绩效管理论文(15篇)
在日常学习和工作生活中，说到论文，大家肯定都不陌生吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。相信很多朋友都对写论文感到非常苦恼吧，下面是小编为大家收集的绩效管理论文，欢迎大家分享。
绩效管理论文1
无论在理论技术还是在实践方面，“绩效与薪酬管理”这门课程都有着非常高的要求。绩效与薪酬管理是本科院校人力资源管理专业学生的必修课，对于学生能力的提升，学生的后续就业成长等都有着非常重大的意义，绩效与薪酬管理的重要性不言而喻。然而在传统的绩效与薪酬管理课程教育过程中，存在着诸多的问题，有些甚至已经严重影响了绩效与薪酬管理课程的发展，采取有效措施解决教育落实过程中的问题，已经成为一个非常紧迫且重要的任务。
一、传统绩效与薪酬管理课程教学过程中存在的问题
对传统的绩效与薪酬管理的教学过程进行分析，可以发现其中有两个非常明显的问题：第一，受传统思维影响，在落实教育的过程中，教师普遍存在重理论，而轻实践的现象，理论过于复杂，脱离于实践的需要。人们对绩效与薪酬管理课程的认识过于片面，认为绩效与薪酬管理也不过就是公司内部关于考核、工资、计算、表格制造等，而缺乏对这门课程的深入研究与分析，进而导致教学过程枯燥乏味。加之学生在理解知识点的时候非常的困难，进而对这门学科失去学习的兴趣，不愿意主动学习，更不愿意配合教师完成教学任务，这就严重地影响了绩效与薪酬管理课程教育的实效性。另一方面，因为各个企业所落实的绩效与薪酬管理的制度有所区别，教育者由于缺乏对绩效与薪酬管理教育的正确认识，在选择具体案例的时候常常会觉得困难，如果太深入，怕学生理解不了，如果太浅显，又怕无法与教材内容相匹配，这就在一定程度上，降低了学生与实际情况相接触的机会，弱化了学生的实践，严重地影响了教学的质量。第二，教学模式单一，教学效果很难与计划相匹配。利用课堂时间强化学生理论基础具备极强的可操作性，但是传统的“填鸭式”的教学模式并不利于学生的发展，单一的教学模式，极容易使学生产生厌烦感，因此教育者急需要采取有效的措施，改变教学模式，用丰富的教学组织形式来吸引学生的注意力，让学生在学习的过程中能够对这门课程产生更加直观的、更加生动的认识，相信对于提升学生的理解力，强化学生的学习效果都会产生非常大的帮助意义。
二、解决绩效与薪酬管理教育问题的有效措施
1.正确定位教学目标
教育者应该在充分把握绩效与薪酬管理教学内涵的同时，正确地定位教学目标，使绩效与薪酬管理教学能够在基础理论与实践上实现统一，帮助学生更好地理解知识，掌握知识，使教育的目标向着培养应用型人才的方向不断发展。在力所能及的范围之内，给予学生更多的实践机会，让学生在实践的过程中提升自身，实现理论与实际的结合，使学生朝着综合性人才方向不断发展，提升绩效与薪酬管理教学的实效性。
2.多样化教学模式，激发学生学习的热情
人们常说兴趣是最好的教师，是驱使人长期坚持某项事物的最根本的原因。教育者应该充分地认识到这一点，采用多样的、丰富的教学模式和教学方法吸引学生的注意力，使学生能够对绩效与薪酬管理教学产生兴趣，进而愿意自发地投身于学习的过程中，必然会实现提升教学效果的目标。在落实教育的过程中，教育者可以充分地利用报告、讲座、小组讨论等形式多样化教学，活化课堂氛围，充分调动学生的积极性，使学生能够积极主动地学习绩效与薪酬管理课程。
3.改变原有的实践教学任务
实践课的教育目标是为了全面地提高学生的实践能力，使学生更好地运用已学的知识点，更好地解决生活和工作中的问题。因此教育者要改革原有的实践教学脱离实际的问题，在对学生进行理论教育的同时，强化对学生进行实践教育的力度，适当地减少理论教学课时，增加实践教学课时，给学生布置课外实践任务，要求学生在规定的时间内完成。强化校企合作，为学生提供更多的实践机会，让学生在实践的过程中锻炼自身。教育者应该对学生的实践过程进行监督，对学生实践的结果进行有效的评价，指出学生实践过程中的问题，并对学生在实践过程中表现出来的闪光点进行表扬和鼓励，全面提升学生的学习兴趣，为实现教学的高效性提供保障。
4.改革考核办法，强化考核力度
在传统的教育教学模式下，用以评价学生学习效果的唯一方式就是考试，人们用卷面成绩来衡量学生在学习过程中是否努力，然而这种评价方式并不科学。因此为了合理地解决这个漏洞，在对学生进行考核的时候，应该加入实践考核的成绩，用两个指标综合评定学生的能力，尽可能的降低考核误差。值得一提的是，传统的单方向评价体系也需要进行改革，在考核的过程中加入生生互评的模式，对于提升学生的自主学习能力也有着非常大的帮助作用。高校的人力资源管理专业包含了众多的基础课程，而“绩效与薪酬管理”则是众多专业基础课程中的一门，对于提升人力资源管理专业学生的能力有着非常大的帮助。教育者应该充分理解“绩效与薪酬管理”的内涵，敢于更新传统的教学观念，提升教学的效果，促进学生的全面发展。
绩效管理论文2
一、创新民办独立院校教师绩效考核体系
首先，在考核体系中加入招生工作和就业工作两个关键指标。招生和就业是独立院校生存和发展的两大核心要素。招生好了，学校才能通过实现规模发展创造收益，才能持续发展。没有好的招生，学校一切工作的开展就不从谈起。同样，就业工作很大程度上代表着独立院校的整体办学水平，因此它对于学校长远发展也是至关重要的。所以，根据关键绩效指标法则，独立院校在绩效管理中增加招生和就业这两个一级子项目是十分必要的。其次，根据实际适当地调整绩效考核指标的标准和权重。这样做的原因一方面是基于原有考核体系以及考核项目权重配比不够科学，有待改善和优化，另一方面，由于考核指标的变化，与之相应的考核权重必然要随着改变。否则，二者难以做到协调同步。第三，将团队考核纳入到个人绩效考核重要环节。独立院校科学的绩效管理体系中，应加大部门考核的权重。对于教师而言，部门考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉华学院为例，学院新的考核办法中规定：在教研室中个人成绩居首位的，该教师所在的教研室每一位成员均可加1分，教研室主任总成绩则加3分。这主要是为了加强团队建设，动员学校全体教职工参与到学校建设中来。我认为，在绩效管理中，侧重引导教师队伍的团队建设，是未来教师绩效考核工作的一种趋势和大方向。第四，建立多元化考评体系。一是考核评价的主体应该多元化。学生群体的评价地位必须确立和加强，因为学生是教师最直接的接触者。但是，由于学生本身认知层次的限制，因此在绩效考核中又需要或多或少地把家长群体也引入进来。二是考核的内容应该多元化。不应仅仅是对条条框框的宏观上的要求[2]，而是要力争做到尽可能地细化、具体，并且易于操作。三是考核时间应该多节点。绩效考核工作不可集中在某个阶段突击开展，而是应该把考核工作的时限拉长，以划分时间节点的方式将其贯穿于每个学期，形成动态的考评体系。
二、创新独立院校教师绩效管理的具体措施
（一）构建以促进教师发展为主的考评机制
第一，引导教师终身学习，并建立相应的制度保障体系。教学活动本身就是一个需要不断学习、更新的过程。因此，教师在更新观念、与时俱进的同时，更应该在专业知识方面不断地学习。为此，学校绩效的管理应该把教师学习纳入到该项工作中来，鼓励和引导教师终身学习，并辅助以政策和举措上的支持。比如，积极营造教师学习的良好氛围，以教研室为单位组织教师开展理论学习和教学研讨，以及建立教师阅读室、定期对教师阶段性学习情况进行综合检查与考评等。第二，完善教学研究与反思制度。民办院校应该从“课堂教学结构，教师自身学习教学情况，学生的学习过程与效果”等方面进行多角度、全方位地反思。要以教研组为单位，定期开展教学讨论活动[3]，就某一问题开展讨论，共商解决办法。同时，学校要组织全体教职工在本专业和跨专业之间进行相互听课、评课、教学交流、“教学研讨日”以及名、优、特教师示范课程和青年教师观摩课等活动，借以提高教师队伍的整体的授课水平和专业化程度。
（二）妥善处理教学与科研两者关系
对于一所高校，教学工作和科研工作均处于非常重要的地位，它们共同构成了衡量学校办学水平和教育质量的一个重要标准。二者本身存在着相辅相成的关系，后者是前者的驱动，而前者又为后者提供着强有力的支持，二者并不矛盾。因此，民办院校应该牢固树立起以教学激励科研不断深入，靠科研推动教学不断发展的理念，让二者实现有机地结合，进而助推学校教育教学水平的稳步提升。因此，学校在教师绩效管理中，应该鼓励和引导教职工一方面要专注教学，同时又要高度重视科研创新工作，正确理解和处理好二者之间的关系，从观念、认识的树立和时间、精力的投入等方面保障二者的协调同步，共同提升。
（三）完善教师绩效管理的信息反馈制度
目前，民办院校普遍采取的教师绩效反馈方式是绩效考核结果面谈。反馈面谈的目的主要有以下几个：一是双方就在考核期内教师工作的基本情况达成共识；二是绩效管理者对教师工作的优点和成绩进行总结说明；三是绩效管理者提出教师阶段性工作的缺点和不足，双方并就进一步改进工作的做法达成一致意见。为保障学校绩效结果反馈的实际效果，学校绩效管理者应该重点关注以下几点原则：第一，要首先把反馈面谈的目的解释清楚；第二，注意营造一种开诚布公、相互信任的氛围；第三，管理者要学会多倾听少表态，特别是表达结论性观点，要鼓励教师多说、多提想法和意见；第四，要就事论事，客观公正，不要掺杂除工作之外的个人主观意识；第五，要把重点放在未来工作的更好开展上，而不应一直纠缠于过去工作的好与坏；第六，要避免正面冲突，力争以双方达成共识为结束内容；第七，对于教师提出的有关考核工作的缺点，要虚心接受，正确的要积极修正，不正确的要向其讲清楚理由。
绩效管理论文3
【摘要】公平性作为人类生存发展的基本准则之一，也是企业薪酬管理中的重要准则之一。员工最关心的莫过于薪酬了，薪酬作为吸引和鼓励员工的重要措施，其公平性更受到关注。企业薪酬分配的标准、方式和额度的是否公平在一定程度上对员工工作绩效有着直接影响，对企业的进一步发展也有着重要的影响。本文在结合我国大多企业的现实情况下，对员工工作绩效管理受企业薪酬管理公平性的影响进行分析。旨在通过其分析能够完善企业制度，提高员工的工作积极性，使企业向积极的方向发展。
【关键词】员工工作绩效;企业薪酬管理;公平性;影响
1前言
薪酬管理的公平性是员工是否能够充分的发挥出工作积极性的重要影响因素，也是企业经济发展的重要影响因素。薪酬管理的公平性，直接影响到员工对企业的忠诚程度。只有有了公平性，薪酬制度才会有效，才会发挥出其激励员工的作用。通过薪酬管理评价员工，不仅可以反映出员工的贡献程度，在一定程度上也会对员工有着鞭策的作用。
2薪酬管理公平性的原则和类型
2．1薪酬管理公平性的原则对内来说员工的工作贡献程度应该与所获得的薪酬相对等，能力和工作相同的同事之间所获得的报酬也是对等的。员工的“投入”和“回报”之间是相对等的。如果“投入”大于“回报”时就会产生员工的不满，而当“投入”小于“回报”时企业的利润将会受损。对外来说，员工会将自身报酬与同行的报酬进行对比。因此，就产生了竞争力。在这种情况下，为了吸引和留住人才，企业薪酬管理的公平性体现的尤为重要。2．2薪酬管理公平性的类型薪酬管理公平性的类型分为:结果公平性、程序公平性、交往公平性和信息公平性这四种类型。结果公平性是指决策结果的公平性，是员工在感观上对自己应得报酬和实际得到的报酬进行比较的结果。程序公平性是指员工对决策过程中的公平性的评价，结果公平性和程序公平性是两个互相关联的概念。交往公平性是指员工在领导上司那里是否得到尊重、适当和公平的态度。信息公平性是指企业的领导人员在对员工信息上是否实事求是上进行合理的分配。［3］
3薪酬管理的公平性对员工工作绩效的影响分析
(1)薪酬管理的公平性作为员工工作绩效的重要保障，为企业的优秀发展创造基础。薪酬管理的公平性也会直接影响员工对企业的信任度和工作的满意度。员工作为企业的贡献者，只有在员工对企业的满意程度良好的情况下，员工才会将身心积极的投入到工作当中去，才会积极为企业的发展贡献力量。反之若薪酬管理没有公平性，员工工作的积极性会降低，员工会觉得自己的价值没有体现出来，觉得自己的努力没有得到回报。在工作中会出现玩忽职守甚至是离职的现象。由此可以看出企业薪酬管理的公平性，有利于促进企业的和谐发展，在企业中形成良好的氛围，为企业内部员工之间的竞争提供了依据，有助于企业的持续发展。(2)企业薪酬管理的公平性影响员工工作绩效管理的制定标准。［1］企业内部员工不仅仅会对比企业直接薪酬管理的公平性，还会对比企业的薪酬管理与外部企业相比的公平性。企业之间的发展差异虽然比较大，但一般情况下企业的各部门薪酬应该不低于同行之间企业同部门的薪酬水平，只有这样企业的薪酬管理水平才有利于吸引和挽留人才，提升企业的竞争力。只有合理的把握了薪酬管理的概念和要求，才能科学合理的制定员工绩效管理的标准，只有薪酬管理的运行具有了科学和可行性，员工的工作绩效管理标准才有意义。(3)薪酬管理的公平性也会影响企业员工工作绩效的执行效率。企业的薪酬管理分配必须如实的体现出员工所在工作的价值和员工的工作绩效。企业员工的工作阶层不同，在不同工作岗位的工作人员之间的关系怎样协调好，怎样公正合理客观的评价员工的工作价值，对企业薪酬管理的要求很高。不同性质不同岗位的工作人员的贡献程度差别很大，企业要重视好管理人才的薪酬分配，管理者作为企业的领导者，承担的责任和付出的大部分劳动对企业来说比较有重大意义。如果薪酬管理的公平性无法体现，那么员工工作绩效的管理也得不到实现。［2］(4)薪酬管理的公平性能使员工工作绩效管理更加人性化。在工作的实际过程中，员工的工作绩效是很难通过具体指标反映出来的，因此企业薪酬管理的公平性就作为员工工作绩效管理的重要保障。员工的工作性质、内容与效率都作为薪酬管理的评价基础，把员工的绩效和薪酬挂钩。只有这样，薪酬制度才会发挥出激励作用，并使员工工作绩效管理更加的人性化，提高企业的团结力和凝聚力，让员工感受到公司的温暖，从而充分的调动员工的工作积极性，提高工作效率，促进企业的发展。
4结语
现代企业中薪酬管理是企业的重要组成部分，企业薪酬管理对员工工作绩效有着很重要的作用。薪酬管理的公平性对于员工工作绩效管理标准的制定方面、执行效率方面、管理人性化方面都有着重要的影响。企业的薪酬管理作为员工工作绩效管理的重要保障，企业一定要重视其公平性，将二者结合起来，为企业的可持续发展提供基础。将企业薪酬管理的公平性落实在工作当中，发挥真正的价值，为社会经济的发展作出贡献。
参考文献:
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绩效管理论文4
［摘要］随着当前时代的不断发展，我国对于高校财务预算的重视程度进一步有所提升，因此本文从高校财务管理问题入手，在阐明高校财务预算以及绩效管理之间存在关系的基础上，提出相应的绩效管理政策，从而对于科学的预算体系进行建立，并进一步加强这一过程中的监管力度从而使得绩效考核评价制度进一步合理化，促进我国高校的财务预算和资金支出结构，并且使得我国的资源配置进一步合理化。
［关键词］高校;财务预算;绩效管理
一、前言
高校财务预算管理是高校发展的关键之所在，其不仅对于高校的全面发展以及协调发展有所促进，也使得高校实现可持续发展，因此对于高校财务进行管理的过程中，要不断的对于财务预算以及绩效管理进行重视。
二、当前我国高校财务管理中存在的问题
(一)思想意识浅薄
当前我国高校所使用的资金大多来源于国家的财政划拨，而很多高校在这一过程中节约意识淡薄，没有建立起合理的消费观念，从而只注重对于资金的使用，而没有对于资金的使用效益进行注重。并且当前在市场运行的条件下，难以对创新意识进行建立，因此高校的资金来源十分单一，相关资金使用的观念也没有得以完好的建立，从而使得我国财务预算难以发挥预想的作用。
(二)预算不尽合理
我国高校对于资金进行管理的方法较为落后，没有及时的进行更新，因此这就造成资金的使用不尽合理，并且缺乏科学性。高校过于重视资金的数目以及如何使用，但在使用过程中缺乏科学的管理，从而导致了资金利用效率低的现象出现，这不仅受到预算和理性的直接影响，也体现了当前高校资金缺乏管理，从而导致了经费利用效率低，达不到预期效果。
(三)体制不够健全
由于当前高校的相关体制建立的尚不完善，财务的管理以及监督就成为了主要面临的问题。并且当前一些高校没有端正自身的态度，对于资金的使用以及调整十分随意，预算也是草草的敷衍，从而造成了预算过高、缺乏合理性的情况出现。甚至一些高校虽然对于相关的制度进行了建立，但在实施的过程中仍不对制度进行遵照，产生了虚假的形式主义，使得资金的管理以及规划极为欠缺，预算十分不合理的现象发生。
(四)预算执行监管不力
随着当前时代的不断发展，学校中的相关设备也需要进行进一步的更新来符合时代的要求，但当前许多高校存在着随意调整预算的情况，其根据需求自行大程度提升预算，并且存在虚假的情况。由于当前的体制尚不完善，因此资金有剩余难以进行激励，资金不足需要进一步予以追加，因此资金浪费的现象十分普遍。
(五)绩效评价不完善
大多高校只注重自身的利益，将资金的投入视为重中之重，而忽视了对于资金的管理以及监督，再加上当前绩效评价体系不够完善，因此造成了难以对于资金进行有效的管理。
三、高校财务预算与绩效管理的相互作用
财务预算以及绩效评价是对于高校资金管理过程中的重点之所在，其不仅有助于资金的节约，还促进了预期目标的实现。在高校的实际发展过程中，财务预算以及绩效管理二者相辅相成，相互制约，从而对于高校进一步有所促进。
(一)财务预算与绩效管理的关系
财务预算是进行绩效管理的基础之所在，只有不断的通过对于科学的财务预算进行制定，才能够使得绩效考核的标准得以形成。在这一过程中，财务预算不仅能够为绩效考核提供相应的标准，还加强了对于绩效考评结果的衡量，使得绩效考评进一步趋于合理，以对于高校真正的起到制约以及激励的作用。并且绩效管理是财务预算的关键环节，在绩效管理的过程中，我们可以对于多个方面的财务预算数据进行结合，将考核评价指标进一步的完善化，促进其对于市场环境的不断适应。
(二)财务预算与绩效管理的相互作用
当前的高校财务预算已经一改传统的预算方式，其中不仅包含着传统意义中的各个方面，还在其中融入了高效的年度预算计划，从而将二者共同对于高校的细则进行构成。并且高校财务预算是对于绩效管理考核的指标进行制定的主要依据，因此财务预算以及绩效管理应不断的相互结合，从而进一步促进目标的科学性，并在这一过程中不断的对于今后的发展战略大体方向进行确定，只有这三者有机的进行了结合，才能够使得发展战略目标进一步合理化。
四、对策分析
(一)构建科学的预算体系，合理编制财务预算
高校财务预算管理不是一份简单的工作，其中蕴含着大量的工作内容，是一项复杂的系统工程，而想要在预算管理过程中取得成功，就需要不断的对于预算编著进行重视。因此高校应在今后的发展过程中应不断的结合自身的实际发展情况，将总体发展规划以及年度目标任务进行合理的编制，并且建立起一套科学的财务管理体质，在这一过程中将每个工作人员的工作进行分配、责任进行明确，从而使得财务管理工作作为绩效考核最为核心一部分。在进行预算的过程中，工作人员应加强对于收支预算重视程度以及工作效率，在对于预算进行完成的过程中不断的结合高校的实际情况进行科学计算，并且加强对于高校今后发展的分析，将高校今后的任务、计划、项目开发以及支出范围进行考虑，综合其今后为高校带来的收益从而对于预算进行计算，并且在这一过程中降低对于资金的浪费以及分散，从而加强预算过程中对于资金使用的合理性以及科学性，使得资金的使用效率最大化。
(二)强化监管力度，提高预算执行的效率
财务预算所执行的效率直接对高校财务预算管理的效果进行影响，因此我们要在高校预算管理的过程中不断加强对于执行效率的重视。由于财务预算管理较为复杂，其中所包含的政策性较强，因此高校就需要在发展过程中对于专业的技术进行提升，严格的对于国家的法律以及高校制定的相关规定进行遵守，加强对于监管的力度并且不断的对于收支进行审核，使得高校预算的作用更好的得以发挥。同时，我们还需要不断的对于财务预算的监管体制进行完善，进一步根据高校的发展特点进行相关预算的调整，并且不断的对于财务的管理情况以及数据进行公开和汇报，从而使得预算的透明度得以提升，加强学校自觉的对于社会监督进行接受，并且促进财务管理的规范化，使得财务管理工作得以有效的进行。
(三)建立绩效考核评价制度，提高资金的使用效益
绩效考核评价是高校进行财务预算的过程中所涉及的最为关键的环节之一，绩效考核的标准是通过不断对于财务预算的分析从而得出的，因此其标准的制定较为科学，并且进行考核是使得监管力度进一步提升的有效方法之一，有助于高校财务预算的进一步合理化，并且在资金使用过程中更加的科学化。由此可见对于科学、合理的绩效考核评价机制进行建立是十分必要的。我们应不断结合高校中各种事业的收入以及支出，从而对于可按活动以及活动资金等使用的金额进行合理的衡量，找出不合理的款项资金，从而进行科学、全面的衡量，将其金额调整到合理的水平，从而使得高校的预算进一步合理化，更好的为绩效考评的标准进行合理化的评估。此外，我们还应不断的对于高校财务预算的考核力度进行加大，加强对于奖惩措施的制定，使得奖惩机制进一步完善化，并且将其与员工的年终奖以及工资还有奖金进行挂钩，从而使其成为高校日常的考核指标之一。在绩效考评机制融合以后，如若资金的使用效率落实的好，员工就会获得相应的奖励，并对于工作的积极性有所提升，在今后的工作中进一步对于资金的使用情况进行重视;如果落实的不好，对于职工进行处罚，严重时甚至会追究员工的法律责任，这就使得员工更加注重自身的共协作效率，提升资金的使用效率以及合理性，从而在今后的工作过程中使得当前的情况得以改变，进一步实现资金的使用效益得以提高。
(四)优化资金支出结构，科学合理的配置资源
随着当前时代的不断发展，高校的办学规模进一步得以发展，这也就使的高校中存在的一些资源配置不合理等问题得以暴露，教育过程中存在的矛盾也得以凸显出来。因此这就要求我们在今后的发展过程中，不断从存在的问题进行着手，合理的对于资源进行规划，从而提升其利用效率以及配置的效率，从而将资金浪费的这一现象降到最小化。并且在这一情况下，我们首先应该将重点放在积极组织收入上，进一步的对于办学渠道进行拓宽，增多资金的来源，使得教学中的设施得以更新，减少教学中的矛盾，同时不断的将审核的手续进行严格化，加强批准的要求，严格的将财务预算进行控制，超出预算的要及时进行调整，并总结经验，减少这一情况在今后预算过程中的发展，并且在每月月末及时的将预算内容以及执行情况向上级以及本级进行公示，增强预算以及执行的透明化，并且不断的对于资源进行整合，加强资金的支出结构进一步科学化。报销的过程中也应该加强标准的严格化，增强对于手续严格要求，从而防止虚假报销的情况发展，从而为节约型校园的建立做出贡献。
五、结语
结合本文以上所述可知，高校的财务管理过程中，其中最为核心的就是对于预算的管理，随着当前时代的不断发展，当前经济的不断进步，政府对于高校发展的投入进一步增多，有效的促进了当前教育事业的发展，但由于资金划拨过多就造成了利用不合理的问题，因此我们应加强对于这一现象的重视以及改善，绩效预算作为一种预算的管理模式在这一过程中起着十分重要的作用，因此在对于高校预算管理的过程中应将这一种方式进行融合与应用，从而使得预算的管理进一步合理化，并且和高校中的相关部门要不断加强对于预算的重视，从而使得高校财务管理预算水平不断的得以提升。
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绩效管理论文5
一、绩效管理的环境分析
创新的前提当然是打破陈旧，先进制度的建立一定要打破旧的、落后的传统思维,而传统思维从根本上消除,在我们这个有着五千年文明史的国家来说基本是不可能的。所以有的制度的执行不伦不类,思想与管理制度严重脱节，制度执行的效果不理想,造成管理成本远高于带来的实际效益,得不偿失。比如绩效指标的制定单一化倾向比较严重，缺少沟通,从而使引导出现偏颇。比如缺乏绩效思维，员工在工作中没有受到人力资源关于绩效管理的培训，没有绩效思维，常常是处于被动状态,执行绩效管理时难免会缺少积极性。正常的正确的绩效管理过程的思维方式应该是绩效——行动——预算,员工主动参与为前提，之后制定预算,确定绩效的标准,才能实现绩效管理的目的。
二、绩效管理的重要性
“绩效管理是指根据实际企业中每位员工所从事具体的工作付出的劳动，科学地应用各种定性、定量的方法，对员工劳动的实际成效及其对企业的贡献比率开展考核与评价”。绩效是企业员工行为产生的后果；是工作目标的完成程度。无效劳动的结果无法称其为绩效。绩效是指一定的主体作用于客体所表现出来的效用，是在工作的过程之中产生的；现出投入和产出之间的对比关系；具有一定的可度量性。绩效管理也是其他管理的基础，价值评价是准确、科学，要通过价值分配来加以证明或表述；价值分配的结果与影响价值创造主体的积极性、创造性的总和。当然绩效管理也就会反作用于价值创造，是企业价值创造即经济效应的重要影响因素，绩效管理的好坏直接影响激励机制管理，它是激励机制管理的基础与依据，提升间接价值的直接手段，其绩效评价的结果运用，不仅能够改善企业的治理结构，而且还能提高基业的综合管理水平。绩效评价适度，激励机制建设也会相应的健康合理化发展，从而改进资源配置。“薪酬作为一个人工成本核算的主题运作是否科学，也直接取决于实施的绩效评价的科学性。”从财务支出决策来讲，绩效与人工成本的薪酬的敏感系数的高低，绩效和薪酬的敏感系数恰当，直接促使管理者做出符合企业长远利益的决策。对于人才管理来讲，绩效评价的有效评定，将直接影响人才的流动性和发展性。企业绩效评价的过程中，主要采取的途径是物质激励模式，薪酬效应影响着激励机制建设、人才管理和成本核算管理。
三、广泛全局性绩效管理
随着我国市场经济的高速发展，国外的一些国家对中国进行的一些竞争手段和贫富差距的增大，拜金主义有所滋生、蔓延，一部分企业认为只有发放充足的金钱，才能调动起员工的积极性。所以要建立全局绩效管理思想,进行企业全员绩效管理。首先，要对企业业绩进行目标化管理,具体列出考查对象，考察重点；要根据任务贯彻的深度来决定绩效管理的方案。现实管理中随着工作分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少，但现代经济的工作特点是团体协作，在开发个体能力的同时更多的提倡团队精神，以团体为重心、以集体为中心的全局绩效管理应该是企业绩效管理发展的一个方向。其次，建立一种上、下循环的绩效管理模式。企业绩效管理本身是一种系统管理，它是一个连续的、循环的交流过程,这种过程是企业员工和部门主管之间或组织机构之间、领导班子和中层之间的的一种对未来工作达成明确目标、理解,并将所有受益的组织、个人都融入到绩效管理的系统中来并对其进行的一种测评、评估。所以，加强绩效管理要坚决杜绝沿用过去的传统方法——衡量几个部门的几个简单的财务指标包括收入、费用支出、表面收入等,要制定严格的、严谨的组织评价体系，就要应考虑到绩效管理的根本目的是帮助企业提高经济效益,而不是对企业的简单的控制。企业的人力资源在设计企业的评价系统时,应该考虑到绩效管理的主要作用,要根据自身的企业情况，“量体裁衣”地制定出相得益彰的绩效评估体系,让绩效审定的绩效指标来反跟踪。
绩效管理论文6
绩效管理在众多管理活动中，角色是尴尬的，处境是艰难的，在很多企业，绩效管理是被利用的，就是说，很多企业在需要的时候的才想起绩效考核，比如工资调整，人员整合，这个时候，他们才会拿起绩效考核，当作他们采取这些手段的工具，这使得绩效考核处于被利用的境地。
也正是由于这种现状，绩效管理不能被很好地使用，也没有被很好地宣传，急功近利的心态完全把绩效管理的本原掩盖，这是企业不能宽容绩效管理的集中表现，也正是因为这种不宽容的环境，绩效管理才一直处于尴尬境地，给人鸡肋的感觉。那么，要想改变这种现状，我们强烈呼吁企业给予绩效管理一个宽容的环境，包括：企业老总要有一颗开放的心态、给绩效管理一个宽容的时间表、宽容绩效管理的不完美。
当前，关于绩效管理理论的研究可以说已经比较深入，随便问一个企业老总，他们都会表示绩效管理是受企业欢迎的管理工具，好处多多，企业正在努力操作，希望以后做得更好，专业做人力资源管理的HR们更不待说，谈起绩效管理，理论和实务都能给你上一课。
但是，一个普遍的事实是，直至目前，没有几家企业敢于宣布他们所实施的绩效管理是成功的，尤其是国有企业。尽管绩效管理作为优秀的管理思想和管理工具已经被企业实践了很多年，但企业依然不能很好地驾御它。更为糟糕的情况是，很多管理者已经开始怀疑，怀疑绩效管理到底是否适合中国的国情，怀疑绩效管理是不是就是人力资源经理窗台上的那个漂亮的花瓶，摆在那里只是为赏心悦目所需，怀疑企业是否还值得为它付出更多。
尽管各种声音都有，支持的也好，反对的也罢，绩效管理依然不温不火地被企业实践着。总体的趋势表明，未来企业将对其投入更大精力，绩效管理将成为企业最重要的管理工具之一。
绩效管理之所以落到这样一个尴尬的境地，原因何在？是企业老总的支持力度不够？是绩效管理没有被广泛地认识和接受？是直线经理的执行能力不强？毫无疑问，这些都是导致绩效管理不能取得成功的原因。但，在这些原因之外，我还发现了另外一个通常被忽视的原因，那就是企业对绩效管理的态度不够宽容。所谓不够宽容，就是说，企业对绩效管理的认可度不够高，主要表现在：1.企业往往只是把绩效管理看成考核员工的工具，只要通过绩效考核的手段把员工分成了三六九等就OK了，这是最为普遍的表现；2.企业认为直线经理的工作都很忙，没有必要让他们参与太多有关绩效管理的工作，他们只要把绩效考核表填好了就可以了；3.企业认为绩效沟通、绩效辅导等工作是额外的负担，无用的摆设，对此不屑一顾；4.企业通常只是对绩效考核表的设计提要求，而对绩效管理的过程则并不十分关注。
由此看来，绩效管理之所以迟迟不能获得成功，与企业对绩效管理的宽容有很大的关系。要想使绩效管理真正地成为帮助企业提高绩效、提升管理水平的工具，企业的态度宽容与否将起到很重要的作用。
为什么要对绩效管理持宽容的态度？
需要明确的是，这里说的宽容不等于放任，不是说企业可以放任人力资源部随便怎么做都可以，不是的。相反，企业高层领导更应该比以往投入更多时间和精力，与人力资源部一起，帮助他们共同把绩效管理工作做好，也只有企业高层领导在绩效管理上投入更多，绩效管理才能做得更好。
那么，为什么要对绩效管理持宽容的态度呢？在回答这个问题之前，先看看A公司是怎么做的。
A公司是一家老牌的制造类国有企业，上世纪90年代初改制成为股份制企业。总体来说，A公司的领导层还是比较重视绩效考核工作的，因为他们在企业的改革和发展过程中注重了薪酬体制的改革，绩效工资是他们必须解决好的一个重要工作。
20xx年，企业就引入了绩效工资的概念，对员工进行了绩效考核，那时候绩效管理工作的主要内容包括：制定绩效考核制度，设计绩效考核表，每年组织一次员工绩效考核，年底举行。考核的方式主要是由人力资源部给各个部门经理发放考核表格，附带一个考核通知，主要起到强调的作用，以示其严肃性，引起经理们的重视，通知经理们必须在若干个工作日内把表格填好，准时送到人力资源部，然后人力资源部把这些填好的考核表分装到各个文件夹内。当这些工作做完之后，人力资源经理通常会这样向总经理汇报，“总经理，您交办的年度考核工作已经办完了，经理们都很合作，表格都收齐了，这次调整工资就可以用上了。”这个时候总经理会象征性地问一句，“打分情况怎么样啊？公平性如何？都排名次了没有？”“公平性还可以吧，名次也都排了”，人力资源部经理说。“那就把考核结果用到工资调整上，拉开差距”，总经理指示道。到此这项工作基本上就打住了。这里，要问一句，绩效考核结果的公平性真的能保证吗？显然不能。三年过去了，再一次了解该企业的绩效管理状况的时候，在查阅了所有的绩效管理档案之后，发现，三年时间过去了，绩效管理的内容除了考核表内容有所改动之外并没有什么实质性的改变。
那么，三年的时间，人力资源部都干什么去了？难道他们就没有想着改善改善公司的绩效管理状况？实际了解的情况是，人力资源部不但做了，而且还做得很好，但为什么三年过去了，绩效管理的状况依旧没有什么改变呢？下面的一段对话也许能帮你找到答案。R说：“总经理，职位分析是绩效管理的基础工作，我发现公司的岗位描述还需要丰富，还需要进一步精确，这是我做的职位分析方案，您看看。”Z说：“嗯，职位分析工作是要做一下，只是，你的这个方案是不是有点太烦琐了，经理们那么忙，哪有那么多的时间，我看职位调查就免了，让经理们直接填写职位说明书这个表就可以了。”R说：“我最近参加了一个绩效管理研讨会，业余时间也自学了很多，做了一个新的绩效管理方案，您看看。”Z说：“嗯，方案是不错，但操作起来是不是有点太麻烦了，部门经理都那么忙，有那么多的工作要做，再说这又到年底了，恐怕他们没有时间去做你说的那些东西。我看最好你把表格设计好，只给部门经理留出打分和签字的空格就可以了，经理们填起省事，这样才不会流于形式。”R：“……”。
通过这个案例，我们可以发现对绩效管理不够宽容所带来的后果，那就是企业的绩效管理工作停滞不前，很长的时间在低水平徘徊，没有任何实际意义。
鉴于此，笔者建议，企业必须给予绩效管理足够宽容的态度。惟有如此，企业的绩效管理工作才能实践当中不断获取成功，真正成为帮助经理、员工和企业的有效的管理工具。
如何宽容绩效管理？
1.开放的心态
所谓开放的心态，就是说企业老总要对绩效管理有足够的信心，认可并通过学习接受它，不能因为它复杂、难以操作而将之拒之门外。我想，之所以一些企业的老总不能很好地宽容绩效管理，与他们对绩效管理的理解不够深刻有很大的关系。毕竟，绩效管理中有太多的理念、技巧、方法和工具需要学习，仅仅几千字的方案是不足以打动企业老总的。所以，建议人力资源经理向企业老总推荐几个好的课程和几本好书，“请求”老总们牺牲一些宝贵的时间学习一下，这也许是绩效管理开始走向成功的最好的开端，没准到时候老总要催人力资源经理去做呢！
当企业老总通过学习，对绩效管理有了深刻的认识之后，他们才不会把绩效管理当成额外的工作负担，才会对绩效管理有一个开放的心态，有了开放的心态之后，后面的绩效沟通工作才更好做。
2.宽容的时间表
通常的情形是，当企业发现当前的绩效考核存在弊病的时候，就命令人力资源部尽快地改正，最好在下个月就能用上。而在这么短的时间里，人力资源部能做的工作就是在原有的考核表上做些修修补补的工作，不可能有什么大的改观，当然，企业往往也只是要求他们修改绩效考核表。
这实际上是一种很严重的急功近利的思想在作怪，企业总是希望人力资源部在最短的时间内设计出最好的考核工具，很快就能用上。但实际人力资源部并不能做到这一点，要知道，绩效考核能否取得成功，并不是由考核工具决定的，而是由绩效管理的过程决定的。试想，如果绩效管理的过程都做不好，不到位，流于形式，你又怎么能保证你的考核结果的公平性呢？
所以，建议企业老总给人力资源部一个宽容的时间表。笔者经常和管理者辩论一个观点，“用三年时间能在绩效管理上取得一些成功就是贡献。”当笔者把这个观点亮出来的时候，往往会遭到对方强烈的反击，“三年？企业能给你三个月的时间就不错了？别妄想了！”是的，在这个快速反应的时代，三年已经是太长了。但我要反问一句，如果你用了三年的时间只是为企业制造了一些毫无意义的让人摸不着头脑的表格，如果你用了三年的时间，仍然不能让经理和员工明白绩效管理到底是什么，到底该怎么运作，那么你的贡献又在哪里呢？
给绩效管理一个宽容的时间表吧，哪怕企业用了一年的时间才把绩效管理的概念灌输到员工的头脑中，也总比只是围着考核表做表面文章强的多吧，起码改变了企业的绩效观念。
3.宽容绩效管理的不完美
只有宽容了绩效管理的不完美，你才能使绩效管理日臻完美！
很多企业对绩效管理的追求近乎完美，如果方案没有按老总的要求做得尽善尽美是断然得不到批准的，不可能被实施的。这直接导致了很多原本很优秀的方案却躺在微机里睡大觉，不能不说是一件遗憾的事情。
有完美的绩效管理吗？能做到从一开始就非常完美吗？不可能。没有任何一家企业的绩效管理是非常完美，不需要改进的，没有。
追求完美的初衷本身没有错，但过于追求，就不对了。我想只要涉及绩效管理的基本要素企业都做到了，该为直线部门搭建的平台都做好了，就“让步放行”吧，给绩效管理一个机会，也给企业一个机会，企业在绩效管理的实施过程中去发现问题，从而针对性地改正它，比一直坐在那里讨论要强得多。
绩效管理是一个系统的管理工程，需要我们投入大量的时间和精力，其成功需要一个比较长的过程，绝非一蹴而就的事情。
建议我们企业的老总们给绩效管理一个宽容的环境，以更加积极和专注的态度去维护它，实施它，发展它。只有这样，企业的绩效管理工作才会被实践得更好，才会真正成为帮助企业不断向前发展的助推器！
[核心提示]
作为企业老总，如果没有打算给绩效管理一个三年的观察期，你就不要指示你的HR经理去操作它！因为，如果你不能给予它一个宽容的时间表的话，你的绩效管理不可能得到持续改善，也就不可能做得更好！
绩效管理是一种优秀的管理思想和管理方法，作为企业老总，也应该掌握，即便再忙，也要抽时间学习一下，阅读两本专业书籍，起码对什么是绩效，什么是绩效管理，以及绩效管理的主要流程和方法有一个基本的主张，这样，在给你的HR经理提供支持的时候才更加专业和有效！
没有绝对完美的绩效管理体系，只有不断改进的绩效体系，作为企业老总，对于这一点，必须有一个务实的认识，而且绩效管理体系只有在实践中才能得到检验，才能更加完美，所以，先推行，后检验，再改进，这才是务实之道！
绩效管理论文7
摘要：随着我国经济发展进入新时代，企业在迎来更多发展机遇的同时，也面临着更加严峻的挑战，企业之间的竞争在不断加剧。行政管理是企业能够正常运行的保障，在企业发展进程中具有不可替代的作用。国有企业整体体量较大，内部产业结构较为复杂，虽然对于内部资源调度较为统一，但由于内部人员交流沟通较少，整体制度不完善，人员绩效管理工作难以达到理想效果，影响了企业行政效率，造成了大量的人员与资源浪费问题的发生。文章结合工作经验，分析现阶段我国部分国有企业行政管理存在的问题，并提出具有实践意义的优化措施。
关键词：国有企业；职能部门管理人员；绩效管理
一、研究背景与意义
国有企业作为国民经济的“顶梁柱”，在改革开放后，历经多次深化改革，重新焕发出新的增长活力，也取得了一系列显著成效。而随着经济增长开始迈入“新常态”模式，保持国民经济稳定增速成了国有企业必须承担的重要责任。国有企业坚持党管企业负责下的领导负责制，因而传统的综合行政管理部门就成为国有企业的核心运作部门，通过对企业的业务统领引导、协调、后勤保障等功能发挥着中枢性作用。因而可以看出国有企业运行效率的高低很大程度上取决于其行政管理部门的管理效率，所以提升行政管理部门的管理效能势在必行。作为企业管理，具体来说是企业人力资源管理的重要环节，绩效管理在推动企业管理效率提升的作用体系中的位置越来越突出，一方面是由于做好绩效管理工作是提升员工工作积极性的重要一环，只有做好绩效管理才能从根源上提升员工的工作目标导向性；另一方面绩效管理工作有效将企业经营目标与员工工作目标（获取奖励）很好地结合起来，进而可以有助于推动企业经营目标的快速达成。对于国有企业的行政管理部门而言，由于该部门工作大多具有繁杂性和琐碎性等特点，因而如何做好对于部门员工的绩效评价成为部门人力资源管理的难题。因而对于国有企业而言，必须充分考虑到行政管理部门的绩效考核难点，通过加强对部门绩效考核的统筹管理，最终实现部门绩效管理工作效率的提升以及企业管理效能的提升[1]。
二、国有企业职能部门管理人员绩效管理存在的问题
在具体工作中，国有企业行政管理往往在绩效管理中存在以下问题：
（一）行政人员绩效管理得不到重视
由于国有企业的身份性质决定了企业的考核工作往往由上级管理部门来统筹推进，同时由于国有企业被赋予了经济增长主干力量的重任，因而上级管理部门对于国有企业部门领导人的考核往往主要从企业完成的经济效率评价指标着手，比如企业净利润和纳税金额等。因而对于国有企业的管理人员而言，在企业内部进行的考核评价中，依据上级的考核“风向”，往往对企业经济效益存在直接关联的部门、岗位的考核、评价更为关注。在国有企业部门功能体系中，行政管理部门通常被认定为保障性与支持性部门，因而部门的整体规模、从业人员数量都受到限制，部门工作人员得到的管理待遇相应被削弱（晋升、培训的名额等）。但与此同时，行政管理部门的工作又存在琐碎、冗杂等特点，这对员工的工作能力提出了较高要求。而较高的工作要求，由于考核倾向性的偏离，导致行政管理部门员工的工作积极性不高，因而也难以做出较好的绩效表现，进而形成部门员工的工作积极性不高→绩效表现差→考核档次低→员工心里失落，加重低积极性的工作心里→更差的绩效产出的恶性循环。由此可见，由于对该部门员工绩效管理工作的忽视，最终对企业绩效的负面影响较深。
（二）职能部门管理人员心理需求缺乏关注
由于行政管理从事工作具备较高工作要求的特点，因而该部门员工往往具备较高的工作能力素质和较好的学历文化水平（相比较而言，除技术类型部门外）。因而对于该类别员工在职业发展需求上呈现出来的特点与其他部门存在一定差异性，他们往往具有较好的职业目标规划、渴望晋升、希望在工作中树立融洽的工作关系、对精神方面的需求满足更为看重等特点。但是对于很多国有企业的管理者而言，并没有注意到职能部门管理人员这种需求的“特质”，因而也没有采取针对性的激励设计[2]。
（三）绩效管理制度设计不太合理
制度是相关工作开展的约束性，同时也是规范性设置。因而对于绩效管理工作而言，也必须从相关绩效管理制度的制定来提升绩效管理工作的效率。但绩效管理制度的制定，不单单是对绩效考核等工作做的标准性说明，而应该是从企业发展全局的高度（结合企业发展目标）所制定的战略规范性安排。然而很多国有企业并没有建立完善的绩效管理制度体系，比如对于绩效管理工作简单等同于绩效考核，忽视绩效计划制定等环节、绩效指标制定过程中存在指标设置的“随意性”“主观性”等特点，对于绩效考核结果的应用没有做出制度性安排等，这些不合理的制度设计使得绩效管理的效率大打折扣。
（四）绩效考核的结果很难有效利用
绩效考核的结果应用是决定考核能否得到广泛认同并产生积极效果的重要工作。应用得当会产生事半功倍的效果，否则难以调动相关参与的积极性。而对于国有企业而言，绩效考核结果的应用显然更多是完成上级分配的考核任务以及分配考核奖金，而对于很多被考核者比较看重的晋升提拔等则难以从考核结果中得到有效使用。目前，国有企业的提拔任用更多是“人情关系”“论资排辈”，加上考核指标设置的主观性等特点，使得考核结果的实际差异性不明显，因而难以对结果做更进一步利用。此外，通过考核来对人员结构实行优化更新（末位淘汰制）是很多民营企业的考核结果应用做法，但由于国企内部人际关系网复杂，对员工的淘汰、辞退、岗位轮换等工作非紧急情形很难得到员工认同，这就加大了考核结果应用的难度。
三、国有企业职能部门管理人员绩效管理问题的原因分析
本文在综合国内外学者的研究成果及部分国有企业公开资料的基础上，与多位国有企业职能部门管理人员进行访谈，将原因归纳总结为以下几个方面。
（一）企业领导缺乏绩效管理意识只有在观念上认识到
绩效管理的重要性才能够真正做好绩效管理相关工作对于企业的管理人员而言，树立正确的绩效管理观念就是正确评估绩效管理的战略重要性，科学使用绩效管理工具来推动绩效管理工作。同时，对于员工而言，树立科学的绩效管理观念就是要充分重视绩效管理工作，认识到绩效管理对于自身价值提升等方面的意义，进而借助绩效管理过程来准确评估自我，发现自身不足，通过培训实现自身能力的提升。目前多数国有企业管理人员并没有真正认识到开展绩效管理工作对于企业行政管理工作绩效提升的重要意义，因而相关基础性行政绩效管理工作没有做好（比如考核指标的设置），因而导致很多企业的绩效管理工作开展的效果甚微。除此之外，行政管理员工由于只是简单以为绩效管理等同于绩效考核或奖金等工作奖励，没有意识到绩效考核对于督促自身工作改进完善的重要价值，因而参与绩效管理工作的热情大大降低。行政管理工作员工与管理人员无法就绩效管理的重要性保持统一性与科学性认识，工作难以有效推进。
（二）企业内部绩效管理文化较为缺失
企业文化是企业管理工作效率提升推动的内生动力。企业文化建设主要从观念层、制度层、物质表层来推动建设。绩效管理制度属于企业文化体系的制度层的重要建设内容。而团结、奋进、和谐的工作理念是有效绩效文化建设的重要体现。对于国有企业行政管理部门而言，作为综合性管理部门，该部门非正式组织活动活跃，部门内部关系复杂、利益关联较多。因而该部门的考核工作很难体现公平、和谐的理念，考核中的裙带关系、人情关系比比皆是，这就导致一部分行政管理工作人员在工作中采取了“躺平式”或者折中处理方式。部分职能部门管理人员为了考核结果，更倾向于选择“中庸”的处事方式，很多员工认为“不求有功，但求无过”是合适的工作态度。进而在工作中怠于承担责任，只求稳定不求突破，进而在部门滋生了“不求上进，只求躺平”的工作氛围。
（三）绩效管理机制不够健全
管理意识与管理文化更多是从软性约束的角度来保证相关工作的顺利进行。而机制建设则是保证工作推动的硬性条件，这对于绩效管理工作而言尤为明显。而当前国有企业绩效管理机制建设还存在很多不健全与不完善的方面，比如绩效评估制度的不完善，而导致相关机制不完善的原因主要有两个方面：一是历经改革后的国企脱胎换骨，相关制度建设还未步入正轨；二是相关管理者没有从更全局层面来设计相关绩效管理工作，导致绩效管理工作出现环节脱节，难以达到整体流畅运行的结果，进而导致“只见树木不见森林”的现象出现。
（四）人力资源部门管理水平有待提高
人力资源管理的水平往往决定了绩效管理的实际效果。而目前国内的人力资源管理成熟化的管理方法、管理工具、管理流程等大多取经于国外相关研究实践，但是在国内实践中往往由于文化因素的差异而出现“水土不服”的现象。除此之外，国有企业的绩效管理体系大多沿用以往的人事管理体制，并没有针对性设置专业的人力资源管理部门，人力资源管理工作更多由行政办公室来负责，工作内容上也只是简单的薪酬发放、员工考核、档案管理等内容，由于可以看出部分国企人力资源管理的专业性有待提升。而在从事人力资源管理工作的人员构成方面也存在参差不齐的情况，有的从业人员虽然具有较丰富的管理经验但是专业性和规范性还存在欠缺，而部分管理人员虽然理论扎实，但实践经验不足。这些都足以表明目前部分国有企业的人力资源管理水平还有待提升[3]。
四、国有企业职能部门管理人员绩效管理优化对策
为解决以上问题，提升国有企业职能部门管理人员绩效管理水平，本文拟通过以下措施，提出优化对策：
（一）转变思想观念，提升重视程度
树立正确的绩效管理观念对推动国有企业职能部门管理人员绩效管理的实施具有重要意义，能从主观能动性上主动地融入相关绩效管理工作中来。一是要树立“均衡发展”的理念。所谓均衡发展的理念对于国有企业的绩效管理工作来说主要是处理几个方面的工作：第一：处理好企业管理产生的社会效益与经济效益的关系，增强国有企业的社会责任感，以此推动企业通过完善绩效管理来追求更好地企业效益产出；二是要对各项工作保持均衡一致，确保企业管理环节的环环相扣，这就要求国有企业领导者提升对绩效管理工作的重视程度，实现绩效管理与其他工作的均衡；三是要保持各管理机制之间的均衡，用绩效管理机制来有效连接其他管理机制，形成有效运行的企业管理机制体系；四是要形成国有企业—行政管理部门—部门员工的均衡协调，确保员工目标同部门企业保持一致性，从而激励员工努力创造更好地绩效表现。二是要树立“员工为本”的理念。在企业发展中做到以员工为企业驱动的核心是企业现实发展的需要，也是企业保持可持续性竞争力的重要路径。对于国有企业而言，做到以员工为本就是要在发展中牢固树立员工的主人翁地位，做到发展依靠员工、发展为了员工、发展培养员工，进而充分调动起来员工参与企业相关管理工作的积极性与主动性。这对于企业绩效管理工作而言就是要确保员工对于相关绩效管理工作的有效参与，激发员工由被动式管理工作，变为主动求变，在绩效管理中真正实现员工的自管理。除此之外在具体的考核管理中，比如在考核方式的选择上可大胆采用目标管理的绩效考核方式，在绩效管理的全过程中要与职能部门管理人员进行持续地沟通，倾听职能部门管理人员的意见，发挥职能部门管理人员的智慧。
（二）深入研究，加强企业文化建设
企业文化作为软性约束对于提升企业管理效能作用明显，主要反映出员工的集体价值观与意识。对于企业的绩效管理而言，如果相关工作能在正面和积极的企业文化的氛围中开展，则必将推动工作的顺利开展。与此同时，正面的绩效管理工作也可以推动绩效更为积极的企业文化的形成。因而对于国有企业而言，可以从两个方面加强绩效管理企业文化的建设。一是强化企业内部的团队合作。对于任何企业而言，绩效考核制度的实施本质上将员工进行“对立面”的引导，虽然部分企业的出发点是引导员工通过良性竞争来保持企业的工作活力和展现积极的工作氛围。但是与此同时也可能会导致员工之间互相猜忌，出于自身谋利的目的而疏于对人际关系的维护，进而形成员工内部的恶性竞争循环，这不利于达成正向的绩效管理目的。这种错误的竞争引导虽然是无心之举，但是往往造成难以弥补的后果。因此在绩效管理的过程中强化团队合作就显得非常重要。为此国有企业管理者应该通过积极地经常性组织集体性团建活动，增进员工之间非工作时间的连接；鼓励部门内部开展积极的沟通，多举办内部谈心会等交流活动；在考核指标设置时要弱化对于个人考核的部分，强化团队表现的考核指标设置。二是加强企业内部的“学习型组织”建设。作为一种新型的企业组织形式，该组织理论提出者彼得圣吉认为，学习型组织是组织为了适应新形势竞争需要，尤其是考虑到组织内外部环境变化周期缩短的情境，组织只有通过建立不断学习和终生学习的组织架构形式才能更好地在竞争中保持持久竞争力。学习型组织理论认为组织应该通过有效瘦身（精简机构）与建立扁平化组织以适应长久学习竞争的需要。创始人圣吉认为，学习型组织存在五项修炼：即自我超越、建立共同愿景、团队学习、改善也智模式、系统思考。学习型组织实际上是通过强化团体概念来督促正向的绩效管理文化的形成。一是学习型组织强调组织的扁平化和无边界化来构建更为一致的管理系统，有效破除等级分明的管理制度；二是强调学会系统思考可以引导企业采用更为科学系统的方式推动考核指标体系的优化设置；三是强调改善组织的心智模式，即重塑新的集体思维模式，进而推动新的管理思维的产生；四是自我超越则鼓励员工将绩效管理作为自我提升、自我进步的方式，减少绩效管理实施的阻力；五是团队学习则可使行政管理部门领导注重对下属的培养，倾听下属的意见；建立共同愿景可以增强组织的凝聚力，将企业、部门、个人目标实现有机结合[4]。
（三）设置科学合理的绩效管理体系
国有绩效管理存在问题形式各异，主要原因是企业未建立完善的绩效管理体系。绩效管理主要流程包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核等。计划是企业经营行为评价的依据，绩效计划是通过各部门管理者讨论制定员工考核期内应完成的业绩过程，绩效计划是企业目标分解为个人目标过程，制定依据是明确绩效管理目标。企业管理目标设定遵循SMART原则，绩效考核是确立绩效考核目标体系对部门员工考核，提炼企业KPI分解到部门岗位形成KPI体系，对员工考核期行为表现评价。绩效考核主要指标应该严谨，注意绩效考核过程公开透明。绩效考核工具有多种，国企绩效考核适合KPI绩效与360度绩效结合。整体来看，部分国企在绩效管理中还存在没有建立高效的绩效管理团队和绩效管理工作的执行效率较差，因而这严重束缚了部分国企的发展。这就需要相关国有企业必须从管理制度创新上做好文章，通过建立有效的绩效管理团队来引导国有企业借助绩效管理实现自身管理效率的提升，以增强市场竞争力。
（四）加强培训，提高人力资源部门管理水平
人力资源管理部门是推动绩效管理工作实施的主要参与主体。绩效管理工作本质上就是人力资源管理工作的重要组成部分，因而绩效管理水平影响着企业的人力资源管理水平，同时人力资源管理水平的高低也在很大程度上决定了企业绩效管理水平的展现。为此对于国有企业来说，必须通过提升对人力资源管理工作的重视程度来推动企业绩效管理水平的提升。一是企业要建立系统的人力资源管理制度规范，通过明确人员职责，完善人员配备来形成合理的人力资源结构；二是要通过积极的人力资源管理举措来提升人力资源管理水平，比如鼓励员工积极参与到相关培训中去提升自己的专业水平；通过激励的方式引导员工进行“自我修炼”，此外还要引导企业建立完善的且科学的人力资源部门的绩效考核机制，以考核驱动员工自我改进。积极寻找行业标杆，以此为参照对检视自身部门的水平，针对现有不足之处进行针对性改进。此外，针对具体从事绩效管理工作人员水平的提升，需要做好绩效管理方面的培训工作。在职能部门管理人员绩效管理的实施过程中，人力资源部门只是众多主体的其中一个，真正实施绩效管理的是职能部门管理人员及与其工作密切相关的人员，而这些人员的人力资源管理专业素养水平较差，需要做好对这部分员工的培训。培训主要是做好几方面的工作：一是对实施绩效管理的目的和功能进行宣讲，使职能部门管理人员消除不必要的恐慌，树立正确的绩效管理理念；二是要对绩效管理计划、流程、机制、方法等进巧培训，实行360度绩效考核的国企，其培训主体涵盖的范围更广；三是在培训的过程中要将绩效考核结果的应用制度进行重点宣导，并协助职能部门管理人员将自身的职业生涯规划与绩效考核结果相结合；四是要重点对职能部门管理部门的主管领导进行培训，制定领导力培训课程，端正其绩效管理的观念，提升其绩效管理的组织能力，加强其信息收集整理的能力，强化其与员工进行沟通反馈的能力。
五、结语
国有企业发展迈入新时代，行政管理工作在企业管理中的地位应该被重新定义，要意识到该工作是企业较长一段时间维持经营稳定的重要支撑，同时也是后续保持持久竞争能力的重要动力源泉。而新时代的国企行政管理工作在绩效管理等方面还存在很多现实问题，这就需要相关国企必须仔细分析问题原因，切实找到适合国有企业绩效管理改善的解决对策，通过绩效管理的改善实现员工工作态度的改善，激发员工为企业目标实现的动力与热情，进而助力企业实现新的突破。
参考文献：
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绩效管理论文8
自公立医院普遍实施绩效管理以来，大部分医院已经将该工作管理的重心倾向在了临床科室，行政职能科室虽然在医院中有着重要的职能作用，但其仍未受到应有的关注及重视，职能科室的绩效管理工作更是被轻视或是管理混淆，缺乏相应的科学、合理、高效的行政管理绩效考核系统[1-3]。因此，选择一种较为科学且合理、相对公平的评估医院行政管理科室或部门间成本预算及绩效的方案是目前医院管理者应当进行研究的主要方向。本研究从公立医院现有的行政职能科室的管理现状出发并进行分析，结合中国人民大学公共管理学院行政职能管理科室的特有特点，实施将综合管理目标量化与绩效相结合的方式，结合工作的技术含量及工作中的劳动强度，制订了较为详细的考核细则，工作效率显著提高，各科室配合及运行良好，现将研究内容报道如下：
1当前行政职能科室绩效管理中存在的问题及其改革的必要性
医院的行政职能科室在医院中负责认真贯彻并执行院领导的决定，为领导把好责任关，做好参谋，同时又要具备传达、组织、协调、督促、落实等各项工作的能力，充分发挥其职能并服务于临床一线的管理部门。医院行政管理效率的高低会直接影响着现代医院的管理效果，影响着医疗、教学、科研等工作的运行[4-6]。目前较多医院均存在着一定层次上行政管理效率偏低的情况，且在整个行政职能管理中存在着一些问题，它制约着全院的整体效率。因此，笔者就目前医院行政职能科室在绩效管理中存在的问题及其改革的必要性进行分析。
1.1地位模糊
在医院行政管理工作中，临床科室往往得依靠行政管理部门的组织、协调等才能保障各项工作的顺利开展，而医院的行政管理科室则更需要临床科室的支持及配合。很长时间以来，医院的行政职能科室一直处于创收较低的位置，其功能职责的重要性常被忽视，部分一线临床科室正是由于忽视了此地位，常摆出一副“官老爷”的姿态，脱离基层，不去深入了解具体情况，架子较高。由于其在医院的地位也表现得较为模糊，医院行政管理与辅助职能不能很好地彰显，被重视程度不够，行政职能科室所制订的制度、政策往往得不到实现[7-10]，长此以往，更造成其他基层科室人员的反感，影响正常医疗工作的开展，行政效率长期得不到提升。
1.2科室职责尚不清晰
医院管理的职能在于促进医院业务的发展及提高，职能科室的设立是针对医院专管某一方面的行政业务工作而开设的，明确的业务工作范围和相对独立的工作职权，既是职能科室，又是行政工作的关键。在医院这个“大家庭”中，有些行政职能科室的工作职责已被明确写入各科室的工作制度流程中，但在执行的过程中，仍存在部分职能科室的职责无法分清。如医院的物价和医保科在职责上有一定的.关联性，但在科室的划分上，其属于不同的两个部门，这会使得工作过程中的部分职责交接出现过多不必要的麻烦，不能完整地体现科室的职责功能。也正是由于其职能定位模糊、责权尚明确、交叉行政管理等因素，常会导致部分事务无人负责，出事互相推诿，工作效率严重低下。
1.3管理科室的作用发挥不充分
管理科室是医院的中坚力量，是医院管理指令畅通运行的枢纽，充分发挥管理科室的作用是保证医院持续、稳定、协调、发展的关键。在行政职能科室的内部，行政科室及后勤科室是较为主要的两个，站在医院的角度分析，行政科室应该占有较高的地位，如人事、院办、党办等；后勤科室往往是由专业性强、人员庞大的财务部门所组成。类似这样的两极化科室管理的方式，其作用在多数医院中均未得到详尽的发挥。因此，只有职能科室工作人员不断提高素质，尽职尽责地落实科室工作职责，充分发挥管理科室的作用，医院管理的效能才能得到有效的提高。
1.4管理体系尚需完善
一般而言，完善的规章制度是提高行政管理部门效率的重要因素，一切的行政管理工作均需要具备完善的管理体系、规范化的流程，部门成员各司其职，各尽其责，而不是凭主观经验[11-14]。从医院管理的角度看，医院行政职能科室和临床科室主要表现为相互依存、相互促进的关系。虽然职能科室是医院运营管理的联络平台，但科室间往往缺少必然的联系，在服务、管理、支持等事务上缺乏统一的管理体系来实现职能间的相互协调、相互提升，临床辅助作用均未能得到有效发挥。
2行政职能科室绩效管理的具体目标细则
行政职能科室合理、科学的绩效管理对医院的经营管理有着重要的意义，能够指导医院的发展。只有改变行政职能管理的现状才有实现实质性进展的可能存在。为了能够改变当前行政职能科室中存在的上述情况，强化行政职能科室的目标管理，明晰并确立各职能科室的岗位职责，提高管理效率，促进管理及服务水平的充分发挥，更好地服务于临床医疗，总结下述工作目标细则，为整个医院绩效改革中亟待解决的问题。
2.1办公室工作目标细则
更新医院领导及行政职能科室的观念，做好临床医技科室队伍管理，使其真正意识到职能科室在医院管理中的作用及其重要性。同时提高其专业管理素质，加强组织建设和发展工作，特别是要加强职能科室领导管理专业知识的提高和素质的培养。
2.2医务科工作目标细则
从医疗工作的计划与实施、医疗质量安全及教育管理、医疗质量检查与考核、医疗业务技术档案与考核、院内外抢救与会诊、医疗管理制度建设、医院领导评价、临床医技科室评价细化项目上进行绩效管理目标的最终确定，加强医疗质量管理。2.3科教科工作目标细则以争创“三甲”医院为目标，加大科研立项、成果奖、SCI及中华系列论文等的科技成果建设；要求住院医师规范化培训并及时参与继续教育；定期组织并开展有针对性的专业科室培训，及时反馈培训成效；加强学科带头人等人才队伍的建设，积极选拔科室内部各梯队的管理人才；完善教学队伍，使教师队伍结构趋向合理。
2.4财务科目标细则
严格贯彻并执行国家、医院财政纪律纲领，健全财务的各项绩效管理制度，必须确保国有资产保值或增值，促进并提高资产增值；建立健全财产物质管理制度，规范购置及处置行为，保护国有资产，防止国有资产流失，反对禁止违反财经纪律；加强对欠费行为的管理，保证各类资金的及时到位，督促各科并统筹好资金分配，促进日常工作的有序开展；做好绩效分配方案的修订及落实工作。
2.5后勤保障部目标细则
梳理职能科室工作职能，对其职责进行专业化管理，实现职责分明，保证医疗设备、后勤设施完好，病员、职工对后勤服务满意；负责医院的房产物业管理与维护，院内基层建设项目按时并保质保量地完成，审核办理职工购房补贴、食堂管理等工作；负责后勤服务社会化项目的服务质量监督与管理考核。
2.6医保科目标细则
国家医保政策要严格执行并落实到位，执行好医保政策，加强对医保患者的管理，避免因违规操作而出现违背医院及国家政策的事情出现；贯彻新农合的各项法律规章，促进执行的实施，确保各区县的医保及农合工作正常运行，做好医保管理工作；建立组织机构，建章立制、完善管理措施，强化院内监督管理，在保证医疗质量的前提情况下，合理控制医疗费用。
2.7人事科目标细则
制订全院人才发展的总体规划，组织并实施高层次医学人才的引进工作；人力资源配置布局要合理，针对各临床科室要定编定岗；保证人才引进、职称晋升、工资及绩效调整的公平公正，完善各种社会保障的审批程序[15-16]；区分劳动强度和专业管理职责，能使每个工作人员其在医院财务管理以及医院运营管理方面发挥巨大潜力。
3行政职能科室绩效管理的研究对策
3.1重视团队绩效
行政职能科室是医院不可缺少的关键部门，对外要维护医院形象，对内要做好各临床科室间的协调，上传下达，不仅要参与制订决策，也参与决策的组织和监督[17-19]。只有持续不断地提升一个医院的行政管理效率，能够显著推动和促进医院的发展。行政效率的提高绝不仅是某个人、某个科室、某个部门的事情，而是医院每个员工的事情[20-24]。特有的服务、支持等特征也使得医院行政职能科室的个人绩效实现困难，但往往团队绩效对于个人而言则较为简单。因此，要不断改变观念，认识到个人荣誉即团队荣誉。对于医院来讲，营造良好的工作氛围，对职工的工作价值给予鼓励，为职工创造更大的发展前景，这是对每位工作人员努力的认可。因此，团队要整体发展首先得得益于职工的个人发展，而这些同样需要临床及行政各人员的相互支持，提升自身业务水平，进而使得团队绩效得到整体改善。
3.2建立绩效反馈机制
行政职能科室绩效考核需要以职工的满意度为根本出发点对各职能科室进行考核评定[25-26]。但当前的行政职能科室多数缺乏专业的职能培训机制。因此，要建立绩效改进的沟通机制，利用对职工作成绩的考评来进一步改进职工的绩效，促进职工人员的长足进步，激发其工作潜能[27-29]。3.3合理的薪酬分配薪酬分配往往是因岗位和绩效而定。行政职能部门的奖金分配一定要突出公平，有理有据，否则无法调动职工的工作积极性[30-33]。职能部门的奖金如果不能有效地与职工的绩效考核相挂钩，那在工作中就缺少压力，很难调动其工作积极性，这样就不能较好地发挥职能科室的功效，因此，职能部门绩效工资的分配一定要基于岗位测评、绩效考核[34-35]，不能完全以员工的个人评述进行，应参考职工的真实情况，依据个人工龄或职称，建立与个人的岗位职责、工作业绩、实际贡献等关系度密切和鼓励创新的绩效分配机制。
4小结
医院为了满足自身发展的需求，需要不断提升其市场竞争力。行政职能科室是医院的管理、支持、服务为一体的综合部门，其特点也决定了其在医院中的重要地位。对于行政职能科室，绩效管理是其较为重要的一个内容，如何激励并提高职能科室职工的工作积极性，提高职能科室的管理效率，已成为广大医院目前急需解决的难题。而一套较为科学、合理、有效的行政职能科室绩效考核体系是有效解决相关问题的关键。
绩效管理论文9
第一章绪论
一、研究背景
企业为了实现可持续的发展，需要对知识资源的有效管理和开发作为重要支柱，以取得良好的绩效作为保障，就像华为、联想、微软等知名企业一样，依赖＂知识＂的力量在商业浪潮中站稳脚跟并不断发展壮大。因而，知识管理作为管理学中的重要研究热点，一直受到众多研究学者的青睐。而知识管理过程中最为重要的内容和环节之一便是知识共享，知识共享能够使员工间的知识相互交流和扩散，充分提髙知识的使用价值，从而提升企业员工的工作绩效，进而帮助企业能够迅速有效的根据市场环境做出反应。
然而在实践中，企业内部的知识共享行为并不必然存在，并不是每一位员工都愿意向其他人分享其个人知识，原因主要在于下两个；一方面，员工自身害怕因为共享其个人知识而丧失原本在组织中的独特价值或竞争优势；另一方面，知识共享行为的是否发生在很大程度上会受到员工对企业内部沟通环境及工作环境满意程度的影响。要想让员工在企业内部产生有效的知识共享行为，就要从员工的角度出发，需要提高员工进行知识共享行为的意愿，而员工对于企业内部沟通环境化及工作环境的满意程度对员工的知识共享行为又能起到有效的激励作用。因此，如何有效提升员工的沟通满意度、工作满意度，激发员工的工作积极性和工作热情及共享意愿，如何更加有效促进员工共享行为的发生、工作绩效的提高，进而推动企业绩效的整体提升是做为企业的管理者需要深入思虑的热点问题。
二、研究目的及意义
（一）研究目的
本文运用文献分析法对相关理论研究进行回顾和梳理，发现针对员工满意度的已有研究主要是以工作满意度作为其衡量指标，很少有文献考虑衡量员工满意度的沟通环境因素；另外，有些学者分别就员工满意度、知识共享行为和工作绩效中的一项进行独立研究，或者是直接研究员工满意度对工作绩效的影响关系，很少有文献将知识共享行为作为中介变量，运用定量的实证分析方法来研究三者之间的关系。
因此，本文的研究目的是；首先，基于企业员工满意度的研究现状，以改善员工的沟通满意度、工作满意度作为切入点，在整理国内外文献的基础上进一步创新，界定员工满意度的内涵和维度，提出企业员工满意度通过知识共享行为对工作绩效影响机制的理论模型，为更好的探讨三者之间的关联提供新的视角；其次，希望通过文献阅读、企业人员的问卷调查及数据分析，解决以下几个问题；
（1）员工满意度、知识共享行为和工作绩效王者之间是否存在相关性？若具有相关性，其具体的相关关系又是如何？
（2）知识共享行为作为员工满意度与工作绩效关系的中介变量是否成立？
（3）员工满意度、知识共享行为和工作绩效在员王的不同个人属性上是否存在显著差异？
最后，通过实证的研究方法对所建模型进行验证，根据实证分析的结果为企业提供提升知识共享水平、改善工作绩效的相应对策和建议。
第二章文献综述
一、员工满意度研究综述
（一）员工满意度的内涵
一般性定义；提出单维的员工满意度概念，认为工作者只是用单一的满意感受看待其从事的工作及其工作环境，这种对员工满意度的解释只关注员工对于工作的总体倩感感知，并未考虑员工满意度的形成过程及深层原因；
期望差距性定义：该定义是以公平理论为基础，关注的是员工的公平感，认为员工时刻在Ｗ做比较的也理进行工作，在工作中如果员工所获得的现实工作价值回报髙于其期望获得的价值回报，而现实回报髙于期望回报的差距则反映的就是员工满意度，现实工作价值回报越髙则表明感受到的满意程度越高；
多层架构型定义：从关怀工作者对于工作整体的多角度评价视角出发，提出员工满意度不仅反映的是工作者对其工作可感知维度的主观感受，还是体现工作者对其从事工作各个构面的评价结果心。虽然至今的研究，关于工作的可感知维度及各个构面没有达到统一的认同，但相信随着实践的发展和相关认识的深入会使其相关研究变得更加丰富。
综上，本文从多层架构型定义的角度出发，认为员工满意度是反映员工对其从事工作的环境多方面感受，不仅包括对工作的薪酬福利、组织晋升等因素的感知，也包括对组织沟通环境因素的评价。因此，本文为了更加全面的衡量员工的满意度，创新地选取了员工的工作满意度和沟通满意度作为衡量员工满意度的重要指掠体系，
二、知识共享行为研究综述
知识共享，作为知识管理中尤为重要的内容和环节，能够促使员工间的知识相互交流与扩散，在共享双方扩大知识使用价值，从而凝聚成组织的核心竞争为、提升企业的经营绩效，进而使企业在激烈的市场竞争中取得竞争优势和保持持续的健康发展。
（一）知识共享的内涵
关于知识共享的内涵界定一直没有统一的明确观点，只是不同的学者站在不同的研究角度对知识共享定义进行不同的阐述。本文在对相关文献系统梳理的基础上，将知识共享的内涵总结为以下几个观点；
1、知识转化观
从知识转化的角度，组织之间的显性知识与隐性知识相互转化的过程则是知识共享，在其提出的SECI模型中，将知识共享过程分为四个阶段：外在化、内在化、社会化和综合化。Ipe提出，知识共享不仅是个体转化知识的过程，还是将个体知识转化为他人能够理解、吸收和使用知识的过程脚。魏江根据知识共享的不同阶段过程，认为有由个体转化为个体的过程、由组织转化为个体的过程及由组织转化为组织的过程。
2、知识学习观
从知识学习的角度，Senge认为知识共享是在组织内部进行员工之间、团队之间相互学习、传播知识的过程，在这个过程中，个人拥有的特有知识可被提炼整合为组织拥有的同用知识，而组织的工作就是要促进这种学习的持续过程，真正的知识共享就是一种学习。
第三章研究假设与问卷设计...............................18
一、研究假设及理论模型....................................18
二、问卷设计及发放回收...................................21
第四章员工满意度、知识共享行为与工作绩效间关系的实证研究......................................25
一、描述性统计分析..................................25
二、信度与效度分析.....................................27
第五章研究结论、建议与展望............................................45
一、研究结论.......................................................................45
二、基于研究结论的企业管理建议.....................46
第四章员工满意度、知识共享行为与工作绩效间关系的实证研究
一、描述性统计分析
（―）样本描述性分析
本文从性别、年龄、是否管理者及教育背景等方面入手，从整体上把握研究数据的分布特征，对数据资料的基本信息进行描述性统计分析，具体分析的结果如表4—1所示：
第五章研究结论、建议与展望
一、研究结论
在实证分析部分，本文以员工满意度整体及衡量满意度的重要指标工作满意度和沟通满意度作为本文研究模型的前因变量，以知识共享行为作为中介变量，并以工作绩效作为结果变量，运用实证分析法探究员工满意度与知识共享行为和工作绩效这三者间的相互联系，得到以下研究结论；
（一）回归分析的结论
通过回归分析得出结论：员工满意度在整体上与知识共享行为具有明显的正相关影响作用，沟通满意度、工作满意度对知识共享行为存在明显的正相关影响，并且沟通满意度和工作满意度的不同维度与知识共享行为也具有明显的正相关影响作用；此外，知识共享行为对工作绩效及其两个维度都存在显著的正向作用影响，此中知识共享行为对关系绩效的作用程度较窝，而知识共享行为对任务绩效的作用程度较低；最后，通过中介效果分析可知，知识共享行为在员工满意度对工作绩效的关系过程中起部分中介作用。
（二）差异分析的结论
在单因素方差分析部分，主要分析了研究变量在员工性别、年龄、职位和学历度四个方面的差异性，通过有效数据分析得出结论；
1、不同性别对与同事的沟通、沟通氛围和知识共享行为有显著影响，并且女性员工在与同事的沟通、沟通氛围和知识共享行为方面的感知要高于男性员工；
2、在年龄方面，不同年龄段的员工在对沟通满意度、工作满意度、知识共享行为、工作绩效及各维度并无明显的差异性感知和影响；
3、在职位方面，不同职位的员工只有在与上级的沟通、晋升机会和任务绩效方面表现出显著的差异惟，管理者对与上级的沟通、晋升机会和任务绩效方面的重视程度。
绩效管理论文10
1。做好绩效考评与薪酬管理审计的对策
1。1抓住着力点，在学习培训上下功夫
提高审计人员素质是做好绩效考评和薪酬管理审计的必要条件。在本次审计调查中，武汉分局从人员选配、审前培训、资料收集等方面着力，努力提升审计人员能力素质，以保障审计调查的顺利进行。一是优选人员。此项审计调查虽是三处牵头，但武汉分局领导高度重视，从各处挑选信贷和财务审计等骨干，参与本项目审计调查，增强了审计调查团队的复合性和战斗力。二是扎实开展审前培训。吃透总行方案精神、掌握内外部监管要求、提前熟悉被审计单位绩效考评与薪酬管理体系，为快速进入角色、有针对性地开展现场审计奠定基础。三是全方位收集并学习相关资料。绩效与薪酬管理审计政策性强、涉及面广，只有全面、详细地收集总行、省分行、二级分行和支行等被审计单位绩效考核和考评资料，审计判断才能更准确、更客观。此次审计共收集湖北省分行、黄冈分行、蕲春支行、武穴支行等机构的各种考核和考评方案、办法、报表等资料达300多份，为审计调查提供了大量充实的基础资料。当然，提高审计人员素质不可能一蹴而就，是一项长期、系统的工程，需要在工作实践中不断积累和提升。所以，今后要做好绩效考评与薪酬管理审计，必须循序渐进采取业务培训、经验交流、实务探讨等多种手段提高审计人员的知识水平和专业素质，进而提升此项目审计质量。
1。2找准切入点，在对比分析上花气力
绩效考评和薪酬管理作为业务经营的“指挥棒”和“风向标”，旨在传导总行的经营理念和战略意图，应具有延续性和一致性，然而由于指标体系庞杂、传导链条过长等因素，基层行在实际执行中存在很大的差异性。因此，寻找差异性，多维度开展深度对比分析，以评价考评政策传导有效性、经营计划科学性及考核挂钩适当性是开展绩效考评与薪酬管理审计的切入点。在本次审计调查中，审计人员围绕“三性”和银监会“四个严禁”及总分行相关要求，进行上下、纵向、横向、内外等多层次、多维度对比分析。一是开展上下对比。比较总行、分行、支行管理要求、指标体系、经营计划、计价标准的变化。二是开展纵向对比。比较同一机构不同年度的重要指标、数据的波动。三是开展横向对比。比较同层级行间经营业绩、考评模式、管理方式的差异。四是开展内外对比。比较当地先进同业绩效考评与薪酬管理的政策、方式和方法。在对比分析的基础上，重点关注了风险合规指标的权重设置、加码幅度较高的经营计划、成本收益不匹配的产品计价等，点面结合，分析异常变化的因素，找出存在的问题，为审计人员有针对性地提出审计建议提供了充分的依据。
1。3把握支撑点，在问卷访谈上做文章
绩效考评和薪酬管理审计涉及面广，单纯依靠查阅账表资料、数据分析等传统手段，不可能全面、高效地开展现场审计，而问卷调查和重点访谈具有直接性、灵活性、典型性和代表性等特点，可以作为绩效考评和薪酬管理审计的重要方法。在本次审计调查中，审计人员紧扣方案，从一级分行、二级分行、支行、网点四个层面开展了75人次的访谈工作。此外，还自行设计中层干部及员工两个层级的调查问卷，共计收回89份。一方面扎实开展重点座谈，在省市分行层面访谈了解其与上级行绩效考评与薪酬管理政策对接情况及其对支行的管理要求，支行网点层面主要访谈了解其对上级行政策的贯彻落实情况；另一方面创新开展问卷调查，设计简明、针对性强的问卷，随机抽取员工代表进行调查，了解员工对绩效考评与薪酬管理相关政策的了解程度、认同程度和满意程度。通过访谈和问卷调查，审计人员掌握了综合绩效考评指标庞杂、部分经营计划下达不切实际、考核政策传导不到位、考核结果不够真实、考核与薪酬挂钩不够合理及工资管理透明度不高等大量情况。
1。4捕捉存疑点，在真实性审核上动脑筋
尽管真实性审核只是绩效考评与薪酬管理审计的一种验证手段，但却是这项审计工作的一大抓手。考评结果是否真实，直接关系到经营决策和经营计划下达的科学性。因此，绩效考评和薪酬管理审计要以验证考评结果真实性为工作重点。考评结果是否真实，不能仅凭访谈了解，也不能仅靠指标数据的对比分析，必须依据非现场线索和访谈问卷线索，深入到部门、到网点、到科目、到账户、到产品等进行实地现场核查认证。在本次审计调查中，审计人员做到了将总行下发的非现场线索和访谈获取的疑点信息及前期检查发现的问题三个方面有机结合，以核实绩效考评数据的真实性。一是结合总行下发的非现场线索表，核实存款波动、电子渠道交易、以贷转存等11张非现场线索表的业务真实性。二是结合访谈获取的信息，新编中间业务收入核算不真实及电子渠道分流率不真实两个非现场审计方法，通过现场核实验证，收到明显效果。三是结合前期各类检查成果，对影响绩效考评和薪酬发放的问题进行归纳、梳理和分析，统计为完成考核任务形成的虚假数据。通过对真实性审核，发现分行部分经营网点仍存在存款冲时点、错误提取拨备影响利润、中间业务收入不实、电子渠道分流率虚假等问题。
1。5聚力关键点，在审计建议上求实效
绩效考评和薪酬管理审计作为一项管理审计，为战略决策提供服务是其终极目标。因此，绩效考评和薪酬管理审计必须紧紧围绕健全完善绩效考评体系、提升薪酬管理水平这一目标，站在全行战略决策的高度，从管理、制度、机制和体系层面，客观评价被审计单位绩效考评和薪酬管理情况，深度剖析其存在的问题和原因，提出前瞻性和实用性的审计意见和建议。在本次审计调查中，审计人员积极做好各个层次沟通协调工作，通力协作、积聚力量，以实现审计评价的客观性和审计建议的实用性。一是做好与总行审计局的沟通协调，多请示、多反馈，全程得到总行审计局的支持和指导，以把握方向和重点。二是做好与被审计单位的沟通协调，争取其支持和理解，将提升绩效考评与薪酬管理水平、促进业务稳定发展作为共同职责，吸纳经营行作为考评主体的经验判断和专业建议。三是做好与兄弟分局之间的沟通学习，探讨审计技术方法，借鉴先进经验，共同提升审计质量和审计成效。四是做好审计组内之间、审计人员之间内部沟通，做好分工协作，降低审计判断的主观性，减少审计风险，确保审计调查的顺利完成。在有效沟通和通力协作的基础上，审计人员实事求是、前瞻性地提出了8条完善绩效考评与薪酬管理的意见和建议，全部得到了被审计单位的接受和认同。
绩效管理论文11
【摘要】在各大企业发展过程中，绩效考核主要是指对企业内部员工素质和工作进行考核，确保工作的质量和效率可以得到提升，进而保证企业可以朝着良好的方向发展。近年来，绩效考核已经逐渐成为了企业薪酬管理中非常重要的组成部分。在这种背景下，本文对企业薪酬管理中绩效考核的作用进行了简单分析和研究，希望可以为相关人员提供借鉴，从而进一步提升企业的管理水平和效果，推动企业的发展进程。
【关键词】企业薪酬管理；绩效考核；作用
新形势下，社会的发展越来越迅速，各大企业的竞争越来越激烈，对于人才的需求也逐渐提升。各大企业在实际的发展过程中，如果想要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就一定要引进和管理好人才，保证企业的人力资源可以朝着人力资本的方向发展，而绩效考核体系和薪酬管理在企业日常管理中的应用能够很大程度解决这一问题，通过绩效考核，可以很好的对人才进行管理，提升企业的管理水平，提高工作的效率，有利于促进企业的可持续发展。
1企业薪酬管理和绩效考核存在的问题探析
（1）绩效考核中存在的问题探析在企业绩效考核过程中，存在的问题主要包括指标设置缺乏一定的科学性，职责不清晰，缺乏有效的反馈与沟通机制等。考核指标设置缺乏科学性主要是指指标权重设置不合理，没有科学依据，使得在实际的工作过程中，考核指标不能及时调整，缺乏严谨的绩效考核标准，致使绩效考核工作不到位，从而影响了企业薪酬管理水平的提升。职责不清晰，这一问题主要是指在绩效考核过程中，工作人员没有对自身工作有一个明确的了解，再加上企业缺乏明确的制度和规定，使得绩效考核工作无法顺利的开展和进行。缺乏有效的反馈和沟通机制主要是指在实际的工作中，工作人员没有对现存问题以及考核的效果进行及时的反馈，使得绩效考核缺乏一定的时效性，影响了工作的质量[1]。
（2）薪酬管理中存在的问题探析现阶段，很多企业在发展过程中，在开展薪酬管理工作时，并没有从总体战略和人力资源战略角度出发，对薪酬系统进行科学、合理的设计，而是采用就薪酬而论薪酬的方式，将公平合理地分配薪酬本身当成了一种目的，缺乏了对薪酬制度的重视程度，使得在实际工作中，经常会出现薪酬管理方面的问题，影响了企业的良好发展和进步。此外，一些企业管理人员常常认为采用金钱激励的方式，是提升工作质量和效率的有效手段，而忽视了金钱之外的其他激励手段，从而影响了工作的质量和效率。还有一些企业在实际的发展过程中，对工作人员的人格缺乏一定的尊重，使得工作人员在工作时经常出现消极的心态，影响了工作的质量，从而导致薪酬管理出现一系列问题。
2企业薪酬管理中绩效考核的作用探析
（1）能够对薪酬职能进行合理的分配在企业绩效考核过程中，通过对企业工作人员的工作能力进行评分和日常行为评分，管理人员就可以明确的掌握和了解员工的基本情况，从而对员工职位进行合理的分配，做到人尽其才，提升企业薪酬管理的整体水平和效果，促进企业的良好发展和进步。现阶段，我国各个企业的绩效考核主要可以分为两个阶段，分别是月度考核以及年度考核，企业会根据员工的绩效情况，将其一年或者半年年的工作成果进行汇总，然后交由部门经理或者组长进行评价，最后做出总结。通过绩效考核的结果，企业会根据员工的工作能力，进行薪酬职能分配，保证企业员工的工作量能够和薪酬成正比，调动员工的工作积极性，提升工作的效率，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。此外，企业可以制定岗位分配制度，最大程度解决员工无事可做的情况，提升工作的质量，让绩效考核可以发挥出其应有的价值和作用，从而保证企业可以在激烈的市场竞争中长久的发展下去。
（2）能够对企业薪酬管理进行监管在企业薪酬管理过程中，建立健全的绩效考核制度不仅可以提升薪酬管理的整体水平进和效果，还可以对薪酬管理进行监管，保证管理水平可以得到全面提升。绩效考核不仅是对企业底层工作人员进行考核，同时还对整个企业内部员工进行考核，包括：基础层、技术层以及管理层等。在以往企业的绩效考核过程中，常常缺乏一定的全面性，不能够将员工的工作能力合理的反映出来，使得员工的薪资与实际工作不成正比，从而影响了工作员的工作热情和质量，不利于企业的良好发展和进步。而通过建立健全的绩效考核机制，加大对薪酬管理的监管力度，能够让绩效考核更具有全面性，从宏观的角度将企业各个部门紧密结合在一起，避免出现有失公允的情况，提升企业薪酬管理的整体水平和效果。同时，企业发展过程中，管理人员应该根据员工的职位以及工作，进行仔细的划分，并且对员工的工作进行不断的调整，让一些能力较高的员工可以从事更加高层的工作，从而保证员工的薪酬能与实际的工作成正比，提升工作的质量，促进企业的良好发展[2]。
（3）能够为企业薪酬标准提供有效依据在企业薪酬管理工作中，绩效考核的作用除了能够对薪酬职能进行合理的分配以及对企业薪酬管理进行监管，还可以为企业薪酬标准提供有效依据，提升薪酬管理的整体水平，促进企业的未来发展。在企业实际的发展过程中，提升对绩效考核的重视程度，提升工作的质量和效率，确保企业能够朝着良好的方向发展。在传统的绩效考核过程中，管理人员只是简单的对工作年度工作成果进行考核，这种方式不仅不会为企业薪酬管理提供可靠的依据，还会制约管理水平的提升。所以，制定科学合理的绩效考核制度，管理人员可以通过先进的现代化技术，对工作人员的工作成果进行综合分析和总结，保证薪酬分配的合理性以及公平性，从而推动企业的发展进程。
3提升企业薪酬管理中绩效考核的有效策略探析
（1）加大对企业绩效考核的重视程度在企业薪酬管理过程中，绩效考核对其水平的提升具有重要的意义和作用，因此，为了能够进一步提升薪酬管理的质量和效果，促进企业的良好发展，企业管理人员一定要加大对绩效考核的重视程度，设立企业绩效考核部门，确保绩效考核能够发挥出其监督作用，为薪酬管理提供更加专业、准确的员工数据，提升管理质量和效率。同时，通过绩效考核部门，可以对工作人员进行预期效果评价，从而合理的对部门人员进行构建和分配，进而提升企业薪酬管理的整体水平。
（2）建立精细化的绩效考核标准在企业薪酬管理过程中，为了保证绩效考核可以发挥出其应有的价值和意义，管理人员应该建立精细化的绩效考核标准，提升企业薪酬管理的整体水平和质量。一方面，可以分级制定考核分配方案，比如：在对企业各个部门员工分级别绩效考核的基础上，可以增加该部门的整体绩效考核，完善绩效考核的标准，提升企业薪酬管理效果。另一方面，可以在原有绩效考核标准的基础上，对考核标准进行精细化，增加一些精神绩效考核等，调动工作人员的工作积极性，提升工作的效率，促进企业发展。
4结束语
在企业薪酬管理过程中，合理应用绩效考核，可以很大程度上提升企业的管理水平，有利于促进企业的长久发展。因此，在今后的发展过程中，企业应该全面提升员工的专业水平和职业素养，根据工作人员的实际能力进行工作分配，确保企业薪酬管理的水平可以得到全面提升。同时，在企业的发展过程中，管理人员可以根据实际情况，不断对绩效考核机构、绩效考核标准等进行完善和改进，从而促进企业的良好发展。
【参考文献】
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绩效管理论文12
员工绩效管理系统论文
摘要：企业人力资源管理中，绩效管理是非常重要的一部分，企业通过绩效管理，能够有效分析出个人目标的完成情况，然后进一步对企业整体的目标任务进行把控。因此企业绩效管理的有力实施，能够很大程度上改善企业的生产经营效率。从建筑行业上来看，由于建筑行业的特殊性，使得企业在绩效管理中有诸多不便，这为企业人力资源管理造成了一些不利的影响。本文首先对现阶段我国建筑企业绩效管理中面临的问题做一些介绍，然后对绩效管理在建筑企业人力资源管理中的应用进行具体分析。
关键词：绩效管理；建筑企业；人力资源管理
在企业绩效管理中，需要所有员工共同参与企业的绩效考核，通过对绩效的反馈以及绩效结果与企业制定的标准进行比较，以此分析出企业在上一阶段的生产经营状况。对建筑企业来说，绩效管理一方面是对员工工作积极性的激励，通过绩效管理方式来提高员工对工作的热情，另一方面是对员工的具体工作进行有效规范，通过绩效管理提高员工的专业技术能力，完善企业生产工作环境。
一、建筑企业绩效管理面临的主要问题
1.企业对绩效管理认识不够
由于建筑行业的特殊性，使得建筑企业的管理方式过于陈旧，大部分都以简单的人事管理为主。即使少数企业有涉及到绩效管理，但是由于部分管理人员对绩效管理的本质理解不到位，使绩效管理流于形式。建筑企业管理人员在项目施工过程中主要关注点放在施工质量、生产安全、工程进度和成本的管理上，对于成本控制过分的关注结果，导致平时疏于对绩效管理的重视[1]。等到年终的时候，由于很多工作需要开展，使得绩效管理过于仓促。再加上建筑行业大部分采取项目部的模式，全体员工集中学习的时间少，绩效管理的宣传和培训工作可能存在断层的情况，导致很多基层员工基本上不能真实认识到企业的发展状况。
2.绩效指标设定不符合实际
在建筑企业绩效指标的制定中，往往是上级直接指定完成的，由于上级对绩效管理的重视程度还不够，使得绩效指标设定缺乏依据，有可能与具体施工情况不相符，加上建筑施工过程中变故因素相对较多，而绩效指标并没有根据工程项目的进展做到及时的调整，这就造成绩效指标的设定与实际有较大差别，造成绩效管理不能真正发挥出应有的作用。
3.绩效管理缺少相应的培训
在建筑企业人力资源管理工作中，出于建筑企业的行业特性，建筑企业管理人员缺乏相应的绩效管理方面知识的培训，绩效管理不仅取决于管理人员对绩效标准的评判，以及绩效管理机制的完整性，还取决于在绩效管理工作中对绩效考核的专业评判技能[2]。绩效滚利评判中任何一种主观思想都有可能会妨碍绩效管理的真实性，从而造成建筑企业人力资源管理中的有效性，因此相应的绩效管理知识培训和辅导工作就变得非常有必要。
4.绩效结果和反馈混乱
针对建筑企业的绩效管理，很多企业都较多关注绩效管理中环节的设计问题，注重项目施工的质量把控，以及施工进度的优化上，使得建筑企业绩效管理只在发展进程中有所体现，而对于后期绩效结果以及反馈信息的收集却不是很注重。在绩效考核和评判过后，建筑企业没有针对绩效的对比结果进行具体的分析，将绩效管理的工作运用到实际生产中去，及时调整建筑施工过程中的一些不规范的操作。
二、绩效管理在建筑企业人力资源管理中应用的具体方法
1.促进企业人员对绩效管理的认识
建筑企业绩效管理需要企业全体员工积极参与配合，在绩效管理之初，建筑企业应该在管理层中形成足够的理解，充分认识到绩效管理的重要性。其次企业人力资源部门应该与各部门联合起来，对企业内部员工进行大力宣传，通过传播绩效管理的目的和作用，使员工对绩效管理引起更广泛的关注，有利于提高员工参与的积极性，促进员工对绩效管理工作的配合。另外，建筑企业应该重视平时的绩效管理工作，在项目施工进程中，针对每个阶段实行绩效管理，对一些表现突出的员工进行物质奖励，以加强员工对工作的热情。最后建筑企业在年终应该重视整年绩效管理工作的开展，在总结报告中反映出实际问题，使绩效考核发挥出监督管理的效果，更有利于建筑企业的发展。
2.设定合理有效的绩效指标
建筑企业应该从实际施工状况出发，根据建筑企业的发展目标，制定出相应的绩效管理指标，为工程项目的有效实施提供指导。其次在工程施工进展过程中，企业管理人员应该时刻关注建筑施工进程中产生的变化，随时面对突发状况，对绩效指标进行调整，保证绩效指标与实际施工进度相符。在绩效管理中，应该充分遵循公平原则，在指标制定与调整后，需要与基层员工保持良好的沟通，为员工的个人绩效标准提供帮助。
3.加强绩效管理的培训工作
从目前来看，我国建筑企业人员整体素质不高，对绩效管理专业知识更是知之甚少，这在很大程度上阻碍了建筑企业绩效管理的开展。建筑企业绩效管理工作的进行，需要企业自上而下共同参与，在提高管理人员的认识基础上，需要加以专业的绩效评判方式，绩效管理才能发挥出完整的效果。因此建筑企业应该在人力资源管理上加大对相关工作人员的培训工作，定期为绩效考核评判人员提供专业技能学习的机会。在了解市场经济发展的情况下，根据建筑企业的实际需求，对绩效管理中经常出现的问题进行针对性学习。在注重员工专项技能的培养上，同时提升员工的综合素质，提升员工的职业道德水平，为企业绩效管理的真实性提供保障。
4.注重企业绩效结果的反馈
对建筑企业来说，企业通常都会有正常的工资标准，在绩效管理中，首先需要了解绩效和薪资待遇之间的关系。而建筑企业普遍对年终绩效考核的结果和反馈不够重视，但是根据人力资源管理上的规定，薪资待遇应该在真实和公平的原则下，对员工的工作成绩和结果进行评定，然后按照贡献量大小，对薪资待遇进行调整，这就需要人力资源部门以绩效管理的结果作为参考，根据真实有效的反馈信息，对每个员工的工作进行综合性的评定。这也是奖励机制在施行过程中需要重要参考的依据，建筑企业通过绩效管理的反馈信息，能够实现企业岗位的合理配置，发挥出员工各自的优势，做到人尽其才，从整体上提高企业的生产效率。
三、结语
综上所述，建筑企业在不断发展壮大的过程中，需要将绩效管理纳入企业人力资源管理中，对每个员工不同阶段进行绩效评判，能过对建筑企业整体的施工情况做到基本的预测。此外在绩效管理中能够及时发现企业以及员工在工作上的问题，做到及时改进，以此提升建筑企业的综合竞争力。
参考文献
[1]刘锐.企业人力资源管理中的绩效管理分析[J].企业改革与管理，20xx，（9）：68.
[2]唐捷.企业人力资源管理中的绩效管理分析[J].人才资源开发，20xx，（20）：90-91.
绩效管理论文13
一、会计管理在单位管理中的地位
社会经济已经处在了高速发展阶段，会计管理可以看成是事业单位管理的重要组成成分，甚至可以说成是事业单位管理存在和发展的根本前提。我们必须充分认识到会计管理的重要性，会计管理是科学管理事业单位的重要方式，也是监督事业单位所有工作的重要手段。事业单位在进行计划的制定以及政策的调整时，会计管理也是十分重要的依据。会计管理关系着事业单位的整体经营质量，与事业单位的全局性发展也有着相当密切的关系。会计管理是一个体系，它的整体运行决定着事业单位管理是否满足事业单位发展的实际需求。会计管理可以说是事业单位的基础管理工作，我们要不断提高会计管理的实效性，才能明显改善事业单位的管理效果。事业单位管理过程中，会计管理是不可缺少的一个重要管理工具，不仅反映了事业单位生产经营活动的过程与结果，还通过预算、监督和参与决策等方方面面参加到事业单位管理的过程之中，作为一个重要的管理环节来使用。如果会计管理在事业单位管理工作中存在许多问题，那么就会势必严重影响事业单位的发展和扩大。由此可见，会计管理在事业单位管理中的重要性。因此，我们更应该加强和巩固会计管理在事业单位管理中的基础性地位，以便事业单位更完美的壮大和更长久的发展。
二、以绩效管理为基础的会计管理分析
事业单位管理经营体系的重要基础就是会计管理，而绩效管理可以看成是事业单位科学管理的灵魂，这两种管理方式在事业单位管理经营中发挥着至关重要的作用。绩效管理又算是会计管理的基础组成成分，绩效管理的效率也直接作用并影响会计管理的效率。绩效管理实施中会产生一定的财务标准，而这个标准需要得到会计管理的肯定，要让每一种跟事业单位资金链条挂钩的考核指标拥有正确的、合理的、公平的科学依据。如果绩效管理脱离了会计管理，那么绩效管理的实施只能是竹篮打水一场空。相反的，对于会计管理来讲，会计管理的工作也不仅是依靠会计管理人员的服务就可以顺利开展的，因为会计管理只能做到发现问题，想要解决问题就必须得到绩效管理在工作上的权利配合。绩效管理和会计管理是事业单位经营管理的两大重要内容，在事业单位运行中实现绩效管理与会计管理的有机结合能够在很大程度上提高事业单位经营效率，还可以增强事业单位管理的活力。我们要以事业单位发展战略目标为基础，在绩效管理的计划制定和监控考察等相关环节中，会计管理都发挥着相应的十分重要的功能作用。我们要科学合理的对绩效管理以及财务管理进行规范，让它们扮演自己应该扮演的角色，还要在促进会计管理作用的同时不断的提升绩效管理效率，促进事业单位发展。
三、总结
如何使事业单位走可持续发展道路已经成为事业单位普遍关心的重要问题。根据实践证明，要想使事业单位管理趋于规范化，使事业单位快速健康发展的最有效途径就是绩效管理。我们要努力通过会计管理形式的系统性和连贯性记录反映实际经济态势，从而做好事业单位经济管理工作。把绩效管理作为会计管理的基础，两者合理的有机地结合可以为事业单位创造效益的最大化，还可以为事业单位的可持续发展创造有利条件。事业单位的会计管理和绩效管理成为了事业单位在更好运作中的两个重要方面。在事业单位的管理过程中，事业单位的会计管理与绩效管理之间相互制约，因此，事业单位只有更加合理地规范财务管理和绩效管理，才可以强化会计管理在绩效管理中的功能。
绩效管理论文14
［摘要］本文通过查阅相关文献对我国商业银行现存的绩效管理的现状进行深入分析，发现存在的问题，本文希望借鉴发达国家商业银行绩效管理的先进经验，结合本土情境为完善我国商业银行的绩效管理提出有效的对策和建议。
［关键词］商业银行；绩效管理；管理体制
1我国商业银行绩效管理的现状及问题
1．1现状
1．1．1从整体上看我国商业银行采用绩效管理使用的方法有关键绩效指标、平衡积分卡等，相对而言，这些方法的理论已经较为成熟，但是如何将各种方法有机地结合在一起还并没有真正的达到。整体来说，我国的商业银行在实际运用绩效管理过程中，并没有真正的深入，而是浮于表面。
1．1．2从总资产上看根据20xx年金融信息提供商（以下简称SNL）的报道，中国工商银行是世界上排名第一的银行，总资产达到3．062万亿美元。在这些全球排名前20位的银行当中，美国和英国各占30％，而中国占了40％，其中包括中国的工行、建行、农行和中行。为全球银行的排名。
1．2存在的问题
总体上来看，我国商业银行存在绩效管理制度不足等问题，可以概括为“重考核，轻管理”。集体表现有以下几个方面。
1．2．1绩效目标与计划方面首先，组织分配给各个部门的目标太多，导致战略及价值导向不清楚。其次，在给定部门目标后，没有将各项指标量化，使得员工缺乏对目标的明确认识。最后，到了绩效考核时，组织只看重结果而不关心员工的职业发展，员工离职现象严重，影响组织整体绩效。
1．2．2绩效辅导与沟通方面首先，沟通过程不规范，沟通与辅导较少且无记录可寻。其次，在沟通辅导过程中使用的方法不恰当，导致员工有不良情绪。最后，缺乏真正的绩效辅导和沟通的计划，即使有也不曾落实。
1．2．3绩效考核与反馈方面绩效考核方法单一，对于如何对员工考核想法不明确，内容及指标较为简单，考核结果也是对同级员工之间的比较，没有凸出不同级、不同岗员工之间的比较结果。但是我国商业银行除上述一些银行业共同存在的问题外，自身还有一些独有的问题，如下。
（1）绩效管理的本质理解不透彻。商业银行定位模糊是因为其对为什么要进行考核没有清晰的认识，只是为了考核而考核，要不然就是为了最终工资如何分配，这样就太过片面。
（2）绩效管理职责不明确。大多商业银行没有明确绩效管理应有的职责，当出现问题时，大家一头雾水满把抓，导致整个体系无法运行。总之，我国商业银行仍处于绩效管理的初级阶段，接下来还要不断地突破、创新，在他行或他国的经验之上找到适合本国商业银行的道路。
2发达国家商业银行绩效管理的经验
2．1管理理念先进
组织绩效源于员工绩效，美国商业银行领悟到这些，对于员工个人绩效非常重视，注重员工个人能力培养，为其制定有效的职业成长计划，不断改进员工个人绩效，最终使得美国商业银行的综合竞争力得以提高。
2．2考核内容完善
相较我国考核内容来说，美国商业银行非常清楚为什么考核，怎么考核，考核要达到什么样的效果，并时常将考核内容跟组织发展联系起来，而且通过考核结果做出相应的决策，达到了良好的效果。
2．3职责划分明确
我国的商业银行职责划分是不明确的，而美国恰恰相反，对于员工和经理的责任划分清楚，并派专人提供辅导和反馈，让员工和经理可以合作愉快，有时经理会帮助员工制定相应的目标，帮助员工实现其职业发展。
3改善我国商业银行绩效管理的对策建议
3．1绩效管理制度建设
3．1．1加强绩效信息的收集分析收集绩效信息并不是越多越好，而是要有针对性收集，必须收集与绩效有直接关联的信息。
3．1．2绩效的反馈与沟通绩效管理是一个系统性的过程，它的真正内涵并不是去评估员工或组织的绩效，而是对整个过程进行管理，为企业价值的实现奠定基础。面对商业银行的这种总、分行的管理模式，不利于分支之间的沟通，信息不顺畅，无法及时的发现问题、解决问题，最后影响到绩效管理过程的进行。
3．1．3强化绩效管理的实施因为绩效管理的实施对于整个组织的战略发展很重要，所以需要组织的所有成员积极配合才可以，有时可以专门派出一个协调小分队进行协调，以免不良情绪影响绩效管理实施。
3．1．4注重绩效考核结果的运用绩效考核结果在一定程度上反映了员工与岗位的匹配程度，可以作为晋升、解雇或调整岗位的依据；可以作为确定工资、奖励的依据；可以作为员工潜能开发和教育培训的依据。
3．2商业银行的深化改革
3．2．1实现产权结构多元化面对目前商业银行的产权问题，其结构单一，治理不完善，最终导致银行内部的监管较为薄弱。因此，必须进行股份制，实现产权结构多样化，从根本上促进商业银行的最本质目标的实现。
3．2．2通过一定方式引入资金商业银行虽想提升自身的盈利能力、增加资金，除了自身经营的积累外，还可发行股票或者政府注资等。
3．2．3通过一定手段约束不良资产的运行从20xx年的数据看到，不良贷款的绝对额增加，商业银行要想凭借自身能力化解着实困难，如果条件允许，可以适当考虑征得政府机关的支持，同时，也要加大监管力度，防止不良贷款继续滋生。
4结语
现如今中国的经济正不断地向世界经济热浪中涌进，这样的变化改变了金融行业的经营模式，尤其对银行业的冲击极大，因此，对于商业银行的绩效管理应给予相当的重视，对绩效结果设置激励体系，从促进员工绩效入手来促进组织整体绩效，最终实现组织的全面发展战略目标。
主要参考文献
［1］林筠．绩效管理［M］．西安：西安交通大学出版社，20xx．
［2］黄建中．绩效管理中存在的问题及其对策［J］．经济师，20xx（5）
绩效管理论文15
一、当前我国高校行政管理部门绩效管理工作中存在的问题
1.1考核工作不适应高校具体情况
现阶段，高校为了自身加快发展，提高自身的影响力与知名度，自身不断地建立长期的发展规划、年度计划等发展目标。与此同时，各种长期规划的制定过程中，相应的绩效考核工作却没有变化，与高校的发展战略不能适应。相应的员工考核机制较为笼统，没有和高校的发展战略进行结合。高校的行政管理绩效考核工作应该以高校发展规划为基础，按照高校的工作计划进行分配，形成科学有效的考核体系和制度。考核制度需要根据高校发展战略和变化进行调整，提高考核工作的有效性。
1.2绩效评价制度不恰当
目前，我国高校的行政管理部门绩效评价制度不恰当，目前仍然沿用以往的考核分级制度，不能针对评价人员的职责、岗位进行分级评价和管理。对于部分岗位评价尺度不能达到客观和准确的要求，统一的评价标准不能对行政工作的绩效进行精准的考核。现阶段的评价考核制度过于主观，不能以量化的形式体现出工作的绩效和水平，考核过于形式化，不能达到预期的目的。
1.3考核评价不够准确
由于高校内部行政管理人员绩效考核管理的量化水平较低，缺乏客观的评价标准，考核评价工作主要是以主观的评价为主，考核信用度较低，造成考核结果不准确，存在很大的误差。在考核中，部分考核上容易出现得过且过、不得罪任何人等现象，对于行政人员的自身绩效不能科学客观地进行评价。考核评价不准确会对实际工作的人员产生影响，不利于管理工作的进行。
二、加强我国高校行政管理部门绩效管理的关键点
2.1考核观念的转变
现阶段，我国的高校行政管理考核工作发展处于刚刚起步的状态，人们对于考核制度的认识不足，依然停留在以往的走形式的认识上，人为考核结果对于个人没有什么特殊的影响。绩效考核工作应该是一项非常有意义的工作，是对个人期望和工作能力的体现。相应的考核成果是对工作人员的工作效果的体现，应该是相应奖惩的依据。对于考核结果不理想的人员，应该根据考核结果，进行相应的改善，提高自身的工作水平。
2.2建立岗位管理制度
岗位管理制度是对考核进行明确的划分，建立科学的考核评价标准，对岗位管理的核心工作进行划分，对工作目的、职责、内容、资格等不同方面进行考核与管理。通过对岗位的说明，让工作人员认清自己的职责、工作范围、工作界限。通过岗位管理制度，让行政人员在工作中严格遵守自身岗位的要求，完成相应的目标，客观合理地做好自身工作。同时，岗位管理也有助于落实考核制度，让考核制度更客观准确地发挥自身的作用，加强高校行政管理人员的工作能力。
2.3建立准确的评价制度
准确科学的绩效评价制度才是做好绩效考核的关键，在目前的高校管理人员采用的评价制度上，大多数以主观的评价方式为主。主观的评价方式过于主观化，不能正确地、量化地反映实际工作效果，不能有效地、客观地体现考核效果。对于人员考核上，要根据考核目标建立考核制度，对于不同级别的管理人员应该建立不同的评价考核制度。对于中高层管理人员应该采用主观的评价方式，对于基层事务性的管理人员应该采用相应的客观化的考核评价方式。采用灵活的分级评价考核制度可以更好地对整体行政部门的工作绩效进行考核，从而有效地提高工作效率。
三、提高我国高校行政管理部门绩效管理的措施
3.1制定相应的考核目标
要想提高我国高校行政管理部门绩效管理工作，需要建立和指定相应的考核目标。只有建立新的和实际情况相适应的考核目标，才能保证考核工作的适应性和科学性。在建立目标时，要根据高校的实际计划和情况，先建立部门目标，然后建立个人目标。根据实际情况，建立和制定相应的考核标准和依据，并且根据实际情况作出年度性的调整。建立考核目标时，需要个人与部门管理者进行沟通，并且员工在绩效管理计划上进行认同和签字，然后送往各部门的管理者。部门主管确认后进行提交并留存。
3.2加强绩效考核工作
在进行实际的绩效考核中，考核执行部门要根据制定的相应的考核目标，对考核成绩进行评估工作，同时将评估结果提交各部门。人事部门在进行考核工作时，要做好计划和通知工作，根据自身高校的学年安排等实际情况，合理安排考核时间，保证考核工作正常有序地进行。在考核进行时，提前发放考核安排的相关资料。在进行考核工作时，部门主管要根据考核结果做好排名，根据人事变动规则，对考核结果进行相应的调整，对人员进行晋升和相关处理，并确认相应的人事决策，真正地发挥出考核工作的效用。
3.3改善绩效考核计划
很多绩效考核计划是绩效考核工作的标准，在高校的行政部门绩效考核工作中，要建立一个完善严谨的绩效考核机制，并且严格地执行和遵守。对于绩效考核成绩不合格的人员，做好相应的处理工作，进行跟踪和执行，对实际工作情况进行评估，根据绩效考核计划进行相应的处理。对于绩效不达标或者违反相关规定的人员进行相应的降级和一系列的处理工作。人事部门在进行绩效管理时，要与员工进行讨论，并且要及时通知员工考核的相关内容，做好告知工作。在考核计划的改善和建立上，要加强良好的反馈机制的建立，将考核结果做好相应的反馈，使上下级及时地了解相应情况，为提高自身工作提供有效的基础，加强沟通，形成良性循环。在考核中，还要建立良好的激励机制，利用良好的激励机制，鼓励员工加强工作能力。将考核与实际相结合，利用物质和非物质的奖励进行激励，通过相应的培训、晋升、奖金、津贴等措施，充分地调动工作积极性，提高高校行政部门管理工作的绩效。
四、结语
高校的行政管理工作是高校人力工作的重要内容，是人事工作的基础部分。行政工作的质量和效果，对于高校的发展有着重要的意义。高校内部的行政工作绩效考核对于高校的人事管理有着重要的意义，做好考核管理工作可以提高行政管理部门的工作效率，提高工作水平，促进高校的发展。目前，我国的高校行政管理工作的绩效考核工作还存在着一些问题，本文对此进行了分析和探讨，并且提出了相应的加强措施，对高校的行政管理绩效考核工作有着一定的实际意义。
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