财务分析的论文提纲

时间:2017-12-28 编辑:美斌 手机版

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  财务分析的论文提纲

  摘要:大型企业集团拥有众多子公司,集团总部为了保障集团公司权益,往往需要向所出资企业派出财务总监。本文首先界定了财务总监的角色定位,随后分析了实务中“纯监督型”和“实职型”两种财务总监委派机制的优缺点,并指出目前我国企业比较适合“实职型”财务总监委派机制,最后阐述了“实职型”财务总监委派机制的操作关键点。

  关键词:企业集团 财务总监 委派机制

  一、财务总监及财务总监的角色定位

  财务总监即CFO,指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家,在所有权和经营权两权分离的企业制度下,财务总监受董事会聘任、委派,为维护企业所有者的权益,对企业经营者的行为进行监督和制约,以满足企业所有者经济监督的需要。

  财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、制约和监督职责,包括价值管理(理财)和行为管理(制约和监督)两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面:

  一是财务总监作为“战略计划管理者”,要将公司战略与价值最大化的目标结合起来,制定倡议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略;

  二是财务总监作为“公司的价值管理者”,要将价值与财务管理融为一体,全过程参与公司价值创造战略的制定,并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力;

  三是财务总监作为“流程系统管理”者,要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略;

  四是财务总监作为“公司制约管理者”,要发挥卓越的能力,集战略管理制约能力、价值管理制约能力和业绩管理制约能力于一身。

  二、财务总监委派制两种模式的比较及倡议

  实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式,一种是“纯监督型”财务总监,即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监,即委派的财务总监既参与公司的决策和运营,又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督,这种模式被许多股份制企业采用,特别是在上市公司采用较多。

  (一)“纯监督型”财务总监模式的利弊

  1.“纯监督型”财务总监模式的优点。

  (1)制度设计相对简单。这种模式下,企业集团总部制定一整套详细的制度,并在实施的过程中不断加以修订和完善,再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。

  (2)财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督,不参与子公司的决策和运营,所以其独立性相对较强。

  (3)集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同,财务总监作为集团总部的员工,人事关系保留在集团总部,享受集团总部的各种工资和福利待遇,由集团总部对其工作表现进行考核,并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为,派出机构可以扣发工资和绩效奖金,甚至与其解除劳动关系。因此,集团总部对委派财务总监的管控力度较强。

  (4)财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营,因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系,集团总部对财务总监的考核着重其工作表现,一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此,委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因,汇报的情况会比较客观。

  2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。

  (1)“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立,各司其责,监督职责由公司监事会承担,而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外,其法律地位欠缺。

  (2)财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营,不分管公司的财务部门,没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理,不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况,很难完全行使监督职责制约和降低企业风险,很多情况下只能起到形式上的监督和审查。

  (3)“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面,往往会被经营班子其他成员排挤和孤立,不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下,财务总监也无法掌握足够的信息和线索,无法起到真正的监督职责。

  (4)集团总部无法对财务总监实施有效激励,导致财务总监队伍稳定性较差,人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督,不参与企业的决策和运营,集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩,而只看其工作表现,而工作表现往往又难以量化。因此,财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现,考核所起的激励作用非常有限。

  (二)“实职型”财务总监模式的利弊

  1.实职型财务总监模式的优点。

  (1)“实职型”财务总监法律地位明确,聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定,通过子公司董事会推荐财务总监人选,由子公司董事会进行聘任,该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师,参与企业的实际经营管理,分管公司财务工作。因此,“实职型”财务总监的聘任依据充分,法律地位明确,成为子公司领导班子成员之一。

  (2)“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一,相当于企业分管财务的副总经理或总会计师,能深入企业内部,完全参与企业的生产经营管理过程,全过程监督公司各项业务,能有效制约经营风险。财务总监在参与企业经营管理时,还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。

  (3)“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理,是公司领导班子中的核心一员,该定位避开了他与其他领导班子成员处于对立的地位,有利于领导班子的和谐和团结,更有利于实现价值的最大化。

  (4)集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励,财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员,参与公司生产经营管理,分管企业财务,因此,财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。

  集团总部对其进行评价和量化考核比较容易,一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围,通过子公司董事会进行有效激励。

  由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现,且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此,财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发,财务总监队伍的稳定性会较好。

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