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企业高级人才培养方式

时间:2021-02-19 11:04:52 HR指南 我要投稿

企业高级人才培养方式

  面对外部动荡的环境,企业所面临的经营环境日趋白热化,从资源竞争上升到了人才竞争,而真正的人才又无法长期与企业共赢,他们总是在寻找下一个更好的雇主,原因更多的是企业无法提供让人才生长的合适环境。

  高级人才培养:提高人才培养“沃土”

  企业核心人才短缺会制约企业的盈利水平

  赛立信竞争情报调查人员通过调查研究得出,在中国500强企业中,前25名企业的经营业绩跟其他的中国500强企业的经营业绩有较大的差别。首先,表现在投资回报率上,前者比后者高出10%左右。是什么原因导致前者的业绩会如此之好,只要看一看它的人才结构,我们就清楚了。在前25名中国500强的企业中,平均外籍员工的数量占到25%左右,外籍高管的占比是10%左右。今天,我们有很多中小型企业已经进入排名前列,甚至将来可能进入世界500强。但看一看他们的人才结构,虽然有越来越多的“海龟”,越来越多的外籍人士加入到了高管行列,但是,比起大型企业来,差距还是非常大的。所以,要真正做强并保持优势,企业就必须能够为人才提供生存、生长的良好环境,而如何营造这样的环境,是摆在所有经营决策者面前问题。

  中小企业最需要那类人才?

  在今天的环境下,有几类人才是企业特别需要的:

  一类是确有大型企业经营、金融运作背景的管理人才。这类人才在大型企业任过职,懂金融运作,有经营经验,还有良好的教育背景。他们对企业在业务开展、兼并和收购方面,可以带来非常直接的效果。

  第二类是研发型人才。企业利润的增长,要靠高附加值产品的发展。现在很多企业的升级,重点是从产品上、从技术上升级,所以,企业的R&D(研发)人才是非常短缺的。中小型企业在研发上未必欠缺,但是,能不能把研发与市场很好地结合,就看是否拥有市场意识强的高级研发人才。在现阶段,中小企业研发人员在市场意识方面比较欠缺。而在大型企业,考虑研发的时候,是从营销、市场等多方面去考虑的。赛立信竞争情报调查人员认为,有大型企业背景、有市场头脑、有商业化意识和经验的研发人员会对中小企业有直接帮助。

  第三类是营销人才。比如说,品牌管理型人才。品牌管理听起来比较虚,很多人片面地把品牌管理解释成花钱,砸广告,我广告砸得越多,将来别人认知我品牌的可能性越大。实际上,品牌管理与监管者、研发、生产、服务体系都有关系。

  除了以上三类人才之外,中小企业人才缺口可能还包括公关/行政(这里行政不是管理档案、打印文件、接听电话的那种)人才。公关人士都需要经过非常严谨的训练,怎么面对媒体,怎么说,怎么披露,怎么去做外部董事,怎么与工会打交道,等等。在这些方面,大型企业都有很多好的经验。中小企业未来发展,越来越多的面对外界,这种人才必不可少。

  中小企业如何提供人才生长的土壤?

  一、激励机制要到位

  很多中小企业,现阶段的激励机制比过去5年、10年一直在进步,这是值得首肯的。但是,我们hr369.com现阶段的激励机制对于体现业绩优秀者和业绩落后者之间的差异,对于激励跟个人绩效、个人贡献的挂钩是不是很透明,是不是能够将KPI(关键业绩指标)和绩效落实到个人,其实这里面做得还是很不够的。

  取阅资料发现,现在大型企业把内部部门分成竞争类和非竞争类,这是一个好的尝试,因为每个部门的贡献因专业性质不同而异。我们也注意到,谈绩效管理,包括基层的管理,看到的KPI都是到部门,可能部门一把手已经扛了很多的压力,所以中小企业里做得非常累的往往是两类人,一类人是老总、一把手,因为他要扛着一个损益表;另一个是基层,直接负责采购、研发、生产、销售的基层人员,他们是有指标的。如果生产可靠性、产品质量搞不好,销售收入上不去,是要负责任的。所以,我们发现两头比较累,中间的一些支持部门,相对来说,各自所肩负的职能不透明,也不是那么容易去评测他们的业绩。但是,笔者认为,既然大型企业有可供借鉴的办法,有可以遵循的规律,建议中小企业在人才考评方面,要多借鉴。而这种借鉴,是可以通过第三方企业调查机构实现的`。

  二、中小企业人才培养要先解决“老板意识”

  中小企业跟大型企业面临的挑战还不完全一样,大型企业在决策速度上,包括招聘渠道和激励机制上都有很明显的优势。大型企业要通过比较谨慎的层层审批,虽然会浪费时间,甚至可能会错失机遇,但毕竟他的整个过程是要稳妥,他甚至不会冒过度的风险。但是,中小型企业,在决策方面经常是“老板意识”。在中国市场上做得很成功,这个老板通常是极为自信的,他的决策很多是属于拍脑袋,靠经验。所以,中小型企业的最大风险在于老板的决策,不是通过一些系统的、好的第三方的尽职调查作参考依据。

  还有绝大多数中小型企业老板的用人方式。通常他今天欣赏你,他用你,他是满腔热血用了你,但通常他的热情很难持续,他需要追求近期、非常快的回报,一旦他发现什么问题,他就会觉得你这个人不行,或者这个事情没有做好,他一定要钻进来,卷起袖子自己干。老板请管理人才做CEO,就应该放权,至少适度地、在大家认可的权利范围内放权,而不是一看到什么挫折和困难时,手就马上插进来,要CEO跟着走。所以,这里面经常会产生矛盾。对于人才怎么用,特别是在有些挫折的时候,碰到问题的时候怎么去磨合老板跟职业经理人之间的关系,这在中小企业里面是比较突出的问题。中小企业老板需要能够在风险管控的范围之内大胆放权,真正让专业的团队做它应做的事情。如果事事不放心,自己又不是那么懂,又很担心的话,这种关系确实很难处理。所以,关键在于,老板对专业化职业经理人的管理要找到一个好的平衡点。

  中小企业面对今天的竞争环境,将企业竞争意识提升一个等级,就要找到能够为自己提升竞争力的高级人才,切实为人才提供良好的生长“沃土”,使之为企业长期提供专业服务,最终实现共赢。

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