人力资源信息化如何从管理到软件
Y公司是一家股份制企业，经过多年生产积累，公司生产与销售能力在国内同行业位居前列。公司现有员工2000余人，其中200多人具有大中专以上文化程度，各专业工程技术人员百余人。公司有多个生产车间，设备及配置国内一流。近期企业改革中，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试。
公司CIO认为，人力资源的信息化管理是一项比较专业的工作，于是要求人力资源部主管信息工作的小王先做调查，拟个计划。
小王提出一个三步走的方法。
第一步：找寻管理中的问题
在第一个阶段，公司通过使用各种方法，如资料收集、内部访谈、调查问卷、外部分析来发现一些问题。
其实，目前公司中就存在许多人力资源管理的问题，如：岗位缺乏系统设计、薪酬管理不科学、缺乏系统化的绩效管理体系、员工培训体系缺失、员工对公司缺乏认同感、员工队伍缺乏凝聚力等。
通过这些内容，基本可以了解要解决的问题在哪里。
第二步：e化梳理和提炼
梳理完这些问题后，有针对性地进入信息化咨询。
在研究管理体系的基础上，梳理企业的所有人力资源业务，提炼出eHR（人力资源信息化）总体需求及核心模块，然后对每个核心模块进行细化提炼，转化为软件的语言。最后，对各个模块做集成点分析。完成了这些工作以后，便可开始eHR软件选型。
第三步：eHR软件应用
当软件选定之后，进入软件的实施阶段。开展方案确定、系统配置、数据准备、系统测试、并行上线。
小王把计划报给CIO。CIO认为小王的意见非常有道理，但与此同时，他也了解到在人力资源管理方面，市场上也有很多现成的应用软件，很多产品核心的人事、薪酬、绩效模块功能强大，并且有很强的可配置性，软件灵活性也不错。扩展其它模块（招聘、培训等）和原模块升级比较方便。
小王的计划比较侧重于第一步，在这一步上拟投入相当大。想要通过发现问题，予以针对性的解决。而市场上成熟的软件，实际上已经考虑和包含这些问题的提炼和处理，CIO也认为软件足够涵盖一些特定问题。
要不要像小王提出的那样“谨小慎微”呢？CIO还在考虑。
从企业绩效入手
刘古权北京中联钢电子商务有限公司运营总监
这是典型的企业从业务管理选择信息化的过程，人力资源部小王单纯地从人力资源业务的角度，选择一个eHR的软件产品本无可厚非，问题是从企业管理的角度，企业某项业务实现信息化，最后都要上升到企业整体资源信息化这样的高度。
站在整体管理角度看问题
笔者认为，从信息化起步的角度看，小王从人力资源这个单一部门的角度，去做选择软件产品是无可非议的。在前几年有很多ERP软件还没有包括人力资源系统，但是现在ERP的发展已经很成熟，已经考虑到包含针对人力资源部门的这些问题和一些基本流程，这些软件也足够涵盖一些特定问题。
因此在选eHR的时候，CIO应站在企业整体管理的角度看，因为管理是为整个企业服务，不是为某个部门服务。
企业是一个团队，CIO作为企业的信息主管，不能从一个局部的角度去看问题，因为业务流程中，每个环节对整个系统的选择和影响都是不一样的，把一个整体割裂来看，每一个部门都会针对自己的业务情况需求选择软件，而CIO应对这些需求整合，应从整体的目标出发，选择对企业整体管理最优的信息化软件，这种整体选择的策略，和从局部做为基础进行选择的方法和逻辑是截然不同。
我们如果按照小王的做法选择一类eHR软件，公司有员工2000余人，各专业工程技术人员百余人，有多个生产车间，设备及配置国内一流，并且企业一定还有其它系统，比如财务或业务系统等，未来企业一定要应用ERP，实现整体信息化，这就导致必然要有一个eHR和ERP的链接及整合问题。
现在，社会分工越来越细，eHR厂商和ERP厂商在各自领域保持着领先、竞争优势，两者的思维模式和侧重点很不一样。
有能力和实力做好eHR，不意味着就能做好ERP；有能力和实力做好ERP，也不意味着就能做好eHR。他们之间，只有在更好的eHR和更好的ERP之间建立接口通道，才能实现系统的整合。
对于企业CIO来讲，站在企业信息管理的角度来看eHR管理软件的过程，小王的做法是可以解决人力资源部门工作量的问题，提高人力资源部门的工作效率，但是，部门的效率最优是否能使企业整体最优，这是CIO重点考虑的事情。
从企业绩效开始
人力资源是企业的公共部门，应当充分考虑到业务情况，再去做业务流程。在没有使用信息手段的流程和使用信息手段的业务流程的逻辑是不一样的，信息化是系统工程，过去很多企业的部门“信息化成功的案例”，比如“会计电算化”等，现在变成了“信息孤岛”。
这种情形的出现，是由于企业内部各部门单纯考虑本部门应用，而提出来的系统建设需求造成的。小王的做法是对信息化建设的认识不足，分散开发，最终造成企业整体信息难以共享的现状，从而会导致“信息孤岛“的出现。
因此笔者认为，应该以CIO为主体，架构一个信息化整体规划，通过一个企业整体的信息系统来选择各个职能部门的功能。
至于人力资源具体的应用，小王可以根据调查等得出的结论，做具体的要求。如今企业的信息化系统软件的可配置性、灵活性都很强，在扩展其它模块上，如：招聘、培训等，升级起来也很方便，人力资源部可以根据自己的需要，改善产品或者改善管理，使之更加与人力资源部门的管理相适应。
从这个案例看，企业的最佳策略是先从企业绩效开始，绩效是人力资源和业务部门、财务部门甚至是总经理都有关联的事情，从企业绩效出发，充分考虑企业管理的整体逻辑，如果企业已有ERP软件，应由人力资源部门前牵头，CIO参加，包括企业业务部门的人，对企业绩效做一次深入分析，充分考虑信息化的特点，在原来ERP软件的进行扩充。
如果企业现在没有ERP软件，企业也要充分考虑到企业ERP软件应用时的集成问题。人力资源是企业最核心的资源之一，ERP是企业资源管理软件，两者之间是有很大关联，在企业成长的过程中，资源不要孤立。尤其在企业信息化的过程中，集成和整合企业所有资源是未来企业信息化，尤其是管理信息化的主流。
企业的最佳策略是先从企业绩效开始，绩效是人力资源和业务部门、财务部门甚至是总经理都有关联的事情。
秀才与老农——痛并快乐着的eHR
盖学琦北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问
以前读到一则颇有寓意的故事：秀才与老农路上相遇，见老农牵一小牛，便问之，老农回答带之耕田，秀才惊讶，如此小的牛怎能耕田，老农答曰不让其耕它怎会耕？
企业的信息化实施也往往陷入这种境地，即到底是通过信息系统的实施解决企业的问题，还是先解决企业的问题再进行信息化实施。
如果是质变的矛盾，如管控模式的冲突等，建议先解决企业的管理问题再考虑信息系统固化；如果是量变的矛盾，如信息流不畅等，可以考虑通过信息化提高效率。这过程必须要把握一个原则：信息化只是固化的工具，而不是管理的标尺。
建立一套绩效考核体系、薪酬激励制度和人才梯队培养，应是企业的决策层和执行层，基于企业市场竞争态势和自身发展所决定，这不是一套系统便能建立起的规划，软件无法代替决策。
因此，企业实施eHR之前，一定要将大部分精力投入到前期规划，分析HR管理问题的本质原因，分析是否满足eHR的先决条件，先谋后动，不能被eHR遮掩住本来的矛盾，使问题的修正复杂化。
本案例存在两个主要问题，其一：小王认为通过一系列方法，包括访谈、调查问卷、外部分析等方法找到企业的HR问题，思路是对的，但是，不能行百里者半九十，建议先系统考虑（而不是针对具体问题）并解决这些问题后，再考虑eHR的问题。
其二：CIO认为买一套大而全的成熟软件产品，就能解决企业HR的`各种特定问题，从技术角度而言是行得通的，但是，企业从来不会因为有一套软件产品，就能解决其背后的管理问题，没有找出问题并且解决问题，只会将矛盾藏得更深。