如何搭建起一个优秀的团队

时间:2017-09-11 创业指南 我要投稿

  团队对创业至关重要,下面看看这位朋友分享的关于团队搭建的心得,一定能给你启发。

  最近,“别想不开去创业公司”的话题成为人们茶余饭后的谈资,越来越多的人开始关注创业公司和一群创业狗的真实现状。作为创业公司LinkedME的HR,就以我在LinkedME经历过的风风雨雨为依据,来讲述我们在创业过程中遇到的一些问题,以及我们的解决思路。

  这篇文章里,你可能看不到“引经据典”“大牛理论”,但这里有实实在在的案例分享。

  对于早期团队(0-20人),我作为HR会考虑三点:

  1.选择

  为什么要选择LinkedME?

  我会考虑两个方面,即CEO和团队底子。

  CEO的态度、意识、魅力决定了早期团队的发展潜力、工作开展的顺畅度、团队稳定性。4月份决定加入LinkedME的时候,我和CEO齐波商谈薪资,才知道我俩拿着全公司最低的薪资。相比于那些拿着顶薪又整天端着的CEO,这个人靠谱太多了。

  团队底子决定了未来工作开展的难易程度。目前LinkedME团队以技术人员为主,大都是“硕士毕业+2年大厂经验”,在一些工作的理念和思路上大家基本都在一个频率,沟通效率较高,也为未来推行OKR奠定基础。

  2.定位

  知道自己现在在做什么。

  公司需要HR是来解决问题的,而不是带着经验来鼓吹XX理论的。

  加入LinkedME之前,我就很清楚我要的东西,我要搭建我自己的体系。作为一个HR一定要有大局观。我目前在公司做“人事+行政+财务”的工作(创业公司早期的HR很重要,尽可能选取全能战士)。角色转换要快,需要前台时我可以成为前台,需要做招聘时我可以作为一名招聘专家,需要做账审计时我又可以变作财务经理。个人比较推崇三支柱体系,早期的工作更倾向于SSC,而真正推进工作的时候以BP的理念去执行。

  3.填坑

  我是没赶上只有CEO的好时候,我来LinkedME的时候,齐波带着两三位同事,留了个残局给我。关于如何填坑的问题,我无可奉告,如果一个HR不能填完这个坑,那你最好不要加入创业公司,误人误己。

  对于团队搭建,我的思路是这样的:我们是一群什么样的人?我们需要什么样的人?

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  前一个问题解决内部矛盾,后一个问题解决外部矛盾。我几乎每天晚上睡觉前都会问自己这两个问题:四个月前的我们和现在还一样吗,我们到底有没有提升进步。

  我会把团队搭建拆分为“搭”和“建”两个部分

  关于“搭”的部分,两点如下:

  1.内部

  内部主要是“维稳”,不然一边进人一边又留不住人,只会浪费时间毫无效果。

  内部工作中,我的理念是“员工满意度是我的核心考量标准”。我时常会跟我的小伙伴儿们说起,如果我在公司工作的时候,公司运转正常,每个人工作都很开心,那我的工作是OK的。每个月初,我会进行一次员工满意度调查,关心每个人目前的问题和困难,统计本月出现次数最多的问题,定义为“本月核心问题”。例如8月份我们的“本月核心问题”是作息时间,6天工作制让我们失去了很多生活时光,那么整个8月我来推动改革,逐渐由6天工作制改为大小周,再改为现在的双休。

  2.外部

  外部主要是“招聘”,这部分肯定是初创公司最困难的问题,没有之一。

  我不认为招聘只是HR的工作,我要把招聘的核心回归给用人部门。HR来完成招聘的整个流程,而招聘流程的核心环节“面试”则应该问责于用人部门。这一理念与三支柱体系的HRBP的理念是一致的,当前我没有时间完全深入进业务部门,那我可以拉动业务部门反向深入人力资源部。这个动作可以实现的前提是LinkedME的团队底子很Nice,他们乐于跟我学习一些人力资源的基础知识和操作。比如,我跟技术部门一起完成“web前端开发工程师”岗位招聘,我会教他们使用面试评分表,会教他们结构化面试入门基础,如何快速有效进行面试等等。同时,我也会总结他们关注的问题,加深对于岗位的理解,比如,我知道技术部门比较关注的点,我会在一面时问这些问题“平时经常浏览哪些技术网站”“使用哪些工具管理自己的代码”“对于xx岗位有什么自己的想法”。

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  CEO在这个环节的作用异常突出。在LinkedME,齐波会亲自做一些mapping的工作,尽管并非猎头出身,或者不知道自己正在做这些工作,他的思路和执行很到位,帮我缓解了很大的招聘压力。当我告诉他直直效果很棒,我们的核心iOS开发从直直招聘过来的时候,他改变了以往对于直直效率低下的看法,会尝试去发现一些候选人,并且在自己很忙的情况下,才让我替他完成后续的邀约工作。CEO对于招聘的思路,也决定了公司发展的速度。

  招聘的进口把控上,我的标准还是很高的,这直接增加了招聘难度,但是为后面搭建LinkedME人力资源生态圈做了铺垫。宁愿多花1周时间招聘一个契合度高的小伙伴儿,也绝对不要因为工期紧张而动摇了自己坚持的招聘原则。内推的方式,可以很有效解决这一困境,HR只需要做好内推奖励就好了。

  关于“建”的部分,我也在奋力探索中,一些经验可以分享。

  1.要有意识地形成一套适合自己的管理模式

  HR在这一环节上的作用极大,我个人秉持“无为而治”的原则,减少HR对于业务部门的干扰。在LinkedME早期,齐波对于一线工作抓得很紧(他精力太旺盛了),我帮助他逐渐从这些事务性的工作中解脱出来,一起探索一套真正适用于LinkedME的管理模式,OKR是我们近期在研究的管理思路。

  2.强化交流沟通

  在LinkedME早期出现了一次信任危机。高度集权使得小伙伴儿们压力倍增又不乐意沟通,我通过员工满意度调查,以事实数据为依据,将问题直接指向CEO,配合CEO做了权力下放的动作。自那之后,大家的沟通变得活跃起来,因为沟通是有效果的。通过自身的努力去逐渐构建LinkedME人力资源生态圈,为未来的团队升级做好准备。

  以上就是几个月来我在 LinkedME做HR的一些心得。创业公司的HR往往要肩负起搭建整个团队的重任,同时也要及时的协调各方面的问题,以确保团队能够密切配合、高效运转,从而发挥出1+1>2的效果。

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