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关于员工核心价值观管理
工作价值观是引导个体对工作相关行为进行选择与评价的观念体系，涵盖职业评价、职业选择、职业价值取向等维度，以下是小编整理的关于员工核心价值观管理，欢迎阅读。
关于员工核心价值观管理
现在是个讲求人才的时代，一个企业的发展，与员工的工作能力和态度十分不开的，员工人在曹营心在汉，时时抱着骑驴找马的心态。这是老板的无奈，又何尝不是员工的无奈?作为组织的细胞，员工不仅追求的是自己的成长与收获，同样也希望企业能让自己感到骄傲和自豪。当然，企业没有让员工产生认同感，不一定是不够强大，更多时候是没有意识到要去和员工建立和经营一份心理契约关系。
产生纽带作用的通常是利益和价值观。利益纽带具有选择性，“此处不留人自有留人处”。但基于价值观产生的是情感纽带和心理依赖，具有排他性。让员工有心理依赖的组织会令员工在离开时万分纠结和不舍，而不是挥挥衣袖不带走一片云彩，“终于解脱了!”
由此，企业在追求效益、实现转型升级的同时，也应注重提升组织整体价值，获得员工的认同。进行核心价值观管理，获得员工情感承诺，以及建立心理契约关系，提高员工满意度是其中行之有效的两种方法。
核心价值观管理，获得员工情感承诺
很多企业在新员工入职时首先进行的就是价值观灌输，以增加新员工对企业的认同感。如英特尔公司在招聘人才时就强调六大价值观:以客户为导向、严明的纪律、质量的保证、鼓励冒险、以结果为导向、创造良好的工作环境。对于应聘者，公司首先看重的是其态度和价值观是否符合公司要求，然后才是专业和工作能力。“入模子”培训则是新员工进入联想的第一步，不进入联想的“老君炉”里炼炼、不能被联想的企业文化同化的人，就不能成为联想人。
进行核心价值观管理，是企业精神世界形成的基础，不仅渗透管理的全过程，而且管理效用相对持久稳定。进行核心价值观管理可以达成以下目标：
成为员工走向共同目标的向导。价值观管理决定了企业的价值取向和行为选择，为员工提供了日常行为的指导方向。
整合企业意志，有助于建立心理契约。价值观管理融合了企业与员工理念的冲突，是连接员工个人目标与企业目标的精神桥梁，有利于员工和企业形成“命运共同体”。
激发员工的价值驱动力。企业的核心价值观还能向员工输送积极向上的正能量，激励员工正面乐观地工作生活，去追逐信念实现梦想。
培育具有情感承诺的员工。这是企业核心价值观管理的重要功能，通过价值观规范和指导全体员工的价值标准和行为准则，让员工认同企业价值观，对企业产生价值承诺，提高员工的忠诚度。
情感承诺是员工高忠诚度的重要体现，拥有情感承诺的员工对组织既有理性的契约感和责任感，也有情感的归属感和依赖感，会使员工有主人翁的感觉和认识，并且在组织中会有相应的行为表现。
建立心理契约，提升员工满意度
正如前文所说，时代的变化使得企业与员工的关系，不再仅仅是一纸劳动合同的雇佣关系，还有着对彼此的需求和期望。企业希望员工能为企业的发展全力奉献，并让他们相信企业能满足他们的需求与愿望;员工希望企业能够清楚地了解自己的需求与发展愿望，并尽量予以满足。
基于此，美国著名管理心理学家施恩教授提出“心理契约”的概念。他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望而有所提供的一种配合。”也可以说，心理契约实质上是一种角色期待，是企业与员工之间对彼此所抱有的一系列微妙而含蓄的期望——预料和期待双方将会满足自己的某些需要。比如，企业期待员工认真工作，忠于企业，听从指挥等;员工期待能公平对待自己、合理分配任务，提供工作条件等。当员工心理契约中所蕴含的角色期待不能满足时，就会使工作绩效和组织满意度受到消极影响。
心理契约大多隐于人们的心里，有待双方细心体察、领悟和估测，尤其是对于企业来说，通过与员工建立心理契约，可使企业与员工之间相互吸引，员工愿意接受企业的目标并为企业贡献自己的能力。
在具体地实施方法方面，企业建立和管理心理契约有一个EAR循环理论。所谓EAR循环，是指心理契约建立(Establishing，E阶段)、调整(Adjusting，A阶段)和实现(Realization，R阶段)的过程。
在E阶段，即心理契约建立阶段，企业重点是了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助员工建立一个合理预期，促使其趋同预期而和企业一起努力。
在A阶段，即调整阶段，企业可及时、通畅地与员工保持沟通，让员工清楚了解企业现在出现了什么新情况，以及企业期望员工进行什么样的调整。特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低负面影响。
在R阶段，即实现阶段，企业可及时考察实现程度，了解员工的合理预期在多大程度上已变为现实。如工作环境是否如所希望的那样变好了?是否接受了应该的培训?职务变动了吗?薪水有调整吗?实现了的原因是什么?尚未实现的原因又是什么?是员工的能力问题，还是企业方面的问题?这样一系列问题找到答案以后，企业就将随着员工进入下一个阶段的EAR循环。
现代企业理论认为，员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的报酬和发展。否则这种平衡关系是不能维持的。如果企业能建立并有效地管理心理契约，使员工将企业目标和个人目标融为一体，将企业文化牢记于心，愿意与企业共进退，员工的工作效率和满意度才会提高，企业才有可能成为永远充满活力的健康和幸福组织。这样，才可以取得想要的成功果实。
员工核心价值观
核心工作价值观：做更优秀的自己
对于基层员工而言，树立太高尚的工作价值观，太远大的理想并不切实际，如：“争做第一”、“努力成为比尔﹒盖茨第二”等，因每个人的生活环境、教育背景、社会阅历及各项技能水平等都不相同，人与人之间，无法比较，不提倡盲目攀比，但可以与自己的昨天比较，人总要不断进步，而“做更优秀的自己”的价值观念正是以此为出发点。这种提法是从员工的角度提出，员工更乐于接受和认同。从员工的角度提出是相对于从企业的角度提出而言的，如：“只要大家努力工作，公司是不会亏待大家的”，“公司发展的好了，员工自然受益”等提法，这种说法自然没有错，但做为企业的经营者我们能给员工又有什么？有多少？而做优秀的自己则是站在员工的立场，从员工个人发展的角度提出，让员工努力从各个方面不断提高个人素质，利于员工接受。具体包括：专业技能、人际技能、社会经验、良好的个人品行、积极向上的价值观等。并在实际工作中，通过培训及引导有意识的帮助员工从各个具体方面不断进步。
辅助核心工作价值观：快乐地工作
把“快乐地工作”做为辅助工作价值观，目的在于与“做更优秀的自己”相辅相成，把引导的方向转移到工作上来，最终是为了让员工积极、努力地工作。鼓励和帮助员工不断进步，引导员工去追求并发现自己的进步，改变员工“工作只是为了工资”等物质追求的想法。通过树立积极的工作价值观，从精神上激励员工积极、努力地工作。
“快乐地工作”如何理解？
首先明确一点，快乐与辛苦并不矛盾。工作是比较辛苦，尤其对于基层员工，都是些简单而重复的工作，有些工作还比较劳累，有的时间上班时间很长，环境可能也不好。但快乐与辛苦并不矛盾，仍然会有因素些让员工在工作的同时感到快乐，如：融洽的员工关系、互助互爱的班风、争优的氛围、良好的班组成绩带来的成就感、被尊重和重视、参与管理与决策（自我实现）、受到表现、很少受到过严的责备或处分等等。显然，这些靠员工自发争取是很难争取到的，管理者应在引导的同时，切实实践自己树立的工作价值观，减少不快乐的因素（如：人性化地处理员工的“错误”），为班组创造快乐的工作氛围。
当然，还需要强调快乐的工作氛围是大家共同努力的结果，管理者努力的同时，员工也需要努力做好本职工作，增加快乐的因素（如：争取表扬），减少不快乐的因素发生（如：减少工作失误带来的批评）。
全面（且不断完善）的工作价值观内容
核心及辅助工作价值观不足以全方面引导员工所有的行为及具体的工作，日常管理工作中，管理者要在核心价值观指导下不断的总结并（有意识地）遵守统一的处理原则，如：对错误的处理（给员工改过的机会，鼓励其进步等等），激励员工做更优秀的自己。通过不断地坚持以自己的价值观为指导的处理原则，明示好的标准（可以是标准也可以是标杆）和不好的表现，让员工向上看齐，鼓励员工进步，并努力为员工创造快乐的工作氛围，让员工追求个人素质的全面提高，做更优秀的自己，从而消除只为工资而工作的心态，提高员工工作的积极性。树立全面的价值观体系，引导集体工作价值观，引导班集体的行为方式，为班组营造一种积极、上进的工作氛围。
这些具体的工作价值观及统一的处理原则包括，如：团结互助、积极、进取（争优）、为集体争光、爱护公物意识、诚信、正直、解理、宽容、友善、对工作的认识、明示好的标标准和不好的表现、换位思考原则、对错误的处理原则等。
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