级电业局的管理者与内部员工的持续性沟通，能够保证电业局内部员工高效、快速地完成工作目标，并且还会提高电业局内部员工的工作满意度，使绩效管理体系能够真正起到激励内部员工、提高电业局工作绩效的目的。所以，县级电业局管理者应该根据自身的实际情况，加大与内部员工的交流沟通，同时将员工的激励手段和绩效管理目标结合起来，真正建立一套具有县级电业局特色、时代特点以及内部员工所需求的绩效管理体系，不断促进电业局的人力资源水平，促使县级电业局能够持续、稳定发展。
三、结语
目前，人力资源管理在县级电业局的内部管理中占据着重要的地位，绩效管理作为县级电业局人力资源管理中的核心部分，具有重要作用，县级电业局在进行绩效管理的同时必须与电业局人力资源管理部门相互关联，使绩效管理在人力资源管理中切实发挥出应有的作用。现阶段，县级电业局人力资源绩效管理中还存在许多问题，严重影响到电业局的正常发展，所以县级电业局管理者必须要立足于电业局的实际情况，采取必要的措施，提高电业局职员对绩效管理的认识，不断完善绩效管理机制，加大绩效沟通，充分发挥出绩效管理在电业局人力资源管理中的重要作用，从而促进县级电业局更快、更好的发展。
绩效管理论文4
摘要：全面预算管理对改善高职院校的财务管理、实现战略发展总体目标和财务目标具有重要意义。全面预算要落到实处，绩效评价起着至关重要的作用。本文分析了高职院校全面预算管理绩效评价的基本内涵、存在问题和实施必要性，提出了推进全面预算绩效评价的对策措施，有利于高职院校提升投入产出效能和诊断改进水平。
关键词：高职院校；全面预算管理；绩效评价；改进
高职院校在内部质量保证体系建设中，建立健全决策指挥、质量生成、资源建设、支持服务和监督控制等五个系统，引导全校树立创新发展责任意识和现代质量文化理念，推进全面质量管理、多元诊断、重在改进，完善常态化、可持续的诊断与改进工作机制，是一项系统工程。其中，开展全面预算管理绩效评价的研究与实践不可或缺，具有重要意义。
一、高职院校全面预算管理绩效评价的基本内涵
高职院校全面预算管理是预算管理全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统，不仅包含与资金收支、财务状况等有关的财务预算，还包含一些重大、不经常发生的，需要根据特定决策编制的项目预算，以及与日常业务直接相关的人力资源、招生规模、学科建设等业务预算。全面预算管理在高职院校财务管理中的应用，不仅可协调战略规划、年度行动计划、长短期目标，同时可全面融合战略目标、业务活动及预算指标，能充分发挥整体资源效用，对改善高职院校精细化管理、实现战略发展目标和财务管理目标具有重要意义。全面预算绩效评价是以绩效为核心对高职院校预算进行考核评价，并通过建立一系列的绩效指标来对预算进行事前、事中、事后相结合的综合评价。高职院校应将全面预算管理与绩效评价相结合，推进财务管理中的诊断与改进。全面预算如缺乏有效的绩效评价，在预算管理过程中未能有效结合绩效考核，将大大影响预算实施效果和决策科学性。
二、高职院校全面预算管理绩效评价存在的问题
1.全面预算管理的存在问题
目前，由于高职院校的预算管理工作多数仍采用传统的手工管理模式，预算信息的采集、传输等未实现信息化管理，业务预算与财务预算相脱节，在预算编制时未能做到新《预算法》要求的全口径预算管理。在编制预算时，高职院校往往因为财政专项资金、科研经费、下属企业经营收入等存在不确定性，无法准确地进行收支预算，造成预算内容不完整、预决算收支差异大等问题。在工作中，高职院校财务部门大多是根据部门预算编制规定来编制学校预算，在信息化水平限制下基本采用传统的基础+增长预算编制方式，虽然操作简单并省时省力，但却过于依赖上年度收支基数，缺少对基数合理性分析及绩效评价，容易固化资金分配格局，使得每年度预算规模逐步增大，造成预算松弛及资源浪费。对滚动预算法、弹性预算法、项目预算法、作业预算法等先进的预算编制方法，高职院校使用较少，导致难以明确相应的绩效评价指标。
2.绩效评价存在的问题
多数高职院校尚未建立完善的绩效评价考核制度，绩效考核意识不强，对经费需求未能及时进行科学的预测、分析及评价，对预算执行进度、执行效果、预决算差异等不能及时分析偏差原因，削弱了预算控制职能及激励职能。由于缺少独立的预算绩效评价系统，高职院校在设定考核指标时往往只注重财务指标的考核，而忽视了非财务指标的考核；在考评时，仅是依靠人工简单地对预算执行率进行统计及分析，不能从多个层次、多个角度对预算进行绩效评价，使得预算绩效评价缺乏广度及深度。
三、高职院校全面预算绩效评价的必要性
1.明确战略导向，完善激励机制
通过设计科学合理的全面预算绩效评价指标体系，高职院校可优化经费与资源配置效率，引导校内各预算责任主体聚焦战略规划与发展目标，推进年度计划、业务计划和预算计划有序执行，达成工作绩效与预算绩效。通过量化的关键业绩指标与一些定性指标，对各执行部门及员工进行考核评价与奖惩，以提高教职工工作的自觉性、主动性与积极性。
2.改进业绩评价，提升管理水平
通过实施全面预算绩效评价，高职院校可将预算目标层层分解与落实，让预算管理嵌入管理的各领域、层级及环节，对各部门及每岗位教职工的实际工作绩效与预算目标进行考核评价及奖惩，有利于完善高职院校的业绩评价系统。通过考核各预算执行部门的预算完成情况，可检验各项预算是否科学合理、监督与控制整体运行，可及时发现存在问题与风险、调整工作重心与修正预算，也可为下期预算编制和规划修编提供参考及依据，有利于院校提升管理水平、实现战略目标。
四、高职院校推进全面预算绩效评价的对策措施
高职院校绩效管理的核心是绩效评价与激励机制。传统的绩效评价体系主要是基于财务指标构建，对于全面预算管理绩效评价具有明显的局限性，这就要求高职院校必须采取科学有效措施，建立健全全面预算绩效评价机制，使全面预算管理实现常态化诊断与持续改进。
1.合理界定全面预算绩效评价主体和对象
高职院校办学的利益相关者涉及政府部门、教职工、学生及家长、用人单位与社会等多方面，其资金来源主体是政府拨款。因此，政府部门是其社会效益与经济效益的主要监督者，高职院校必须接受政府部门对部门预算执行的绩效评价。对外，高职院校绩效评价的主体应为政府主管部门。对内，高职院校可通过预算管理委员会，对作为预算责任主体的各部门以及处于各岗位工作的教职工个人，开展财务预算及非财务预算的绩效评价。在工作中，可通过有效途径听取学生及家长、用人单位及行业企业和社会各方的意见与建议。
2.科学设计全面预算绩效评价指标体系
如何选取科学、合理、可操作的评价指标，是高职院校构建全面预算绩效评价指标体系的重点及难点。作为战略管理的有效工具，高职院校的绩效评价指标体系应与战略目标紧密结合，不能局限于被评价对象的全部内容。指标体系应反映高职院校战略目标实现的关键成功因素，具体指标应含义明确、可度量。高职院校可单独或综合运用关键绩效指标法、平衡计分卡等工具方法构建指标体系，综合运用财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标、基本指标与修正指标等常见绩效评价指标方法，构建科学合理的绩效评价指标体系。
3.合理设置指标权重及绩效目标值
评价指标的权重是指该指标在整体评价指标体系中的相对重要程度，反映了高职院校的绩效考核导向。合理的指标权重应根据指标的重要性，综合运用各种方法进行科学的设置。指标权重的设置可以运用主观赋权法和客观赋权法，或综合运用这两种方法。主观赋权法是利用专家或个人的知识与经验来确定指标权重的方法，如专家调查法，层次分析法等。客观赋权法是从指标的统计性质入手，由调查数据确定指标权重的方法，如主成分分析法等。高职院校可通过参考预算标准、历史标准、行业标准等进行绩效目标值的确定，通过实际绩效结果与目标值的比较进行差异分析，针对差异及时调整目标或实施改进措施。
4.选择科学合理的全面预算绩效评价方法
当前，对于全面预算绩效评价，学术界比较推崇的方法主要有关键绩效指标法及平衡计分卡法。高职院校利用平衡计分卡可将总体战略目标或职能属性划分为若干层次构建预算绩效评价指标体系，运用有限的指标进行评价时则需要运用关键绩效指标法。因此，高职院校在构建全面预算绩效指标体系时应考虑综合运用这两种方法。关键绩效指标法是指基于战略目标，通过建立关键绩效指标体系，将价值创造活动与战略目标有效联系。关键绩效指标应与高职院校的战略目标高度相关、含义明确、可度量，且指标的数量不宜过多。一般关键绩效指标分为结果类与动因类两类指标，结果类指标反映绩效的价值指标，主要有投资回报率、净资产收益率、自由现金流等；动因类指标反映价值关键驱动因素的指标，主要有客户满意度、员工满意度等。平衡计分卡是企业基于战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系。高职院校构建绩效评价指标体系时可以借鉴企业如何利用平衡计分卡采用多重指标，从多个角度或层面对评价对象进行绩效评价。平衡计分卡从四个维度确定绩效指标，使绩效评价更为全面完整，有利于增强可持续发展的动力。
5.按公开公平公正原则进行全面预算绩效考核
高职院校应将全面预算考核的程序、标准、奖惩办法、考核结果等及时公开，考核结果应客观公正。考核的结果应与各执行部门及教职工的职位、薪酬挂钩，通进实施货币与非货币激励，增强教职工的主动性及责任感，以维护全面预算管理的严肃性。高职院校绩效评价的最终目的是提升高职院校的管理水平、管理质量及持续发展能力。绩效评价的过程是诊断问题、寻找差距的过程，并分析原因，提出改进方案。绩效评价既是对过往全面预算管理的总结，也是对未来的展望，通过分析、评价绩效，有利于高职院校明确未来的发展方向及目标、工作与投入的重点，不断提升投入产出的效率与效能。
参考文献
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绩效管理论文5
一、概念界定
（一）沟通（Communication）： 沟通是人在与他人、或者在群体中，通过思想或者感受的传递和反馈，进而达成一致或者增进感情的过程。
（二）组织沟通（Organizational Communication）：在组织的活动中，以组织的目标为导向，通过多种媒介、途径，进行有目的性的信息传递、交流与交换，有机的结合组织的内部与外部沟通。
（三）组织沟通满意度（Organizational Communication Satisfaction）：成员对他或她在沟通环境中感觉到的整体满意程度，包括个人能够与他人沟通或者他人成功与自己沟通的程度。
二、影响组织沟通满意度的因素分析
（一）个体角度影响信息沟通因素的研究
1.管理者沟通风格：
在沟通满意度方面，下属对于管理者沟通风格这一因素存在较大差异，沟通风格的不同特征综合为：社会因素，控制因素和态度倾向三个因素。社会因素与沟通的全面性有正相关关系，控制因素与沟通反馈程度负相关；态度因素和沟通实施情况正相关。
2.员工个性特征：
具有高随和性的员工渴望合作，渴望沟通，想避免冲突。他们最愿意与组织成员进行沟通，以实现他们的目标，这一点在企业当中普遍适用，企业当中不同员工的共同的个体的倾向性也会对沟通效果有不同的影响。
3.员工沟通意愿：
组织环境的状态和员工个人的主观需求会改变个人的沟通意愿，良好的组织沟通范围会对员工的沟通意愿产生正向的影响，同时和谐的组织文化和开放的沟通环境也会对员工的个人意愿有客观的保护。个人的个性差异，目标的力量和动机影响主观交往需求，因此员工自身的沟通意愿也会影响着沟通效果。
（二）组织角度对影响信息沟通效果的因素研究
1.信息沟通模式：
组织沟通的自上而下部分往往会经历漫长程序，在自下而上的信息化过程中，各级有关监管机构和监事会有选择性过滤信息进行报告上述的组织沟通中的问题都会过滤掉沟通中的有效信息，对组织工作的有效进行产生消极影响，难以及时解决企业所遇到的问题。
2.信息沟通渠道：
如今信息沟通的渠道被拓宽，组织沟通的效率也不断的提升，不同方式的沟通渠道保证了企业的高效沟通，但是在不同的情景下，根据沟通方式的自身性质与特点，不同的沟通方式会产生不同的效力，所以沟通满意度取决于信息沟通渠道的宽度。
3.文化背景、组织氛围：
企业中的沟通行为应该以企业的文化环境和组织沟通风气为背景，员工价值观的统一很大程度上取决于企业的文化背景，员工在文化氛围的影响下会形成一种心理契约和组织规则，组织沟通氛围会对组织的意识产生影响，因此积极开放的沟通氛围有利于沟通满意度的形成。
三、组织沟通满意感动态模型的建立
（一）组织沟通满意感的发生
在特定的组织文化和沟通氛围中，以特定的沟通情景为导向选择合适的沟通的方式，组织的特定成员由沟通的意愿驱动，依靠一定的文化背景和组织氛围，在特定情况下选择沟通方式，沟通活动产生前，个体会对沟通有一定的预期，员工通过比较沟通的结果与预期，影响沟通满意感。
（二）组织沟通满意感与绩效的关系：
组织内的沟通满意感对于组织文化与组织氛围的营造有着很重要的影响，良好的组织氛围有利于员工产生与企业相一致的目标，进而提升自身的工作的积极性与有效性，促进员工产生良好的绩效表现，进而提升组织的整体绩效。
四、提高企业组织沟通满意度的建议
（一）倡导沟通文化
沟通文化是企业文化的重要部分，倡导沟通文化，是创造良好的沟通氛围，确保有效沟通重要举措。企业文化要突出“以人为本”的经营理念，鼓励个人创造力展现。
（二）改善沟通环境：
管理人员应定期与员工协商公司的发展和决策，让员工感受到员工的关心和信任。创造一个鼓舞人心的民主组织的沟通氛围，积极鼓励双向沟通。
（三）改善管理者沟通风格：
提高员工参与度，下属通信满意度随着下属参与度的增加而增加。提高员工参与度可以更有效地将企业战略和企业文化融入员工心中，使员工及时响应酒店战略和环境变化，让员工感受到自己的发展提升空间。
（四）提高员工沟通能力：
提升沟通能力的必要手段是有效的培训。沟通最重要的是要有效，沟通有效必須确保员工掌握必要的沟通技巧，要加强基层人员和管理人员的沟通培训，让员工通过培训掌握规范的沟通技巧。
五、结语
基于中国的管理实践，本文根据组织沟通满意度的含义，维度和影响因素，提出组织沟通满意度的动态模型，提出组织满意度与组织沟通，动机和绩效之间的关系，希望通过深化组织沟通研究来探索其理论和现实意义。
参考文献：
[1]崔佳颖.组织的管理沟通研究[D].首都经济贸易大学，20xx.
[2]金光林.组织沟通因素对知识共享的影响研究[D].延边大学，20xx.
[3]潘越.D公司管理沟通问题及对策研究[D].大连理工大学，20xx.
绩效管理论文6
摘要：伴随着信息网络技术高速发展，大数据应用已经成为现如今时代发展的主要特征，通过对大数据应用可以对员工潜力发掘，优化企业组织架构，实现企业人力资源绩效管理的互联网化，提高人力资源管理工作效率。本文针对大数据时代企业人力资源绩效管理创新进行分析，在此基础上提出下文内容，希望能够给与同行业工作人员提供一定的价值参考。
关键词：大数据；企业；人力资源；管理创新；分析
目前社会已经处于大数据时代，人们生活各个方面也受到大数据影响，尤其是在企业中，人力资源绩效管理也是处于大数据时代，通过实际出现的数据进行绩效分析，对人力资源进行精确控制，绩效不仅关系到企业自身的经济效益，同时也直接关系员工自身实际收益。
一、大数据时代对于人力资源绩效管理的影响分析
１．对于员工自身的潜力发掘分析。对于人力绩效管理而言，在大数据时代背景下最为典型以及突出的作用便是能充分对员工价值进行发掘，这也是企业发展关键所在，然而针对员工潜力发掘工作来说，主要是对数据信息进行相应分析研究，对其内在的联系分析，对员工做出相应分析，对员工基本需求进行了解，充分调动员工积极性性，最终可以制定完善的绩效评估方法，将员工自身潜力充分发掘，对工作效率进行提高。２．对组织架构进行优化。企业人力资源管理的核心内容是要求企业具有完善合理的组织架构，所以通过对组织架构进行优化已经成为了企业人力资源管理的重要内容。在对组织架构优化的同时，大数据时代下也出现一些积极的变化，比较好的针对组织架构做出完善，表现出较为理想扁平化管理方式，提高管理效率。在整个过程中，对各种信息数据资源使用已经成为重要环节，在一定程度上也是大数据时代发展的重要体现。３．提高人才规划水平。对企业人力资源绩效管理工作来说，较为重要的一个目标便是充分对企业内部人才进行利用，发挥出自身积极作用。所以做好人才规划管理显得十分重要。大数据时代背景下的企业发展中，人才规划对企业管理也发挥着重要作用，对企业进行人才规划，能保证企业人才进行科学合理的配置，根据人员不同特点进行有针对性的培养，在一定程度上提高人才在企业发挥的效率，这也是大数据技术为企业人才资源提供的重要服务。４．大数据应用构建合理的人才数据管理方式。对于企业而言，进行人力资源的测评中，通过对数据信息进行使用分析，有效的替代了传统管理人员自身的主观判断，提高考评的合理性以及公正性。通过采取云技术以及移动互联网的支持，企业可以通过探寻数据之间存在的潜在关系，便可以快速的找到以及实现一个有效的人力资源绩效管理方式，保证人力资源管理部门可以有效的摆脱一些繁琐的日常工作事物，根据战略的角度去对绩效管理方案进行改善，对企业人力资源效率进行提高，这样也有利于企业能够形成一个根据绩效作为导向的企业发展文化，并且也可以实现人力资源绩效的持续健康发展。
二、大数据时代背景下企业人力资源绩效管理创新的对策分析
１．必须要提高数据分析。针对于大数据时代下的企业而言去，人力资源绩效管理工作为了能够最大程度上提高应用的价值，不仅仅需要针对具体的管理方式进行相应的研究，同时也是需要根据具体的数据信息进行分析，不断的提高数据信息的内容。通常情况下，企业人力资源绩效管理所涉及到的信息资源主要是包括了以下的几个方面：一是客观的.基础数据。主要是针对目前企业运转中所涉及到的人力资源情况，需要根据不同人做好相应的记录工作，最好能够形成一个较为详细的个人简历，为后续相关人力资源管理人员提供使用。二是人力资源存在的变动前情况。主要是涉及到了企业人力资源招聘或者是重新分配等各个对于企业人力资源出现变化的内容做出相应调节，从而提高管理人员对企业岗位以及人员的了解，对管理效果进行提高。三是人力资源质量情况。企业中各个人力资源对于企业的贡献做出相应的分析，企业管理人员对人力资源的满意程度进行分析，此外也需要对数据调查给与重点关注。
２．创新人力资源绩效措施分析。一是需要创新绩效考评方法。传统企业在进行绩效考评过程中，通常情况下将会采取导向或者是结果导向等方式，对于这些方式而言，虽然是可以发挥出考评的作用，但是并不是完善的，所以在大数据的背景下，绩效考评工作必须要能够做到创新，采取综合性的绩效考评方法，具有着比较高的全面性以及可靠性。二是需要规范绩效考评指标。针对于绩效考评工作而言，在进行实施过程中具体指标体系也是较为重要的，一个完善的指标体系可以在最大程度上去提高考评合理性，这一点对于个各项数据信息的收集是存在着较为重要作用。三是需要合理的采用３６０度的考评方法。在企业人力资源绩效考评的过程中，可以采取３６０度考评的方法，这种方法为一种全视角方法，通过这种方法利用可以提高其测评全面性以及系统性。此外这种绩效考评方法也是具有着较为突出便捷性以及同步性，借助于互联网进行分析，有效降低任务量。
三、总结
通过对上述的内容进行分析研究后可以得出，企业人力资源绩效管理工作在大数据时代的背景下，所表现出的新发展趋势以及增长点，特别是对于绩效的考评以及人力资源管理创新而言，都是体现出十分重要的意义以及价值，是值得相关管理人员对其给予高度的重视，逐渐的去提高大数据应用的整体深度。
参考文献：
［１］王佳仁．基于“互联网＋”和大数据时代现代企业人力资源管理的创新［Ｊ］．黑龙江科学，２０１６，（０５）：１５２～１５３．
［２］高亚超．大数据时代安徽省中小企业人力资源管理的创新模式研究［Ｊ］．湖北文理学院学报，２０１６，（１１）：７５～８０．
［３］贾建锋，唐贵瑶，李俊鹏，王文娟，单翔．高管胜任特征与战略导向的匹配对企业绩效的影响［Ｊ］．管理世界，２０１５，（０２）：１２０～１３２．
绩效管理论文7
一、当前我国高校行政管理部门绩效管理工作中存在的问题
1.1考核工作不适应高校具体情况
现阶段，高校为了自身加快发展，提高自身的影响力与知名度，自身不断地建立长期的发展规划、年度计划等发展目标。与此同时，各种长期规划的制定过程中，相应的绩效考核工作却没有变化，与高校的发展战略不能适应。相应的员工考核机制较为笼统，没有和高校的发展战略进行结合。高校的行政管理绩效考核工作应该以高校发展规划为基础，按照高校的工作计划进行分配，形成科学有效的考核体系和制度。考核制度需要根据高校发展战略和变化进行调整，提高考核工作的有效性。
1.2绩效评价制度不恰当
目前，我国高校的行政管理部门绩效评价制度不恰当，目前仍然沿用以往的考核分级制度，不能针对评价人员的职责、岗位进行分级评价和管理。对于部分岗位评价尺度不能达到客观和准确的要求，统一的评价标准不能对行政工作的绩效进行精准的考核。现阶段的评价考核制度过于主观，不能以量化的形式体现出工作的绩效和水平，考核过于形式化，不能达到预期的目的。
1.3考核评价不够准确
由于高校内部行政管理人员绩效考核管理的量化水平较低，缺乏客观的评价标准，考核评价工作主要是以主观的评价为主，考核信用度较低，造成考核结果不准确，存在很大的误差。在考核中，部分考核上容易出现得过且过、不得罪任何人等现象，对于行政人员的自身绩效不能科学客观地进行评价。考核评价不准确会对实际工作的人员产生影响，不利于管理工作的进行。
二、加强我国高校行政管理部门绩效管理的关键点
2.1考核观念的转变
现阶段，我国的高校行政管理考核工作发展处于刚刚起步的状态，人们对于考核制度的认识不足，依然停留在以往的走形式的认识上，人为考核结果对于个人没有什么特殊的影响。绩效考核工作应该是一项非常有意义的工作，是对个人期望和工作能力的体现。相应的考核成果是对工作人员的工作效果的体现，应该是相应奖惩的依据。对于考核结果不理想的人员，应该根据考核结果，进行相应的改善，提高自身的工作水平。
2.2建立岗位管理制度
岗位管理制度是对考核进行明确的划分，建立科学的考核评价标准，对岗位管理的核心工作进行划分，对工作目的、职责、内容、资格等不同方面进行考核与管理。通过对岗位的说明，让工作人员认清自己的职责、工作范围、工作界限。通过岗位管理制度，让行政人员在工作中严格遵守自身岗位的要求，完成相应的目标，客观合理地做好自身工作。同时，岗位管理也有助于落实考核制度，让考核制度更客观准确地发挥自身的作用，加强高校行政管理人员的工作能力。
2.3建立准确的评价制度
准确科学的绩效评价制度才是做好绩效考核的关键，在目前的高校管理人员采用的评价制度上，大多数以主观的评价方式为主。主观的评价方式过于主观化，不能正确地、量化地反映实际工作效果，不能有效地、客观地体现考核效果。对于人员考核上，要根据考核目标建立考核制度，对于不同级别的管理人员应该建立不同的评价考核制度。对于中高层管理人员应该采用主观的评价方式，对于基层事务性的管理人员应该采用相应的客观化的考核评价方式。采用灵活的分级评价考核制度可以更好地对整体行政部门的工作绩效进行考核，从而有效地提高工作效率。
三、提高我国高校行政管理部门绩效管理的措施
3.1制定相应的考核目标
要想提高我国高校行政管理部门绩效管理工作，需要建立和指定相应的考核目标。只有建立新的和实际情况相适应的考核目标，才能保证考核工作的适应性和科学性。在建立目标时，要根据高校的实际计划和情况，先建立部门目标，然后建立个人目标。根据实际情况，建立和制定相应的考核标准和依据，并且根据实际情况作出年度性的调整。建立考核目标时，需要个人与部门管理者进行沟通，并且员工在绩效管理计划上进行认同和签字，然后送往各部门的管理者。部门主管确认后进行提交并留存。
3.2加强绩效考核工作
在进行实际的绩效考核中，考核执行部门要根据制定的相应的考核目标，对考核成绩进行评估工作，同时将评估结果提交各部门。人事部门在进行考核工作时，要做好计划和通知工作，根据自身高校的学年安排等实际情况，合理安排考核时间，保证考核工作正常有序地进行。在考核进行时，提前发放考核安排的相关资料。在进行考核工作时，部门主管要根据考核结果做好排名，根据人事变动规则，对考核结果进行相应的调整，对人员进行晋升和相关处理，并确认相应的人事决策，真正地发挥出考核工作的效用。
3.3改善绩效考核计划
很多绩效考核计划是绩效考核工作的标准，在高校的行政部门绩效考核工作中，要建立一个完善严谨的绩效考核机制，并且严格地执行和遵守。对于绩效考核成绩不合格的人员，做好相应的处理工作，进行跟踪和执行，对实际工作情况进行评估，根据绩效考核计划进行相应的处理。对于绩效不达标或者违反相关规定的人员进行相应的降级和一系列的处理工作。人事部门在进行绩效管理时，要与员工进行讨论，并且要及时通知员工考核的相关内容，做好告知工作。在考核计划的改善和建立上，要加强良好的反馈机制的建立，将考核结果做好相应的反馈，使上下级及时地了解相应情况，为提高自身工作提供有效的基础，加强沟通，形成良性循环。在考核中，还要建立良好的激励机制，利用良好的激励机制，鼓励员工加强工作能力。将考核与实际相结合，利用物质和非物质的奖励进行激励，通过相应的培训、晋升、奖金、津贴等措施，充分地调动工作积极性，提高高校行政部门管理工作的绩效。
四、结语
高校的行政管理工作是高校人力工作的重要内容，是人事工作的基础部分。行政工作的质量和效果，对于高校的发展有着重要的意义。高校内部的行政工作绩效考核对于高校的人事管理有着重要的意义，做好考核管理工作可以提高行政管理部门的工作效率，提高工作水平，促进高校的发展。目前，我国的高校行政管理工作的绩效考核工作还存在着一些问题，本文对此进行了分析和探讨，并且提出了相应的加强措施，对高校的行政管理绩效考核工作有着一定的实际意义。
绩效管理论文8
摘要：随着高校改革的步伐加快，高校教师尤其是农林类高校的教师绩效管理在思路和方法上都需要改革和创新。文章通过对心理契约理论的研究，将其应用在农林类高校教师绩效管理上面，为高校教师绩效管理提供另一种思路。
关键词：心理契约;农林类高校;绩效管理
一、引言
面对未来复杂的国际环境，以及全球经济不断发展，一个国家的综合竞争力，主要体现在科教实力、创新能力等方面。说到底，就是人才方面的竞争。而人才的来源在农林类高校，所以做好农林类高校的人力资源管理工作尤其是教师的绩效管理工作就显得尤为重要。近年来，尽管不是非热门领域的农林类农林类高校，国家也开始下力度大力支持其发展，但是农林类高校本身还存在着一些问题，比如教师绩效管理方面，与其他院校相比，还有一定的差距。因此，发展壮大农林类院校，实现我国农林类高校学科的全方位发展，是一项很重要的任务。不仅因为做好农林类高校教师绩效管理工作是我们国家从人力资源大国走向人力资源强国的一项重要任务，而且做好这项工作具有很强大的示范意义，是充分发掘教师潜力，发挥教师积极性，为未来人才的发展创造一个良好的教育环境和成长环境的根本保证。我国的农林类高校进行系统的农林类高校教师绩效管理工作比较晚，在近年来的不断探索中，也逐渐形成了一些比较科学规范的绩效管理体系。但是在进行实际管理中，还是存在一些不科学、不合理的问题。心理契约在企业人力资源管理中已经得到了广泛的应用，如今在农林类高校的人力资源管理中，也融入了心理契约的一些理论，对农林类高校的教师绩效管理有重要的作用。通过构建心理契约，可以在薪酬、职称、晋升等与教师个人利益息息相关的管理中提高效率，提升公平性和教师的积极性。
二、心理契约的概念及特征
（一）心理契约的概念
心理契约这一概念最早应该追溯到20世纪著名的霍桑实验。而最早把“心理契约”当做术语写进书中的是著名的心理学家阿里吉斯（Argyris），他在他的著作《理解组织行为》提到了这一概念，他在书中指出，员工在积极的领导方式下会产生乐观的情绪，当他们内心感受到了被尊重和被认同，员工与领导之间的关系会变得更好，更加容易沟通，员工抱怨的概率会降低很多，进而工作会更有效率。而美国著名心理学家施恩（EHSchein）在他的著作《职业的有效管理》中提出：心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。”它表明了心理契约虽然不是落在纸面上的有形的契约，但是它确实起到了有形契约的作用。通过这种“有形”规约，能使整个组织中的个人在一定的动态的条件下，与整个组织保持积极的态度和良好的关系，在心里把自己当成整个组织中的重要一员，将自己的发展与整个组织的发展融合到一起，从而创造一个高效、富有活力的组织。
（二）心理契约的特征
1.主观性。心理契约主要是个体与组织之间的主观感受，是对自己与对方之间相互责任的一种认知。不同的个人会对心理预期有不用的体验和感觉。2.非正式性。心理契约没有明确具体的形式，所以没有明确的具体规定，只是把自己对对方的期待和要求放在心里。3.动态性。心理契约会随着员工自身发展，组织的需要以及员工个人对工作的认识的变化等等处在一个相对不稳定、随时可能发生改变的状态中，这是心理契约与正式聘任合同最大的区别之一。4.双向性。心理契约是员工与组织在心里互相期望的一个不成文的期许，在心理契约这个层面上地位是相互平等的，是组织与个人能够和谐共存的重要因素。所以在组织发展过程中，自己的期望一定要表现出来，让对方理解并接受，并尽量满足对方的期许。
三、心理契约对教师绩效管理的意义
（一）充分提高教师的工作热情
第一，农林类高校教师是一个特殊的群体，他们拥有高学历，高文化，高知识。他们也肩负着培养人才的重任，他们的社会职责与其他工作者相比更加重大，所以他们对待工作的态度和想充分发挥绩效管理的作用，建立有效的、合理的心理契约，这就需要了解教师的心理特点,考虑他们内心的真实想法，才能满足他们真正的需求，这样不仅会增加教师的工作积极性，也会增加教师个体与组织之间的情感交流，这样才能把心理契约的作用发挥出来，才能不断提高绩效管理对农林类高校教师的作用。第二，站在教师的角度来说，他们的工作是否有效率，对组织目标的完成度，对学生的责任感以及自己从工作中获得的成就感，都是来自于教师内心心理契约的实现程度。如果他们认识到了自己的努力会影响到整个组织的发展，进而感受到了自己在组织中的重要地位，就会产生强烈的工作欲望，会全力以赴为组织发展作贡献。第三，新世纪开始，高等学校的发展对于整个国家发展来说至关重要，而整个发展的关键在于良好的师资队伍。尽管心理契约没有正式合约那样具有法律效力，但是心理契约更能发挥契约的作用，更符合农林类高校教师在工作上的期望。如果农林类高校能够在心理契约这个层面建立良好的机制，会极大地调动教师的积极性，能够充分发掘教师的潜能，也能为留住人才做出贡献，从而让整个农林类高校发展进入良好的阶段。
（二）是提高绩效管理的客观需求
第一，农林类高校现行的绩效管理制度，包括聘任制，考勤制等等，虽然对教师管理起到了一定的作用，但是随着社会的发展，以及工作环境的不断变化，现有的制度就显得落后了。而建立良好的心理契约可以在有形契约和管理制度的基础上加以补充，填满一些不能量化在纸面上的契约，而且可以根据学校和教师个人的发展过程中因为各个方面的原因影响到的心理变化，进行及时的完善和调整，对于组织来说，可以减少人才流失的顾虑。对于教师来说，也会增加心中的安全感。第二，农林类高校在教师绩效管理过程中，应注意满足教师在发展阶段的期望。例如，学校要给予在教学科研中比较突出和优秀的教师丰厚的精神奖励和物质奖励，并提供更高的平台给他们施展自己的才华，这样教师会感到自己的付出得到了应有的回报，会更加努力的工作，达到与农林类高校建设目的相一致。通过奖励与提升机会的给予，也会使整个教师队伍重新回顾自己的工作状况，会让一些消极工作的教师增加工作的积极性，有了积极性，就会有更多的机会，有了更多的机会，积极性也就更容易被激发，这样周而复始地达到一个良性循环，最后完成农林类高校的管理和发展目标。
四、构建农林类高校教师心理契约的方法与途径
鉴于心理契约在农林类高校与教师之间以及农林类高校未来发展过程中的作用，在农林类高校与教师之间加快建立良好的心理契约是十分必要的。需要建立一个良性的循环，达到双赢的目的。心理契约可以在以下方面参与到农林类高校教师绩效管理中：
（一）建立良好的职业生涯规划
职业生涯规划是近年来比较热门讨论的人力资源管理问题。美国组织行为专家道格拉斯曾对其下过定义：一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。我国农林类高校对教师的职业生涯规划还不够重视，所以，管理者应该从这个角度出发，从教师进入工作岗位开始，就根据其自身的特点和所处的环境，为其打造科学合理的规划，并将这样的规划与组织目标相结合，农林类高校为教师提供良好的机会与平台，教师努力工作为学校发展作出应有的贡献。这样就达到了一个教师生涯需求与组织目标之间的契合与平衡，心理契约就达到了提高教师绩效管理的作用。
（二）建立合理的薪酬制度
薪金是对所有工作者最直接，也是最有效的报酬方式。也是教师在心理契约中最重视的部分，不仅是因为薪酬是保障一个个体生存方面的需要，同时薪酬水平的高低也体现了一个人的价值，满足了人们精神层次上的追求。因此，学校应设计科学合理的薪酬体系，体系的设计可以根据个人的能力、教学水平、道德修养等个人的综合素质来设定，也可以将以往的经验与环境的发展相结合，最重要的是在体系建立的过程中，可以让教师本人参与进来，既能让教师表达自己内心真正的薪酬期望，也可以发挥教师的智慧和能力来帮助体系的建设。这样综合建立一个最适合本校的薪酬管理体系，能使学校与教师双方建立良好的心理契约，达到一个最稳定的工作状态。
（三）提高农林类高校绩效管理人员的管理水平
农林类高校绩效管理人员主要是学校的人事部门以及党委的组织部门，由于人力资源管理尤其是绩效管理的工作密切关系到学校未来的发展，所以对绩效管理人员的工作能力、业务水平要求越来越高，不仅要有良好的品行、政治信仰，还要精通人力资源管理的理论知识，专业的人力资源开发能力，以及相关的政策法规，具有分析问题和解决突发问题的能力，从心理契约的角度说，也需要绩效管理人员拥有专业的心理学知识，这样能够更容易建立心理契约。因此，有了一支良好的绩效管理团队，将对整个组织起到至关重要的作用。
（四）针对不同学科的教师，应建立不同的心理契约
一般来说，农林类高校都是综合型大学，有众多的学院和学科（专业型大学在专业方面也会有很多领域），学院和学科之间的差异很大，教育教学模式也千差万别，学生的特点以及素质也都不统一，教师的工作能力与综合素质也大不一样。所以，在农林类高校的绩效管理过程中，不能要求全校的教师都用一个考核标准来衡量，尤其是在教育教学、职称评定、薪酬福利上。可能一些学科的老师付出较多，任务比较繁重，如果按照一个标准，必然会降低老师的积极性。例如，理科或工科等学科的学院的教学内容更注重实验，根据实验的结果支撑理论。而文科领域的学科更注重理论本身的学习与指导，而实验方面就少一些。因此，农林类高校在绩效管理过程中要重点注意这个问题，根据不同教师的特点及工作强度、晋升机会等等，建立一对一的心理契约，这样才能保证学校这个整体保持前进发展的状态。
参考文献：
[1]唐利平.心理契约与高校教师管理[J].人力资源管理,20xx（5）
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[3]吴娟,游少萍,贾小丽.心理契约与高校教师管理[J].重庆科技学院学报(社会科学版),20xx（4）
[4]李冬梅,邵英辉.基于心理契约的高校教师绩效管理研究[J].内蒙古农业大学学报(社会科学版),20xx（2）
[5]白圣豪.高校教师心理契约、工作满意度与离职倾向关系研究[J].学校党建与思想教育,20xx（20）
[6]潘颖.基于心理契约的高校教师激励机制研究[J].中国水运,20xx（12）
绩效管理论文9
一、绩效考核对薪酬管理的作用
1.绩效与薪酬息息相关。
对企业而言，生产效益是企业发展的命脉，是决定企业生死存亡的关键，因此企业最看重的是自身的生产效益。而企业的生产效益能在员工的绩效上得到充分体现，所有员工的绩效组成了企业的效益，能为企业带来巨大利润，因此企业必须高度关注员工绩效。将员工的绩效和薪酬联系起来能激发员工的工作动力，能激励员工为企业带来丰厚的回报。因此，合理的绩效奖励和恰当的错误惩罚很有必要，绩效与薪酬挂钩大有裨益。
2.绩效与职业发展结合。
单纯地开展绩效与薪酬挂钩只能在短时间内激发员工的积极性，如果能将这种结合提升一个层次，将绩效和员工自身的职业发展相结合，会更有利于员工认可企业价值，与企业充分融合。绩效与职业发展的结合是非常有效的人力资源管理措施，满足了员工被尊重和自我实现的需要，能保持员工的积极性，且有效的绩效考核制度还能帮助企业挖掘人才，实现企业与员工的双赢。
二、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合存在的问题
1.考核标准过于主观。
从绩效考核标准的制定来看，制定方多为企业管理者，自上而下地制定管理者认为合理的评价标准并开始推行。事实上，这样的制定方式过于主观，管理者认为的标准并不能恰当、客观地反映真实情况。考核的标准应首先来源于员工的工作职能，通过分解员工的工作要求来制定相应的评价标准。此外，还要进行必要的工作分析，使每一条考核标准都能与员工的实际工作相结合，从而保障整个评价体系的科学性与合理性。
2.反馈工作不够及时。
目前，企业和员工对绩效考核的认识不清，并没有从思想上认识到将绩效考核与薪酬管理结合起来的重要意义，因此这项工作多停留于表面，反馈工作很不到位，很多事后考核和监督只是走过场，员工积极性较低，使整个绩效考核过程没有发挥应有的作用，也不能与薪酬激励相结合为企业带来收益。
3.考评周期确定不当。
考核的标准非常重要，而其中考核周期的确定更加关键，目前，很多企业的绩效考核都在考核周期上存在问题，影响了考核工作的顺利开展。部分企业的考核标准不够完善，考核记录并不明晰，考核工作的开展仅靠考核人员的主观意识进行，使考核周期长，员工的重视程度下降；还有部分企业恰好相反，考核次数频繁，一方面加重了考核人员的负担，加大了人力资源成本；另一方面，也让员工疲惫不堪，过度紧张影响工作状态。针对考评周期，企业还需要根据考核内容和企业员工的实际情况区别确定。
三、现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合的对策
1.制定合理的考核标准。
企业做好薪酬管理与绩效考核的结合首先要量化自身的考核标准，用客观、明确、清晰的标准来开展绩效考核，与薪酬管理挂钩，这样才能从更大程度上发挥人力资源的作用。具体而言，考核标准应该尽量量化，通过一系列考核指标进行评估，通过量化的评价手段避免繁琐的执行手段，从而使观察和评价过程更简单、更清晰、更有效，同时减少考核人员的工作量，提高考核效率。
此外，作为执行方，企业的人力资源管理部门还要严格落实考核标准，做好领导、开展与监督工作，承担其应该担负的责任，通过制定操作程序、管理规定等方式来保障考核工作有序开展，有效运行。
2.培养高素质的考核人员。
在进行薪酬管理与绩效考核相结合时，要重点关注考核人员的作用，通过培养高素质考核人员来保障考核工作的客观性和公正性，主要应该做好以下三方面工作。
第一，要加强培训力度，丰富相关人员的考核知识储备，打好基础，只有在夯实基础的前提下才能有机会实现思路和方法上的创新，才能对考核工作产生更大的积极性，从而增加工作投入，保障考核工作更好地运行。
第二，强调绩效考核的重要性。企业要引导考核人员全面了解并掌握本企业的相关考核细则，强化考核标准在考核人员心目中的地位，使考核人员更加重视考核工作，并能熟练把握尺度，灵活运用。
第三，深化讲解。让考核人员了解每项考核指标的出发点和内涵，从而能做到熟练把握企业员工的日常行为，做好日常观察，提升考核人员应有的观察能力和判断能力，提高职业技能。
3.建立申诉等反馈制度。
企业将考核制度与薪酬管理相结合，直接影响了员工的切身利益，而管理层制定的考核制度难免有疏漏，可能忽略某些细节，这时就需要员工对考核标准进行反馈，使其在面对不公平处理时有申诉的渠道，因此建立申诉等反馈制度尤为必要。例如，在出现需要辞退员工等情形时，应该对员工进行详细说明，并给予员工申诉的权利，使员工在企业中得到充分尊重。企业应结合自身实际的发展情况，认清自身的发展阶段、发展规模，了解员工诉求，根据员工的反馈不断调整绩效考核方式，使薪酬管理与绩效考核结合得更加紧密。
四、结语
绩效与员工的薪酬息息相关，对员工的职业发展具有重要影响，因此做好薪酬管理与绩效考核的有机结合很有必要。目前，薪酬管理与绩效考核的有机结合中还存在考核标准过于主观、反馈工作不够及时、考评周期确定不当等问题，不利于企业的稳定发展。因此，笔者指出，现代企业制度下薪酬管理与绩效考核有机结合应该制定合理的考核标准，培养高素质的考核人员，建立申诉等反馈制度，充分发挥绩效考核与薪酬管理的作用，助推企业发展。
绩效管理论文10
一、在高校管理中实施绩效管理的意义
教育是高校最重视的，但是随着社会的发展，全面发展对高校来说是非常有必要的，而且作为一个学校，行政管理也是异常重要的。高校有多个组织机构，学生在受教育的过程中，与高校的每个机构都有一定的联系，高校要做好教育工作，就需要平衡好每个机构之间的关系，做好行政管理。而且随着教育的改革，我国在教学上教学模式和教学理念都已经有所改变，高校应该要适应这种改变，引进先进的教学模式，绩效管理是高校管理创新的新需求，实施绩效管理，可以让高校突破旧的教学模式，迎合新的教学理念，目前我国高校的数量正在日益增加，换句话说，高校之间招生与就业之间存在很大的竞争，高校要让自己在众多高校中脱颖而出的话，必须要增强自身的综合实力，实施绩效管理可以有效的提高自身的竞争力。此外，绩效管理对整个高校的管理办公人员也有很大的帮助，可以提高工作人员的素质，让相关人员明白自己的责任，是高校与管理办公人员友好相处的重要途径，总的来说，绩效管理对调整高校学科专业、人力资源开发管理等方面都有很大的意义。
二、绩效管理对高校管理创新的重要性
高校是为社会培养专业性人才的重要场所，做好高校管理工作对人才的培养有非常积极的促进作用，而绩效管理对高校管理创新同样重要。首先，高校实施绩效管理的对象对教职员工，教职员工是高校实施教育的主要人群，在教学过程中，教职员工应该要充满激情与责任感，这样学生才能得到更好的教学，教学活动才会有意义，要让教职员工对教学等活动充满激情，高校就应该要做好管理方面的工作，让教职员工对学校的相关制度满意，对学校忠诚，这样才能更好地激发教职员工的主动性。绩效管理是在管理的过程中为工作人员建立相应的目标，教职员工在工作中会朝着这个目标努力，同时伴有奖罚制度，例如：很多企业设立的全勤奖，就是绩效管理的手段之一，绩效管理在高校管理创新中也是如此，奖勤罚懒，制定合理的制度促进教职员工的不断努力，提高教学质量，同时也能提高高校的综合竞争实力。
三、绩效管理在高校管理实施中存在的问题
虽然绩效管理目前已经在很多高校管理创新中实施，对高校的发展也确实有促进作用，但是还是存在相关问题。很多高校将绩效管理分为两部分：绩效计划和绩效考核，绩效计划就是实施管理的过程，而绩效考核可以看作是绩效管理的结果，其中存在问题的主要是绩效考核。在高校的管理中，绩效考核其实并没有一个科学的标准，考核的结果到底是怎样才能算是达到了高校想要的效果，在实施管理的过程中，高校并没有确立明确的考核目的，实施过程中也可能有所放松，所以绩效管理达不到预期效果的可能性是非常高的。此外，缺乏绩效反馈机制也是存在的问题之一，现在虽然很多高校都在其管理中实施了绩效管理，而且可能做的比较到位，但是最后的实际效果却往往是不尽如人意的，高校没有设置绩效反馈机制，封锁绩效考核的结果，或者是为了个人或者是高校的利益、“面子”问题保留一部分人的考核结果，这种情况的出现使的绩效管理失去了原本的意义，最终也达不到预期的目的，对高校的管理起不到相应的促进作用。
四、加强高校绩效管理的相关措施
高校管理是一个长期的过程，绩效管理也是如此，实施绩效管理要掌握好绩效管理非常关键的几个部分，例如：绩效沟通和绩效问责。沟通是管理的桥梁，很多高校在实施绩效管理后没有达到实际效果，很可能是在管理的过程中存在沟通问题，而要落实好高校绩效管理工作，高校就必须要重视绩效沟通、建立科学合理的沟通制度，绩效管理的对象是高校的在职人员，高校要实施管理，首先就需要做好每个职工的思想工作，了解职工的需求，沟通这这方面有很大的作用，绩效沟通可以让高校的在职人员了解到自己在绩效管理中的主要作用和责任，在实施绩效管理中，将绩效沟通作为绩效管理中非常重要的环节去处理，可以有效的提高绩效管理的效果。另外，绩效问责是为绩效为核心，在实施管理的过程中，在职人员出现过失的时候，按照相关规定对其进行责任追究，高校的工作人员要意识到自己身上的责任，既然参与了教学工作，就应该遵守高校的规章制度，绩效问责并不是说教职员工没有达到规定的效果就要受到相应的惩罚，而是根据自己的工作状态来进行反思，要考虑结果出现的原因，分析自己的日常工作，在绩效问责中不断的充实自身的实力。当然，绩效管理最重要的还是需要持续改进，社会在不断进步，管理制度也需要迎合社会的发展，在改革中进步，面对目前绩效管理中存在的问题，高校应该要结合自身的实际情况，找出解决问题的实际方法，并且要合理的将其运用到实际管理中去。
五、结语
总而言之，高校是培养人才的重要场所，高校的规章制度是高校的形象代表，是教职员工和学生在校行为的准则，绩效管理是高校管理创新的必然结果，科学合理的绩效管理存在很多细节方面的问题，高校在实施绩效管理的过程中要学会制定科学合理的管理模式，绩效管理才能达到更好的效果。虽然目前高校的绩效管理还存在很多不足，但是只要相关人员将其重视起来，认识到绩效管理在高校管理中的重要性，正确落实好相关工作，绩效管理就可以帮助高校增强自身实力，提高其在众多高校之间的竞争力，使其在众多高校中脱颖而出。
绩效管理论文11
摘要：国有企业是国家经济发展的支柱之一，是促进国民经济水平提高的保障，是重要产业领域发展的关键。作为预算管理的助推器，绩效考核常常与预算管理联合起来，二者相互促进、相互影响，从而促使国有企业核心竞争力的建设，确保企业长期稳定运行。同时要想保证国有企业在改革的大流中不被时代淘汰，必须认清企业预算管理与绩效考核中存在的问题，并制定相应的应对措施。
关键词：国有企业；预算管理；绩效考核
预算管理起源于十八世纪英美两国的国家和地方政府的内部管理，直到二十世纪初，标准成本会计的出现才为企业内部推行预算管理奠定了坚实的理论基础。而在我国早期的预算管理是作为政府部门宏观调控的工具，发展到后期国企内部之后，成为衡量和控制企业现金流量的保证。绩效考核是为了保证企业员工能够完成预算管理既定的目标，可以明确各部门和每个员工的工作岗位责任和工作内容。预算管理是保证企业长期良好发展的基础，绩效考核则是企业的正确管理机制，是激励员工的最好方式，能够提高员工的精神面貌，两者相互促进、相辅相成。
一、国有企业预算管理与绩效考核的关系
市场经济机制的革新，使得国有企业发展战略也逐渐发生了改变，由传统的规模扩大到占领市场份额，通过科学合理的发展规划实现企业高效、健康、可持续的运营。但是实现企业整体经济稳定运作并不是一件简单的事情，需要企业的管理人员做好充分的规划工作并制定完善的预算管理方案，用以支撑企业经济的发展。将绩效考核作为辅助管理制度，可以更好的激发员工的工作热情，增强企业的竞争力，保证国企单位在激烈的市场竞争中占据最有利的地位。预算管理是考核员工工作效益、了解员工工作进程、掌握整体工作质量的基本标准，是实现绩效考核的前提，而绩效考核又能够直接反映预算管理的效果，因此两者之间的关联性很强。预算管理与绩效考核联合具有明显的优势，首先可以有效促进预算管理体系的完善、管理制度的健全，其次可以实现资源、经济之间的合理化配置，为企业分配资源提供科学的依据。国有企业的内部考核系统是开展预算管理工作的前提，可以保证预算管理工作的有效运行，有利于保证国有企业的长期有效运行。国有企业预算管理工作与绩效考核工作之间的结合，有利于促进预算管理系统的完善和进步，可以将决策和资源之间的分配进行量化。虽然在国有企业经营中不少企业已经意识到预算管理与绩效考核联合起来的作用和价值，但是在实践经营中运用这种模式的企业数量并不多，企业发展的动力有待提高，经营中的问题有待解决。
二、国有企业预算管理与绩效考核问题概述
国有企业转型的过程中无可避免的遇到了棘手的预算管理与绩效考核的问题，主要体现在以下几个方面：
(一)预算管理观念落后，预算编制方法不合理
不少国有企业在进行预算管理编制的时候，没有处理好与财务管理之间的关系，不明确两者概念上的区别，导致在预算管理和财务管理的工作内容上出现混淆不清的局面，预算管理制度过于形式化，无法实现正常的管理工作。另外还有的企业在预算管理编制的时候没有将企业的发展战略目标与预算管理目标相对接，导致预算管理并不能完全反映企业的真实经营状况。国有企业在编制预算管理的时候，由于缺乏对编制依据的整理，导致预算编制的成本过高，严重降低了预算工作的效率。同时由于在预算管理编制的时候脱离了企业的实际经营情况，导致编制的预算管理不够全面，不能发挥预算管理的最大价值。
(二)预算管理和绩效考核的实行遭到阻碍
国有企业有着与一般企业不同的经济组织结构和内部员工关系，国有性质决定了它的行政性质，而在预算管理和绩效考核执行的时候受到权利的影响比较严重。由于企业岗位的责任不够明确，导致管理人员在进行编制预算管理的时候难以发挥主动参与的积极性，不能完全独立的进行预算管理编制的工作。另外由于国企内部同一阶级员工之间的竞争性比较强，在进行绩效考核的时候，通过与员工交流得到的信息不一致，给考核和管理的人员带来工作质量和效率上的限制，从而影响下一季度或年度预算管理编制工作的质量。预算管理与绩效之间紧密相连，除了考核预算编制外，更要注重预算执行环节的考核问题，对于预算编制人员、预算执行的业务部门、管理者、业务人员等进行考核，树立“人人头上有指标”的宗旨原则，只有人人承担预算执行指标、相关考核，才能让预算执行更有效。
三、改善国有企业预算管理与绩效考核问题的对策
(一)提高管理人员的预算意识和技能
提高管理人员的预算意识是保障企业预算管理与绩效考核工作顺利开展的前提，提高管理人员预算技能是保证企业健康发展的基础。对于企业管理者来说，预算管理不仅是对企业未来投资的一种估算，也是对未来发展风险的一种评估，只有在前期做好充分的应对准备，才能在危险来临的时候从容化解。因此企业管理人员应该注重提高自身的预算意识和技能，在具备充分依据的前提下编制预算管理，引入专业的预算管理人才，在企业发展的过程中发挥预算管理的最大作用。另外企业的管理者还需要从企业大局发展的角度理解预算管理和绩效考核深刻的内涵，避免由于贪图眼前的利益而失去长久发展的机会，要将目光放在更加长远的价值增值和优化企业内部管理的层面上。
(二)制定科学的预算管理方案
科学的预算管理首先需要制定合理的预算管理方案，目前我国互联网技术的发展也已经进入一个比较成熟的时期，因此在预算管理方案制定的时候可以通过利用高端的科学技术实现预算管理方案的优化。首先需要根据国有企业在转型过程中资金、发展规划等问题对原有的预算管理方案进行调整，通过计算机软件对预算管理方案的实施效果进行模拟评估，如果评估的结果不符合企业发展的理念或者跟企业发展的方向偏差出入很大，说明原有的管理方案已经不能满足企业的发展需求了，可以考虑制定全新的预算管理方案。对市场上的竞争信息进行整理分析，积极建立定量化的模型，保证企业内部的资源得到科学的配置，通过完善预算管理方案增强企业的竞争力。
(三)提高考核指标体系的合理性
要想彻底解决绩效考核中存在的问题，就必须提高考核指标体系的合理性，明确员工的岗位职责和工作任务量，将预算管理制定的目标分化给每一个员工，利用集体的力量达到预算管理的效果。因此在制定考核标准的时候，既要突出企业人性化的一面，也要根据实际的工作状态对员工的绩效进行统计分析，利用惩罚激励制度，激发员工的工作热情和工作积极性。科学的考核制度会让员工对企业保持一份信心，从而在工作中发挥最好的工作状态，促进企业健康发展。
(四)预算管理与绩效考核的协同运行
预算管理工作的开展需要将绩效考核作为依据，而绩效考核的激励作用又依赖于预算管理制定的评价标准，因此说预算管理和绩效考核之间相互影响、相互促进，企业管理者可以考虑将两者进行协同运作，保证企业发展的可持续性。一方面考核人员可以根据预算管理中的标准和相关制度开展实际工作中的绩效考核，另一方面绩效考核的结果可以直接反映预算管理的成效，将不足的地方及时反馈给编制预算管理的工作人员，促进他们对预算管理进行及时的调整。通过两者的协同运作，保障预算管理目标的实现。四、总结国有企业预算管理和绩效考核是一项比较庞大而又复杂的工作，为了解决预算管理和绩效考核问题，笔者也在文中提出了一系列的改善措施，只有在科学改革措施的前提下，才能保证有效加强预算管理和绩效考核，才能全面提高国企内部的经济实力，促进企业外部的竞争实力，从而在市场竞争中屹立不倒。
参考文献：
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[4]龙华岸.企业加强预算管理与绩效考核研究[J].经济研究导刊，20xx，35：267-268.
绩效管理论文12
财政为庶政之母，预算乃邦国之基。预算制度往往被视为公共财政资源的一种配置工具。如何用好百姓钱，则是人类文明演进史中所必须回应的重要问题。理论上，本文认为应该可以找到一条理性、审慎且和谐地配置公共资源的路径，这或许也应成为21世纪的一个发展潮流。尽管21 世纪的宏伟画卷才展开了不到五分之一，但每当我们思考21 世纪的中国现代财政预算制度最终将走向何方的时候，都不禁感慨吾生有涯。在人类的政府理财史上，普遍存在着如何理性且高效地配置公共资源的困惑与难题。1991 年，泰国军方因缺乏足够资金，而购买了缺少发动机的飞机， 并安排1995 年为交货时间，以保证可在交货时筹集到购买发动机的资金。但1992 年，新上台的泰国政府计划对军事支出进行控制，由此便面临购买无用飞机与拨付更多资金购买发动机的两难抉择。最终，因已有5.6 亿元的沉没成本，不得不被动追加资金购买发动机，这导致稀缺资源无法用于国内其他用途。泰国的例子，或许是各国追求理性配置公共资源但最终失败的一个缩影。纵览世界各国的预算发展史，尤其是近百年来的预算史，实为一部人类不断追求理性决策而又不断失败的历史。
无论是早期的逐项预算(line-item budgeting，也有分行列支预算等其他称谓)，抑或绩效预算、目标管理预算，到计划规划预算(PPBS)、零基预算(ZBB)，以及后来的新绩效预算(企业化预算)，这些前赴后继的预算改革尝试， 实则均未取得根本性的成功，但这并不妨碍人类不断追求探索更为理性的预算决策模式。
一、预算绩效评价指标设计的原则性思考
第一，指标体系设计宜简不宜繁。在实际操作层面， 只有对于非常重要的项目，才有必要设计一个非常复杂的评价指标体系。对于大量的常规性项目来说，应该采用较为简单易行的评价方式。以家庭理财的绩效问题为例，在现实中，甚少有家庭会对其资金支出进行正儿八经的绩效评价，而只是通过对很简单的几个指标，诸如子女上学、房贷还款及资金每年能否增值等，进行简单的梳理就可以达到预期效果。
如果将指标设计得过于繁琐， 又采用“大水漫灌式” 对所有项目进行全覆盖的评价， 最后将使得绩效评价的工作量无限膨胀。所以，本文认为，需严格控制总体评价指标的数量，对大多数项目而言，共性指标与个性指标加在一起，底层指标的上限可能也就是十多个。指标过多会引致绩效评价报告的填报随意性增大，关注的焦点分散，从而降低绩效评价的决策辅助效果。根据人们对于一个评价的主观反应，若项目评价指标超过20 个， 人在心理上便会开始对其胡乱对付;相反，若为十来个指标，每个指标评价结果的真实可靠性则会提升。从调查问卷填写中同样可以发现，一份调查问卷一旦超过两页纸，问卷的回答者便进入较为随意的填写状态，此时便难以保证问卷效果。所谓“大道至简”就是这个道理。
第二，指标设计要满足不同评价主体的需要。本文认为，在完全意义上，共性与个性指标体系的分类方法，并非只有一般共性与特殊个性，即抽象出所有项目较普遍适用的共性指标，再考察各个项目在不同功能及类型下有何特殊性。我们在理解共性与个性的评价指标分类方法时，还应该按照需求导向来加以考察。共性指标即为各类评价主体均需要的指标，个性指标则是不同评价主体的特殊性需求指标。在当下的实际操作中，通常是按照工作操作导向来思考指标设计的。一般共性与特殊个性的分类体系或许便于工作操作，这也无可厚非。但这种做法只能满足单一评价主体的需要，如财政部门中的预算部门，而满足不了其他各支出部门的需求，这要求我们重新审视目前的指标设计思路。预算绩效评价的主体应分为内部评价主体与外部评价主体。内部评价主体包括财政部门中的预算部门、支出部门等，外部评价主体包括立法监督机构、新闻媒体等。但这种需求导向的评价方法其构造是相对复杂的，因为在某种意义上这已超越了某个部门可决定的范围。因此，从兼顾现实性与长远性的角度出发，我们可以先易后难，先构建一个比较容易的共性与个性指标，同时切忌将其视为合理的、标杆性的、终极的指标体系构造方法。要让绩效评价真正实现价值，就一定要根据不同评价主体的需要，进行细化的绩效评价指标体系构造。
第三，注意控制绩效评价的成本。从绩效评价(后评价)走向预算评审(前评价)，需要注意一个问题，那就是其评价成本可能会出现几何级数的上涨。根据发达国家早期的经验来看，项目评估的费用较为高昂，通常能够占到单个项目总资金的0.5%-5%。
二、预算绩效评价改革中的几点思考
第一，对“3E”原则重新进行反思。“3E”原则指经济性、效率性和效果性，此后也有人加入公平性、电子化形成“4E”或“5E”。本文认为无论是英文语境还是汉语含义，仅就“3E”原则的这三个单词而言，本身都是近义词。这种所谓“3E”原则，其实具有某种文字游戏的味道。实际操作中，人们经常会疑惑某个评价指标究竟是经济性、效率性还是效果性的。这要求我们去反思与重新认识，如果按照“3E”原则来构建绩效评价指标的基础性框架，最后又如何清晰说明其各自的具体含义及适用情况。
第二，注意贴现率的选择，可以考虑采用双曲贴现模型。在选择贴现率中，我们通常采用线性贴现率。而在现实的成本效益权衡中，人们对遥远未来的贴现率是相当高的。在面对一个项目未来长远的贴现率时，我们往往不能按照直线法操作。因为这实际上体现为一种双曲贴现模型，一旦超过一个临界点，贴现率会陡然上升。每一个行为人实际都受到多种心理因素的影响，我们的预算决策追求的是一个理性的方式，而现实中会出现很多非理性的问题。因此，引入行为经济学的双曲贴现模型，应该是有一定必要性的。
第三，要警惕重蹈“老绩效预算”的覆辙。在预算绩效评价发展史上，有“新”“老”绩效预算之分。老绩效预算是20 世纪50 年代由胡佛委员会引导的，最后却以失败告终。其中，我们需要注意的是，防止绩效预算沦为各部门为自己辩护的工具。当各部门进行项目绩效评价时，其绩效不佳的辩解往往是获得的资金供给不足。这样便从以前的索要资金并无凭据，变成后来“有凭有据”地要求追加预算资金。
进入20 世纪90 年代以后， 新绩效预算之所以兴起，主要优势在于引入了一个更简单的办法———市场化竞争。通过建立货比三家的竞争机制，多方共同角逐一项公共服务的供给资格，市场自动进行优胜劣汰。这就像手机话费的变动一样，正是因为“小灵通”的进入，移动通讯的话费垄断才得以被打破。如果不能有效运用市场竞争机制，我们就很容易重蹈“老绩效预算”的覆辙。
尽管在各国实践中，公共预算往往被视为公共财政资源的一种配置工具，但是，“如何用好百姓钱”作为人类文明史演进中不得不回应的一个重要命题，从理论上说，应该是可以找到一条理性、审慎且和谐地配置公共资源的路径，即使难免会有波折，也很可能成为21 世纪全球的一个发展潮流。
绩效管理论文13
摘 要：介绍了卓越绩效模式在我国企业和在佛山市的推广应用的情况，并列出了佛山市企业在推行卓越绩效模式中，应开展的工作重点。
关键词：
21世纪是一个科技迅猛发展的时代，一个国际竞争空前激烈的时代，也是人们不断追求卓越的时代。追求卓越绩效是21世纪质量管理的重要发展趋势，也是众多企业的奋斗目标。
1. 卓越绩效模式与质量奖
卓越绩效管理模式要求组织从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析和改进七个方面开展追求卓越的行动，并通过对经营结果和自己的历史数据比较、和竞争对手比较、和标杆比较，从而对组织各方面工作的结果进行全方位的评价。其重点就是以标杆管理为核心，以文化、战略和市场为驱动，不断优化资源配置，提升过程运行效率，坚持以卓越的过程追求卓越的结果，注重持续改进，通过不断地PDCA循环，追求企业经营业绩持续提升。
目前，世界上对卓越绩效模式的推行主要是依靠质量奖的形式。迄今为止，世界上已经有多个国家和地区设立了质量奖，引导和帮助企业提高竞争力，从而更好地满足顾客的需求。美国鲍德里奇国家质量奖、日本戴明奖和欧洲质量奖是众多质量奖中影响力最大的三大质量奖。中国质量协会于20xx年开始了全国质量管理奖的评选，正式将卓越绩效模式引入中国，并以美国波多里奇国家质量奖为基础，发布了GB/T 19580《?卓越绩效评价准则?》和GB/T 19579《卓越绩效评价准则实施指南?》。这两个国家标准主要有两个用途，一个是用来评估企业的绩效是否达到卓越的地步，另一个是用来引导企业走上卓越的地步。从前一个用途说，这两个国家标准可以用来作为国家、行业和地方的各级评定质量奖的依据；从后一个用途说，这个国家标准可以用来作为企业在通过《质量管理体系》国家标准认证之后更进一步提高管理水平的参考。从20xx年开始评审以来，宝钢、海尔、五粮液、万科、华为、茅台、格力等企业均先后获得全国质量管理奖荣誉。
2. 卓越绩效模式的应用
在我国，已有很多企业通过贯彻《卓越绩效评价准则》，以卓越绩效模式对企业进行管理和改进的方向，并取得了良好的效果。
卓越绩效模式的战略反映了组织自身能力同外界环境中所孕育的机会与威胁的一种现实的结合它使竞争优势达到最大竞争劣势减到最小。上海电力设计院有限公司以争创将卓越绩效管理、企业战略管理和文化管理等多种方法和手段有机融合建立起具有特色的企业文化围绕着“诚信负责，创新服务，以人为本，和谐共赢”的核心价值观，并通过员工手册、公司网页、墙报等信息渠道将企业的使命、宗旨、愿景、核心价值观传递给员工、供应商、客户和股东使之成为共同努力的方向和遵循的行为规范，借助卓越绩效模式全面提升企业竞争力开创了员工和企业和谐共赢的新局面。自20xx卓越绩效模式导入以来，公司绩效水平持续提升，20xx年度获得了上海市质量管理奖.20xx年度获得亚太质量奖。
深圳的圣廷苑酒店创造性地选择了在饭店业实践“卓越绩效模式”的发展道路。酒店最初参考的是美国波多里奇奖的原版标准，标准从组织的领导、战略、顾客与市尝测量分析与改进、人力资源、过程管理，以及经营结果七方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。经过多年的实践表明，实践“卓越绩效模式”，提高了酒店的整体绩效水平，增强了企业的竞争优势，实现了企业为股东、顾客、员工、合作伙伴和社会创造共同价值的企业使命。圣廷苑酒店于20xx年获得了深圳市“市长质量奖”，成为为数不多的获得质量奖的第三产业企业。
3. 卓越绩效模式在佛山的推广
在广东省内地级以上市中，广州、深圳、东莞、珠海等12市已设立了政府质量奖。佛山是制造业之都，政府推动企业建立科学的质量和绩效管理体系，加快转型升级，引进新的模式，对于协助企业提升自我竞争力非常有帮助。通过对13个相关部门、高校以及100家企业的意见征求，佛山市质量技术监督局已于今年9月份起草了佛山市政府质量奖的评审管理办法，预计该奖将于20xx年上半年出台。
佛山市设立政府质量奖，在政府实施质量宏观管理的导向下，就是要广泛激励佛山市企业实施卓越绩效管理，系统地提高企业在领导、战略、经营结果等七方面的绩效管理能力，企业可以把握这个时机，乘势而上，引入卓越绩效模式，提升企业竞争力。佛山市实施政府质量奖，主要有以下四点作用：
① 实施质量奖是转变经济发展方式、提高经济增长效益的迫切需要。在佛山市转变经济发展方式的过程中，加强质量管理，以质量求生存，靠质量促发展，可使佛山市走出一条科技含量高、经济效益好、资源消耗低的新型工业化路子。
② 实施质量奖是建设资源节约型、环境友好型社会的有效途径。质量奖倡导的质量观念和实施的卓越绩效模式，要求企业积极履行环境保护、节能减排等公共责任。
③ 实施质量奖是适应经济全球化，提高我市产品国际竞争力的重要举措。通过在产品质量上狠下功夫，在质量管理理念和方法上跟上国际先进步伐，可解决我市面临越来越多国外技术贸易壁垒所带来的各种问题，促进佛山市出口更快更好发展。
④ 实施质量奖是建设和谐社会的要求。质量奖引入的“卓越绩效模式”，要求企业的领导层应重视公众责任、道德行为，并强调股东、顾客、供应商和合作伙伴、员工以及社会和谐共赢，追求利益相关方、长短期利益平衡，体现了以人为本、经济社会全面发展。
绩效管理论文14
【摘要】标杆管理法作为一种在理论上易懂,在执行上简单的企业管理方法,已经被越来越多的企业重视与采用。但是,企业在应用标杆管理法时,往往因其简单而忽略了其基本原则与基本应用流程,易于走入误区。本文从企业实际应用角度出发,在对标杆管理法作简要理论回顾的基础上,对标杆管理法在应用时所应遵循的基本框架、实施步骤进行了系统的归纳与总结。重点阐述了应用标杆管理法提升企业绩效的基本流程与注意事项。
【关键词】标杆管理法;绩效牵引;基本框架
标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点,为建筑的测量提供一定的参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域,作为一种企业发展的战略与绩效提高的工具,从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具,对其进行系统的介绍。
1理论概述
1.1标杆管理法的定义:
“标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程。”。[1]它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。“标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息,从而建立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的管理方法。”[2]
标杆管理法的实质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。
其具体做法是“将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的,最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。”[3]
1.2标杆管理法的分类:
标杆管理法依据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。
作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出,涵盖面广,内容具体的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。
2标杆管理法对企业绩效改善的意义
2.1意义:
在激烈而多变的市场环境下,任何企业要想生存下去都必须持续的学习,持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效,提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习,并将学习成果进行转化的过程。
2.2案例:
1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推动下,联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的“直销体系”而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段,成功复制了“惠普模式”,为其进一步的发展提供了有力的支持。[4]
上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的“精益管理”也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。
2.3轮转效应:标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明:
图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理:企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取切实措施尽力弥合这一差异,同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益,即有形成就的积累,而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升,这也就称为“轮转效应”。
3标杆管理法的基本框架
3.1标杆管理法的层次:
标杆管理依照企业对其应用领域的不同,可分为四个层次,它们分别是:(1)流程再造层次;(2)绩效指标层次;(3)战略层次;(4)企业文化层次。[5]这四个层次既相互独立,又相互联系,相互影响,往往难以完全区分开来。
流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设,即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。
例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。
在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标,利用标杆基准法确定绩效目标值,改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值——通过产品或服务传递给顾客的价值;(2)缺陷——减少误差、瑕疵和浪费;(3)响应速度——加快响应速度或缩短业务周期;(4)生产率——更高的生产率或更有效的利用资源。
标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习,改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。
标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上,详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统,找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段,实现企业文化的优化与革新。从根本上讲,企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是不可照搬与复制的。但是,优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化,推进文化的变革。
3.2标杆管理法的原则:标杆管理法是一套系统的,复杂的管理理念与方法,它的实施既有长期性又有反复性。因此必须遵守一些特定的原则:
(1)要建立一个强有力的领导联盟。实施标杆管理的实质是要在企业中发起一场变革,而任何变革如果得不到企业中首脑的积极支持,就不可能获得成功。
(2)要有紧迫感。一些较为成功的企业往往会满足于自己特有的竞争模式——战略、关系、流程与价值的与众不同的组合。而当企业所处的市场环境发生变化,这种特有模式反而会成为进一步发展的障碍。因此,企业必须有推行标杆管理法的紧迫感。
(3)要有各种资源的支持。“巧妇难为无米之炊”。资源的支持对一整套管理理念的推行与实施至关重要。而资源既包括资金、设备与时间,也包括组织氛围与组织文化。
(4)要有明确的项目重点。标杆管理中各种项目规划的范围既不可过大,也不可过小。例如,提高企业的国际竞争力这个项目就过于宽泛,在现实中根本无法执行;而建立外籍员工的档案管理则又过于琐细。构建不同国籍雇员的高效交流平台这一项目则显得较为适中。
(5)对标杆对象的调查要做到详尽、可靠、准确。任何标杆管理的成功实施都是以掌握标杆对象全面、清晰的结构与信息为基础的。转贴于中国论文联盟-(6)要以结果为导向。多数的标杆管理法中,管理者所关注的是活动,而非结果。他们误以为只要实行了正确的行为,结果会自然显示出来。而实际上,活动与结果之间并无明确、必然的联系。因此,应该实行以结果为驱动的改进方案,它应关注的是将在几个月内实现具体的明显的企业绩效改善。
(7)对标杆对象的选择范围要广,目标要高。高尔基说:“志当存高远”。标杆对象应该是行业内外在该项目环节中做到一流的组织。以这些组织为对象进行学习的难度较大,也往往会经历大量的失败。但同时也应看到,这种不断失败的过程,也往往是企业不断接近标杆对象的过程。
(8)要认识到最优的组织并不一定是最佳的学习对象。这包括两个因素:首先,标杆管理项目的实施必须是系统的,而不能孤岛化。其次,企业现有的资源并未必能支付其效仿优秀企业的复杂做法。
4标杆管理的实施阶段与步骤
摩托罗拉公司将标杆管理的流程分为五个阶段:(1)决定对什么进行标杆管理;(2)找到可作为标杆的公司;(3)收集数据;(4)分析数据,并把结果引入到行动计划中;(5)调整流程并循环。
克里斯托弗博根认为:“一个成功的标杆管理项目应包括:采纳阶段(Adopt);改造阶段(Adapt);提高阶段(Advance)”,即3A模式。
作者认为,标杆管理项目的实施应分为以下四阶段:
4.1自我认知阶段:进行这一阶段时,应组建一个查找自身问题与可改进环节的评估小组。这一评估组的成员应包括组织的成员应包括组织的各方面人士:从组织的高层到一线员工,从内部经理到外部供应商与客户,都应尽可能广泛的参与到评估小组当中来,利用已建立的组织KPI体系或BSC体系,依次排查组织从文化到战略再到绩效目标、流程设计等方面的不足。提炼出需推行标杆管理的各种项目环节。在该环节中,发动企业内成员广泛积极的参与和准确的自我评估就成了关键的因素。
人员构成方面要以组织内的成员为主,以咨询公司与外部人士为辅。因为只有内部人士才能清楚的知晓与把握组织的各种详细信息,并且便于分析与了解企业的各种问题所产生的原因。同时,设计由一定比例的咨询公司与外部人士所构成的评估小组又可避免“不识庐山真面目,只缘身在此山中”的缺陷。主要方法包括:问卷法、职位分析法、访谈法、观察法等。
4.2目标选定阶段。在此阶段中标杆对象选择的来源主要包括三种:(1)组织的内部,包括组织的领先部门,先进的流程与管理领域以及组织过去取得成功的经验;(2)本行业的优秀组织;(3)行业外可借鉴的优秀组织。
标杆对象的信息获取渠道主要包括:(1)公开发表的报告,出版物等;(2)本公司与对方共同的客户与供应商;(3)公司工程技术人员的推测;(4)从其它处离职者或其它人员中可零星收集的消息;(5)还有一种被称为“逆向工程”的方法,即以顾客的身份对竞争对手的产品与服务进行监测与研究。例如,国内的汽车制造商比亚迪公司就曾购买过竞争对手之一的奔驰汽车公司的产品,通过拆卸分解来了解工艺流程,建立起了自己的标杆管理系统。
标杆管理对象选取的原则包括:(1)标杆对象在财务、规模,特别是关键标杆管理项目上是否与本企业有可比性。也即并非要选最好的,而是要选最合适的,可学习的组织作为标杆对象;(2)标杆对象的信息是否容易获得。(3)对象选取范围要广泛。不仅应包括行业内的最优企业,也要包括在某些方面做得好,具有借鉴意义的组织;不仅应包括知名的大公司,也要包括一些独具特色的小公司。
4.3实施阶段。
这一阶段的主要任务是:通过对比,建立一整套绩效改进目标与指标体系,通过科学严谨的绩效管理,逐步缩小与标杆对象在特定项目上的差距。
该阶段的要点有:
(1)要建立一个愿景规划,并使全体员工相信,通过严格执行标杆管理计划,公司能够实现这一愿景。
(2)要有系统的计划与夺取短期的胜利。实施标杆管理法是一个长期的过程,需要时间。但如果不注意实现一些短期的目标并为此而庆祝的话,对标杆管理法推行的努力就会面临缺乏动力的危险。
(3)要成立一个标杆管理领导团队。该团队必须以一线员工与直线经理为主,同时必须包括企业的高层。最大限度的调动企业全体员工参与的热情。
(4)建立一个能对标杆管理过程中的所有问题进行随时的渠道畅通的沟通的平台。
4.4实时监控与修正阶段。
标杆管理是一个长期的不断循环的过程。从这个意义上讲,该阶段既是对上一阶段企业绩效达成情况的控制、推动与修正,同时又是下一阶段标杆管理计划推行的基础。之所以要进行实时监控与修正,是因为:(1)现实条件中有许多难以预料的因素会影响到标杆管理法的推行与目标的实现;(2)企业所处的环境是动态的,标杆对象也是不断变化的,因此就必须随时准备修正标杆管理体系,以适应环境变化。
5其它需要注意的问题
(1)标杆管理是一个循环的过程,是一个动态的过程。这就要求企业必须时刻关注标杆对象的发展变化,作出紧密跟进或放弃跟进的决策。
(2)企业在推行标杆管理法的过程中,要密切关注所处行业市场情况的变化。切不可对标杆对象“我的眼里只有你”,只顾跟随而忘记了市场环境的变化。
(3)处理好“深研一科”与“博采众长”之间的平衡。“深研一科”指企业只选定一个组织作为标杆对象,这可以使企业全面、系统的学习,有利于把握本质,掌握精髓。但同时也易于陷入“永远是第二个吃螃蟹的人”的困境;相反,若企业广泛的选取对象学习,有利于吸收各方面的优势,实现跨越式发展。但往往会出现所学来的各模块不能融合,甚至相互冲突的局面。
(4)处理好标杆对象的文化与本企业文化之间的平衡。任何变革,那怕只是一条生产线的流程重组,都会给企业文化带来一定程度的冲击。因此在企业引入标杆管理法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文化上的差异有全面的认识与把握。对不一致的地方,高层应决定怎样对本企业的文化进行合理的扬弃。并尽可能的预见到可能发生的文化冲突。
以上是对标杆管理法的粗浅评述。标杆管理法经众多的企业实践证明,确实对企业绩效有大幅度的牵引作用。其基本理念也较为简单,但作为一整套系统的复杂的管理体系,企业要真正的推行、应用、直至发挥功效却并不容易,是一项复杂的系统工程。
绩效管理论文15
摘要：本文主要就国网河南省电力公司技能培训中心绩效管理体系中沟通环节的设计、执行，探讨如何通过持续开放的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。
关键词：绩效管理；持续沟通
绩效管理是现代企业实现企业与员工价值最大化的有效工具，而沟通是绩效管理体系能否真正发挥作用最重要的环节。工作计划需要员工在了解组织工作内容后，形成个人工作计划；绩效评价需要绩效经理人就评价结果向员工进行反馈，员工应有畅通的申诉通道；绩效结果用于薪酬、评先、培训时，都应与员工进行沟通。
一、持续沟通的内容
绩效沟通的内容由三个部分组成：前期沟通，包括工作任务和目标的分解与制定，员工应充分了解组织的工作任务及标准，并根据职责制订个人工作计划，使两者相互统一；中期沟通，在工作进行期间，主要讨论工作的开展进度，遇到的问题及采取的措施;后期沟通，主要沟通工作完成情况及效果，找出存在的问题和不足，提出要求和改进意见，了解员工对上级提出的工作建议和意见。沟通在绩效管理体系运行中应全过程覆盖，使每个管理者和员工在工作中能实时获取自己所必须的信息，以确保工作目标不偏离既定目标，最终保障工作任务高效、高质量完成。
二、沟通的方法
技培中心沟通体系的构建主要通过四个平台进行：一是绩效考核小组内部沟通平台；二是绩效考核小组与被考核部门沟通平台；三是部门与员工沟通平台；四是员工申诉沟通平台。组织之间的沟通方式以正式沟通为主，组织与员工之间的沟通以正式沟通和非正式沟通相结合的方式进行。
1.召开绩效工作例会。每月初，中心召开绩效工作例会，绩效管理办公室通报各部门上个绩效考核周期工作及督查督办完成情况，工作中出现的问题及改进意见，通报下个绩效考核周期工作计划，了解需要提供的支持与帮助等。
2.召开绩效考核评价例会。每月末，中心绩效考核小组召开绩效考核评价例会，绩效考核小组成员参与，主要是对各部门工作完成情况进行沟通并评价，深入部门沟通了解重点工作完成情况、工作中遇到的困难及需要提供的支持，并提出指导性意见，形成督查督办意见。
3.部门召开部门绩效考核例会。每月末，各部门自行召开绩效考核例会，各部门员工参与，主要对每员工上个绩效考核周期内的工作进行沟通、评价，了解员工工作完成情况，解决工作遇到的问题，形成员工绩效评价结果。
4.部门与员工非正式沟通。部门绩效经理人有选择地对员工进行非形式沟通，主要了解员工的思想动态、工作中遇到的困难及困惑，对其工作中的不足提出意见。
三、沟通中存在的问题
技培中心在对沟通环节的设计高度重视，但在运行过程中也发现了许多需要完善的地方，主要表现有：
1.缺少上行沟通，多是下行沟通。绩效沟通应是绩效经理人与员工就绩效问题进行的双向沟通过程。但一些绩效经理人不太重视双向沟通，总觉得自己是领导，工作上以安排布置为主，下属只有执行的义务。这样不能有效地了解下属的问题和期望，使下属没有工作主动性和建设性，不利于解决工作中出现的困难和问题。
2.重视沟通结果轻视其过程。一些绩效经理人只注重对员工工作结果的评价，不重视工作过程中的沟通。因而存在的问题在绩效管理过程中没能及时解决。通常是通过绩效反馈把所有问题都攒到一起与员工秋后算总账，这样不利于员工素质和绩效的持续改进和提高。
四、全面改善绩效沟通制度，保持持续有效沟通的措施
技能培训中心通过以下三个方面措施，全面改善绩效沟通制度，确保绩效沟通的通畅、有效。
1.形成绩效沟通理念。思想是行动的先导，要进行有效的绩效沟通，首先在思想上要重视。技培中心把绩效沟通作为一项重要的工作来做。绩效管理不仅要对工作结果进行总结、评价，更重要的是要通过畅通、高效的沟通发现组织及员工在工作中存在的问题，并提出改进办法，使员工能够端正工作态度，中心工作得以顺利开展。
2.明确绩效沟通目的。绩效经理人与员工之间的沟通要想取得良好的效果，就必须有一致的明确的沟通目，绩效沟通目标的确定与否影响着沟通的效果。在进行沟通之前，双方应明确沟通的目的，沟通应达到的效果，在沟通实施之时，针对问题解决问题。
3.注重沟通的技巧。再完美的考核制度都无法弥补绩效经理人与员工缺乏沟通带来的负面影响。在进行沟通的时候，绩效经理人应注意培养自己的倾听技术：
⑴忌面无表情。
⑵忌不耐烦的动作。
⑶忌盛气凌人。
⑷忌随意打断下属。
⑸忌泼冷水。
⑹忌笼统反馈。
⑺忌对人不对事。
总之，通过沟通，可以让员工更加明确该努力的方向，在工作中不断努力，上级人员不断提供指导与反馈，从而顺利地完成各层级工作目标。技培中心将结合自身的管理特点不断探索和提高各个环节的沟通效果，力争建立更加完善、科学的绩效管理体系，为建设全国一流培训中心提供强有力的人力资源保障。
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