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企业绩效光考核还不够
企业往往只抓绩效考核或评估，而忽视对绩效治理全过程的掌握，往往将绩效考核从完整的绩效治理中割裂出来，或者将绩效考核等同于绩效治理。天然其绩效考核也往往流于形式，绩效治理更是一团“瞎子摸象”的混乱局面。
最近，一家著名治理期刊的调查表明：“如何建立有效的绩效考核系统”被列为困扰中国企业10大治理挫折之首。从笔者接触的企业看来，绩效治理确实难遂人意，可以说绝大部门企业的绩效考核是流于形式。
常见的原因包括：
治理者应付了事;
绩效目标难以衡量;
治理者缺乏相关的练习;
拉不开面子;
打分尺度不一;
只问结果，无论过程等等。
还有一个更为根本性的原因——企业对绩效考核和绩效治理本身的熟悉就存在偏差。
一、绩效治理和绩效考核的区别
企业往往只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效治理全过程的掌握。于是，我们常常看到的是“匆匆过客”般的绩效考核：
又到绩效考核的时间了，人力资源部照例将一些固定的表格发给各个部分经理，各个部分经理则需要在划定的时间内填完这些表格，交回人力资源部。于是经理们忙得不亦乐乎地在这些表格中圈圈勾勾，再加上一些轻描淡写的评语，然后就表中的内容同每位下属谈话十几分钟，最后在每张考核表上签上名。这次考核工作就算万事大吉了。每个人又回到了现实工作当中，至于那些表格去哪里施展作用了，也就不了了之，也没有人再关心它们。
实在，绩效治理不只是针对过去作考核或评估，重点是如何能够达到目标?如何能够绩效良好?为何有些工作没做好?有些工作做得好?应该如何改善才能做得更好?夸大主管如何匡助下属找出瓶颈并改善缺点。只有这样，才是有价值的、有意义的绩效治理。
因为对绩效治理的片面熟悉，将绩效评估从完整的绩效治理中割裂开来，首先会误导绩效治理的目的。绩效治理的目的包括三个方面，即战略目的、治理目的和开发目的。一个有效的绩效治理系统首先要根据公司的战略目标制定各部分和员工的目标，成为落实公司战略的手段。其次，绩效治理系统应贯彻指导、评价、区分、员工激励、沟通等治理措施，使治理有效。最后，绩效治理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩效持续改善。
将绩效治理等同于绩效考核，必定造成“瞎子摸象”——只看到了需要评估部分和员工表现的一面，而忽视了其他更为重要的目的。事实上，单纯地为了评估员工表现做绩效考核，主管和下属就像老做着“审讯”和“被审讯”的工作，双方都费力又不讨好。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也是应付着做，轻描淡写地做，蒙混过关地做，这样绩效考核流于形式就不难理解了。
二、绩效治理的六步法
从企业咨询经验来看，企业不仅要完整地看待绩效治理的全过程，从绩效考核到绩效治理，而且要树立“绩效治理是基本的治理过程”的理念，并围绕此理念展开绩效治理的各项流动。我们将绩效治理这一基本的治理过程归纳为六个步骤：
1、设立绩效目标
设立绩效目标着重贯彻三个原则：导向原则、SMART原则、承诺原则。
其一，导向原则，依据公司总体目标及上级目标设立部分或个人目标。
其二，SMART原则，即目标要符合详细的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、基于时间的(Time-based)五项尺度。
其三，承诺原则，上下级共同制定目标，并形成承诺。
2、记实绩效表现
这是一个轻易被忽视的环节，实在，治理者和员工都需要花大量时间记实工作表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。一方面为后面的辅导和评估环节提供依据，促进辅导及反馈的例行化，避免拍脑袋的绩效评估;另一方面，绩效表现记实本身对工作是一种有力的推动。中国有句俗话“不怕管，就怕算”，绩效记实也是一项算的功夫。
3、辅导及反馈
辅导及反馈就是主管观察下属的行为，并对其结果进行反馈——表扬和批评。值得留意的是，对于下属行为好坏的评判尺度事先需要与下属沟通，当观察到下属好的表现时，应及时予以表扬;同样，当下属有不好的表现时，应及时予以批评并要求纠正。有人以为绩效辅导就是要时刻监视、检查员工的工作。这不能一概而论。准确的做法是：只是在下属需要的时候，才紧密亲密地监视他们。一旦他们能自己履行职责，就应该放手让他们自己治理。
4、反馈面谈
反馈面谈不仅是主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共鸣，而且要分析绩效目标未达成的原因，从而找到改进绩效的方向和措施。因为治理者和员工对反馈面谈的心理压力和畏难情绪，加之治理者缺乏充分的预备和必要的面谈沟通技巧，往往使反馈面谈失效甚至产生负作用，这是需要留意克服的。
5、绩效评估
就是我们通常所说的绩效考核或评价环节。在绩效治理过程中，评价是一个连续的过程，而绩效评估是过程中依据设定的评估方法和尺度进行的正式评价。鉴于绩效结果一般需要较长时间才能体现出来，以及绩效评估等级的敏感性，越来越多的企业倾向于半年或一年评估一次。
6、制定绩效改善计划
根据反馈面谈达成的改进方向，制定绩效改进目标、个人发展目标和相应的步履计划，并落其实下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效治理轮回。
也许有人会说，我们连绩效考核这一环节都做不好，要做好完整的绩效治理的过程岂不更难。实在，治理题目一般是系统题目，依赖“头痛医头，脚痛医脚”的方法不能奏效，需要采取系统的解决题目。绩效治理系统作为一个完整的治理过程，假如只是把精力花在绩效考核上，确实难以见到成效。唯有将各个环节运作良好，才能使绩效治理行之有效。
三、绩效治理要“因地制宜”
绩效治理发源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、柔美的流程和持续改进的良性轮回深得治理者们的喜爱，被治理学家誉为治理者的圣杯。
绩效治理在中国企业中固然经由了十几年的实践，但良多中国企业老总仍旧没有把握绩效治理的真谛，没有从企业战略治理、改善公司绩效的高度来看待绩效治理。
在中国市场逐渐规范化的大时代背景下，靠准确的决议计划，市场的先机来获取暴利和快速成长的机会将少之又少。于是很多企业把晋升企业竞争的核心能力提到议事日程，而晋升自身核心能力的核心就是企业员工能力的培养和进步。而对员产业绩进行治理是进步员工能力的一种有效的途径。
但是有些企业在不明了企业自身的现实与企业文化、员工素质高低的情况下，就纷纷导入并实施绩效治理，使企业不仅得不偿失，并且为此付出惨重代价。这里不是说导入绩效治理分歧错误，而是生搬硬套，不结合企业实际而采用适合自已企业的绩效治理模式是有题目的，绩效治理的建立要“因企制宜”。
如何构建“因企制宜”的绩效治理体系，我们作如下总结：
1、与企业治理现实相匹配
“因地制宜”的绩效治理是指绩效治理模式要与企业治理现实相匹配。绩效治理的模式有四个阶段：第一阶段是传统的绩效考核阶段，只正视对人的立场和简朴的能力的考核，考核只是为了控制和监视。
第二阶段是目标治理阶段，员工介入治理，共同制定目标，夸大对目标结果的考核。
第三个阶段是基于流程的KPI思惟阶段，在目标治理的基础上提出的制定枢纽绩效目标和指标的思惟，不是把所有的工作都制定目标，即它在目标治理的基础上前进了一步，只抓少数枢纽。
第四个阶段是基于战略的BSC思惟阶段，平衡积分卡首先是一种战略实施的方法，其核心是它提出的在四个枢纽成果领域(KRA)制定企业的绩效考核指标 (目标)：财务、客户、经营流程与学习与成长等。因此BSC实施的条件是这个企业的治理必需是进入了战略治理的阶段。根据公司的发展阶段和治理现实选择相应的绩效治理模式才能有的放矢，要知道治理没有对错，但有适不适合自己的题目。
2、 与企业发展阶段相匹配
公司应该根据自己发展的阶段和自己业务的特点、文化和价值观等来建立自己的绩效治理体系。好比公司小的时候，员工在20人以下时公司可以不建立绩效考核体系，老板自己进行考核评价就足够了。20人-50人时就有必要建立简朴的绩效考核体系了，明确相应的考核尺度非常必要。公司在50人以上时就应该慢慢建立其规范的、公道的绩效治理体系了。当然这不是绝对的，要视每个公司的详细情况而定。
3、 “因地制宜”处理考核结果
对于考核来说，考核的过程比结果更加重要，考核的形式(组织实施)比内容更加重要。考核的枢纽目的是在于总结和发现题目，促进公司、团队和员工的成长和发展。考核里面还夸大一个原则，即精确尺度、恍惚考核，也就是说考核的尺度要制定得非常精确，但是真正考核起来时这些尺度只能作为参考，否则就会太机械化了。由于你要真正完全按照那些尺度来进行考核，可以说没有几个人时能够真正合格的，更谈不上优秀了。
公司每次考核时都要明确考核的目的和思惟，只有能够达到目的的考核才真正有意义，绩效治理在企业中能够起到监视控制、检修，总结评价，沟通和激励的效果，每次考核的目的侧重点并一定都是一样的，有时候以监视控制为主，有时候以总结评价为主，而有时候又要以激励为主了。
举一个很简朴的例子，一个公司处于非常枢纽时期，但是未来发展非常看好，过去一段时间员工都未能作出很好的业绩，你考核的时候怎么操纵?像这样的情况绩效考核的作用就是激励了，即激发员工的士气，假如在每个人的考核结果都不及格的情况下仍旧按部就班，照本宣科来评价员工，士气就会受到严峻打击，但是根据实际情况和公司的支付能力，这个时候可以给20%甚至50%以上的员工评为优秀来激发员工的士气不是更好吗?
绩效治理首先是一种治理思惟，假如对这种思惟没有充分理解，对于海内企业，不管是三跪九叩的虔诚，仍是感谢打动涕泣的顶礼膜拜，都不能在绩效治理上有 “质”的突破。只有企业治理者对这种思惟充分领会理解，并结合企业自身的实际灵活运用这些工具和方法，真正做到“因企制宜”，这样才能施展绩效治理在推动企业的不断发展和壮大方面的气力。
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