HR用“薪”留人四大原则
漫长的学习生涯中，大家都背过不少知识点，肯定对知识点非常熟悉吧！知识点是知识中的最小单位，最具体的内容，有时候也叫“考点”。掌握知识点有助于大家更好的学习。以下是小编整理的HR用“薪”留人四大原则，希望能够帮助到大家。
1. 薪酬结构很重要 战略匹配有门道
并不是说企业给员工的薪酬一定要有多高，这虽然也很重要，更重要的是薪酬结构要科学合理，最重要的是与企业的战略相匹配。你把企业做什么样的定位，就应该付给员工什么样的薪水。如果企业还处于发展阶段，迫切需要取得业绩的突破，应当用额高奖金的方式来激励员工，而且这些奖励要及时兑现;如果企业的定位是行业领跑者，给出的薪酬就应该是行业的上等水平，如果低于这个标准，战略目标就没法实现。
如果企业的定位是要做百年老店，其薪酬结构就要偏长期激励，比如年终分红、员工持股等等，还要设置薪酬每年递增制度，保持同行业具有竞争力的薪酬福利。如果没有明确的.薪酬增长预期，员工看不到希望，流失率必然是居高不下。
需要注意的是，当员工在公司工作一段时间后，薪酬要求也会随之提高，如果员工仅仅是年资增长，而能力没有提高，这必定有些棘手。因此，公司必须在员工服务期间内不断关注员工的工作表现，帮助他们制定职业生涯规划，并给予适当的培训，让员工的能力在工作中不断得到提高，这样才可以取得双赢的局面。
2. 薪酬公平要做好 体现价值干劲高
员工因为薪酬问题而离职不外乎就是觉得薪酬不公平。员工在经过与外界相比较、或者与公司内部其他员工相比较后，认为自己的薪酬相对于能力和职责来说是不足的，如果公司不能满足自己的期望，便产生了跳槽的念头。
因此，首先公司必须了解市场薪酬水平，可以通过与顾问机构合作进行薪酬调查，根据调查结果调整本公司的薪酬水平。其次，在制定公司薪酬制度后，必须衡量公司不同职位和不同人员之间的薪酬差距，减少因人员偏好而产生的薪酬不公平情形，在每次对员工进行薪酬调整时也必须进行纵向和横向的薪酬水平衡量。三是薪酬要与员工的能力和贡献相匹配，设置能力薪酬和绩效薪酬，使干与不干不一样，干得好与干得差也有区别。
总的来说就是既要保证外部竞争性，又要保证内部公平性。一个受人尊敬的企业首先要受自己的员工尊敬，受员工尊敬的前提是尊重它的员工，尊重员工的方式是：给他应该得到的。中国人向来有“不患寡患不均”的传统，而在劳动力高度市场化的今天“寡或不均”都会诱发员工用脚投票。
3. 高薪维持需测算 动态平衡看绩效
高薪说起来容易，但做起来还是有难度的。毕竟员工的薪酬福利，企业付出的是真金白银，直接在利润表中体现出来。所以，要建立企业效益与员工收益的一种动态平衡机制。企业可以结合自身历史数据，通过多维度指标综合加权，构建一个较为公正的员工薪酬动态增长测算模型。理性的员工收入增长率应等于人工效能的提升率。人工效能指标，通常包括：人均产值(销售收入)、人均净利润、单位薪酬销售收入(净利润)、劳动分配率、人事费用率等。通过定期跟踪人工效能指标，建立企业效益与员工收入分配之间的动态关系，才能确保企业内部运营效率提高与外部劳动力市场价格上涨等因素能够定期向员工收入分配机制传导。
4. 高薪不能画大饼 实际激励更牢靠
员工入职时必须了解清楚员工薪酬偏好，并考虑公司的薪酬制度能否满足他的期望，不能以忽悠的方式把员工骗进来。如果在试用期内给予了低于员工期望的薪酬水平，就必须确信在试用期后能够略高于员工的要求。否则，他迟早也会离开。
但是在现实的管理中，许多企业为了完成业绩目标，他们喜欢给员工“画饼充饥”，忽悠员工。从短期来看，这可能有一定效果，但从长期来看，最终忽悠的是管理者自己。所以说，企业不能随意给员工“画饼”，当你给下属“画饼”时，要有能力给“饼”，画“饼”不给“饼”，属于空激励，久而久之激励的效果会适得其反。望梅能止渴，但是这个方法使用的效果非常有限，员工需要看到的是回报和希望，不来点实际的，你把前途描绘的再光辉灿烂也没有用，梦想不能当饭吃。
总之，薪酬不是万能的，但有竞争力的薪酬确定能留下人才。因而，企业的薪酬设计不仅要做到内部公平公正，更要做到外部竞争有力。要对人才的加盟和留下有足够大的吸引力。同时福利的设计要多种多样，机动的进行福利调配，不仅能激励员工，更能稳固员工安心工作。员工有了保险感，才干全身心投入工作，充分施展潜能，做到人尽其才。
浅谈HR
1、HR是干什么的？
是人都说企业最宝贵的资产是人才，但很多公司往往设有CEO，COO，CFO，CIO，把控着公司资源和决策权，而负责人力资源的头是人事经理，往往还不正经干人事。好不容易弄个HRD还得兼着行政总监，光管一干人等的吃喝拉撒就脚底抽筋了，哪还有心思做人才战略？在这种公司里，小HR的定位是秘书，HRD撑死了是个秘书长或者办公厅主任。
角色的错位是诸多病痛的根源。
2、HR能干什么？
十几年前从人事劳资部门改制，HR进行了专业化的职能模块配置，招聘、薪资、培训、员工关系各守一摊；前几年开始流行HRBP这个概念，我们不仅要做服务生，而且要做合伙人；近几年又流行海陆空立体作战，集团铁三角：COE负责政策制定和方案解决；共享服务中心负责标准化执行和运营效率提升；HRBP负责内部客户需求支持和反馈。HRD也晋升至HRVP级别，进入了最高管理委员会。
似乎万事具备，只欠东风。就差纠正其它部门对我们的角色定位了。
3、HR都在干些什么？
翻了牌子并不代表能责任和能力的跃升，重组也绝不保证起死回生。翻牌后的HR们面临的挑战更大。近期一项CEO的调查表明，80％以上的CEO认为人才管理问题是企业发展面临的最重要的瓶颈问题之一，与此同时，只有18％的CEO们对他们企业的HR工作表示满意。同期对HRD们的调查表明，83％的HRD们希望能得到更多的资源配置以开展策略性的工作，他们认为目前的日常事务性工作占据了太多的资源和时间。
【HR用“薪”留人四大原则】相关文章：
工伤停工留薪期如何确定11-30
工伤停工留薪期待遇标准09-30
HR谈薪时常用的方法有哪些09-22
HR如何处理员工的留与走10-11
HR薪酬谈判的准备工作及谈薪技巧11-08
个人理财的四大规划和四大原则11-21
最佳HR之四大个性胜任力07-11
HR在招聘中如何识人10-10
教育男孩应谨记的四大原则02-27
创业团队怎样解决留人与考核问题？10-15