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用设计思维重塑人力资源部

时间:2021-01-24 08:25:43 HR指南 我要投稿

用设计思维重塑人力资源部

      下面是小编整理的用设计思维重塑人力资源部,希望对大家有所帮助。

  一、 需要关注的趋势:设计思维的应用

  为什么很多人力资源变革一开始就注定了失败,根本原因是一些人力资源的专业设计是基于标杆实践,忽略了企业的场景,不知不觉得和企业初衷背道而驰。以控制为出发点的企业的组织结构流程规范和行为规范,导致员工的激情和创意的火花无情的浇灭。

  设计思维恰恰针对这一问题点,初始应用即从本源着手开启思考。这些年不管国外在线的课程还是国内出版的图书,讲解设计思维的越来越多。关注设计思维人群正从小众的设计人员变成企业管理和实践的大众,大有比肩甚至超越互联网思维的趋势,学习设计思维并将其引入企业人力资源管理变革的HR开始变多。

  2015年9月《哈佛商业评论》专题报道了设计思维的演进和应用案例。设计思维的崛起引起了领先企业的关注,GE、IBM、麦肯锡都开始将设计思维引入企业运作。当期文章《百事CEO:让设计思维成为战略》通过一篇访谈和外界透露了设计思维如何重塑百事公司。常规的想法是外企的管理各方面一定是好的,从文章看到,其实不见得,"很多投资者认为百事人浮于事、效率低下,而且顶级品牌正在丧失市场份额。"百事的变革体会是“设计思维涉及的领域远不止包装。从货架上的商品到后商品体验,我们必须反思整个消费者体验过程。”任何的设计不能脱离用户场景和用户需求。

  二、什么是设计思维

  1、什么是设计

  我们先看一个例子,外出旅行,你喜欢选择以下哪个插座:

  第一个是插座是我们常见的蠢哭70亿的插座!

  第二个一个新加坡的90后女大学生发明的,堪称旅行法宝。

  这个插座设计是基于用户自身体验,此类设计被称为用户创新(User Innovation),据斯坦福统计,用户创新占所有创新的80%,所以真不能忽略用户的力量。

  2、什么是设计思维

  简单来说,设计思维是通过对人们进行密切、甚至近乎人类学研究式的观察,来获取深入信息,以解决那些可能尚未浮出水面的问题。设计思维不是教人如何让你做一个平面设计、立体设计、设计传达设计等等,它不是教人如何做设计,而是教授一种创新的思维,是解决创新问题的哲学。

  3、斯坦福设计学院(D School)给出了设计思维的五步法

  ●Empathize(感同身受)。就是当一次客户,尽一切可能地站在客户角度看问题。

  ●Define(定义)。界定问题,描述我们想做的事情,或者阐述一个问题独特的关注点。

  ●设想(Ideate)。尽可能多的去想解决方案,想自己项目可能涉及到的人,然后再简化为一个具体的方法。

  ●原型设计(Prototype)。用最短的时间,最少花销做出我们解决方案。让大家设置一个场景一起感受一下它到底是否合理,做出产品原型从而反思产品。

  ●Test(测试)。体验或邀请相关人员一块进入一个场景,一块感受模拟一下,让大家想像一下这种解决方法是否合理,这就是我们所说的测试。

  可以看出,设计思维注重基于企业自身场景的设计,而不是基于所获取的常规方法的应用,依据需求和用户群体特点做创新。设计思维从本源思考,既考虑方案产生又考虑执行落地的环节

  三、设计思维如何应用于人力资源变革

  我们人力资源变革经常出现四个方面的困惑:

  1、条件有限,人手少。HR部门总共没几个人,又比较忙。

  2、大企业的人力资源管理方式和自己企业不匹配。现在各个学习渠道传播的经验分享大多是基于领先企业的实践,在成长型企业直接借用比较困难。

  3、实施者的参与度低或能力不足。方案设计过程用人部门不参与或敷衍,实施的时候不积极或推行能力弱。

  4、表面的现象不一定揭示背后的原因,苦于业务部门自己也找不到背后原因。有时候业务部门对自己负责的业务也是一知半解,说不出所以然。

  针对于此,人力资源管理者需要把思维方式从价值攫取者转变到价值创造者。想象如何创造价值而不是控制或追求导入制度的多少。不把自己的想象力局限在已知事物的简单延伸上,而是从底层思考自己公司面对的问题。

  具体可以:

  1、人力资源设计和业务设计相结合,而不是简单的相匹配。

  比如我的一家客户在招聘销售人员时,重新分析了销售的场景,将客户购买的过程进行剖析后对照本企业的销售过程发现,其最大的瓶颈关注点是产品的定位卖点而不是客户数量的开发,后续的招聘聚集在销售执行能力强的人而不是人脉关系强的人。同时人力资源部把培训的内容和销售场景想结合。

  2、帮助业务部门构建业务达成和业务的探索机制。

  人力资源的工作开展不是为了控制业务部门,更不是代替业务部门,而是帮助业务部门形成驱动,罗杰l马丁在他的《商业设计》书中讲述了知识漏斗的概念设计思维的漏斗,第一二阶段可用于此。

  知识漏斗分为三个阶段:探索谜题、得到启发、形成程式。知识漏斗的第一个阶段是探索谜题,这是一个挖掘本质需求的过程。需要对需求再挖掘、再思考。知识漏斗的第二阶段是得到启发:将复杂谜题简化理解的思维模式,即隐形变显性。知识漏斗的第三阶段是形成程式即模式明晰化和流程化的过程。

  3、人力资源管理是基于用户为中心的,而不是简单基于标准为中心的,不是按部就班的设计,而是多视角的复合解决方案。

  基于设计思维的人力资源解决方案需要深度的`理解自己的员工的状况和业务的状况。定制而不是复制,用户视角而不是HR视角来设计方案,同时考虑方案执行中关联的人员和其在执行中的角色。正所谓“要讲一代的制度,必先精熟一代的人事。”(钱穆《中国历代政治得失》)

  4、不但要设计而且要深入运作并迭代,甩手掌故一劳永逸不行。

  业务的迭代快捷决定了制度的设计不再是能用几年,而是如业务和人员的变化制度将随之变化。

  5、人力资源团队和业务管理团队成长需要基于需求学习,建立匹配的知识框架。

  学习的过程可以分为两类:一是无差别的吸取各类知识扩展视野;另一类是针对需求的专题研究。在此,第二类尤其值得关注。

  我们经常讲创新也强调客户导向,有时候想想似乎什么都知道,又总是感觉做不到。设计思维可以把复杂想法变成可执行的具体动作,把HR设计业务部门执行转化未基于用户的设计,业务部门自己舒服的运用。

  一味向成功标杆学习的拿来主义和固化的HR三支柱或六大模块的分步变革,越来越不合时宜。成长型企业需要基于本企业的人员构成和业务特点,从业务的本质思考和解析,有针对性的做人力资源设计。

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