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「名人创业故事」乡村基李红的创业故事
这个女人叫李红，是乡村基(中国)餐饮管理有限公司的董事长。
26年前，她16岁，是重庆商业技工学校烹饪专业的一名普通学员。常听别人说，开餐馆，十个厨子九个垮。她从没想到自己会是那个运气好、没垮掉的第十个。18年前，她在美国加州牛肉面重庆分店，是一个不肯循规蹈矩的大堂经理。有一天她忽然想明白，我要按照自己的想法，去做个东西。14年前，她和丈夫张兴强在重庆群鹰广场创办第一家乡村鸡快餐店(2005年改名为乡村基)。创业十年间，乡村基每年只新开一个店，是个不折不扣的“慢公司”。2010年，这对夫妇的目标是把店扩展到130家。
9月28日，乡村基将成为纽交所迎来的第一家中国(乃至亚洲)餐饮公司。这也是重庆餐饮界走出的第一个上市公司。
9点30分，李红敲响纽交所的钟声，乡村基(代号CCSC)在纽交所正式上市。敲钟仪式一结束，她快速走下台，问公司CFO戎胜文，怎么样?交易员说开盘至少涨到25美元，戎回答。啊，真的……这是意外惊喜。乡村基的发行价定在16.5美元，对应分析师预估的2011年市盈率是25倍。李红没有太高期望，以为最多涨到19美元，完全没想过能涨50%。
当日，乡村基共发行500万股美国存托凭证(每存托凭证相当于4股普通股)，加上承销商15%的绿鞋(超额配售选择权)，共募集资金9487.5万美元(在扣除承销商佣金和上市费用之前)。当日股价上涨47%，收于24.30美元。李红、张兴强共持有乡村基5320万普通股，按照10月22日32.1美元的股价计算，夫妇两人身家近28亿人民币。
北京时间9月28日，12点32分，红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏通过手机短信发了一条微博：乡村基今晚登陆纽约交易所，第一个中国餐饮公司在美国上市。恭喜李红和她的团队!
评论：
张磅 恭喜Neil把一只重庆鸡养大，卖了凤凰价。
牛文文 6月在深圳达晨10周年会上，同时问了沈南鹏和阎焱一个问题：你眼下最看好的行业和公司?沈南鹏的回答是三个女人：乡村基李红、东方风行李静、诺亚财富汪静波。汪和李静《创业家》杂志早就做了报道，只有李红不熟悉。没想到这个不熟悉的竟然先IPO了，而且这么亮丽。
李静 牛主编你没发现啊，沈南鹏看重的都是女性的创业团队。看来他看女人比较准。哈哈!
李红、张兴强起家于一个快餐馆。在中国，开个餐馆被很多人想象成门槛最低的创业行当。似乎租个房子、请个厨师、夫妻搭档、亲戚帮忙，就能搭台唱戏。但事实证明，这是一个绝大部分创业者难以日复一日、躬身前行的生意，能做成规模的就更少。
做餐饮不仅仅辛苦、琐碎。今天好吃，如何保证天天好吃?一家店这个味儿，怎么让100家店都是一个味儿?在一个城市开一个店赚钱，在全国开100个、1000个店，能90%以上都赚钱吗?管理10个初高中没毕业的打工妹不难，管理100个、1000个、5000个可不容易。很多考验，意想不到。
十多年来，李红、张兴强远离媒体，也极少在圈子内露头。他们在西南默默耕耘，开门做生意，关门练功夫。他们找到什么秘诀了吗?红杉资本、海纳亚洲怎么发现的这匹黑马?
事实上，乡村基并不是红杉资本、海纳亚洲在重庆投资的第一个餐饮公司。投资人一度把希望寄托于重庆最老牌的火锅企业“小天鹅”及其创始人廖长光、何永智夫妇。但事与愿违。相比于其他人，李红让沈南鹏大为赞赏的创业者基因是什么?在资本的冲击下，那些发生在真功夫、一茶一坐的夫妻决裂、股东反目、盲目开店的悲剧威胁过他们吗?
带着这些问题，《创业家》记者走访了投资人、重庆餐饮同行、李红夫妇。他们从不同角度讲述了同一个故事。
1.投资人讲的故事
“好，既然我们彼此见过面了，”
独角兽说，“如果你相信我是真的，我就相信你是真的。
这可算是公平交易吧?”
——《爱丽丝镜中奇遇记》第七章
龚挺 陌生电话
你知道，消费服务是我们的最爱，但实际上很难投。一个生意从小做大很难，中国消费市场90%的生意赚钱，是因为经营不正规。餐饮也是如此。比如用个体定税、省员工三险一金的成本，换取可扩展性。能做到开100个店，95%以上的店付了全税后赚钱，中国可能连0.1%的公司都没有。乡村基就是这1/1000的公司。
我找到李红是VC投资案例中为数不多的用Cold Call，即打陌生电话的方式。那是2007年初，我们和红杉在重庆看“小天鹅”的项目。中午出去吃饭，发现有一家快餐店老排队，店里人满满的，又发现他们在重庆有很多店，一半以上开在麦当劳、肯德基楼下或者旁边，洋快餐店倒没什么人。我想这应该是重庆有名的公司吧，但一打听老总是谁，没人知道。我问“小天鹅”的创始人何永智，她是重庆火锅协会的会长，她不认识。我找餐饮协会、找企业家协会的人也不知道。在网上搜索，他们没曝光过。没办法，我上他们网站找公司电话，打过去问你们老板是谁，前台不讲，只说一个姓李一个姓张。我一边继续观察这个公司，一边告诉助手，一个月给乡村基打4次电话，每个礼拜都打一次，留下名字和电话，说我们有兴趣，想和公司谈谈。
4个月后，老张(张兴强)给我助手打电话，说我是乡村基的，有兴趣和你们见个面。结果巧得不得了，那天我正好在重庆做“小天鹅”的DD(尽职调查)。几十分钟以后，我们见面了。张兴强第一句话就说，我们要资本干嘛，我想不出来。我们现金流这么好。他们当时对风投的印象很坏，觉得我们都是些不做实际生意，空手套白狼的。他说，你们风投肯定要逼着我们开店，逼着我们上市。我说，第一我不逼你开店，第二我不逼你上市。这话是我真心诚意说的，我觉得一个好公司上市是水到渠成，而不是先建渠再放水。我说，中国应该有个真正的快餐品牌，我们不用叫嚣是中国的麦当劳或肯德基，可以慢慢做。中国这么大市场，应该出一个优秀的自己的快餐品?牌。
两个小时后，我见到李红。他们始终说不需要钱，反复问我资本能带来什么。李红说，我的愿望很简单，就是想给离家在外的人做一顿好饭，没什么多远大的想法。我说，我就冲你这个想法，你如果想把这顿好饭做成享誉国际的品牌，资本对你肯定是有利的。做餐饮，永远在做加法，你现在卖的米线可以绕地球好几圈了，但要把米线一根一根连在一起，这是加法。资本帮你做乘法，然后回来更好地做加法。
那天我们谈了4个小时，价格、合作框架都谈定了，到最后做完投资时这些条款没有变过。我相信他们的话，李红当时告诉我有多少店，每个店的赢利，一个月做多少销售。我按人流估算企业利润，给他们价格。她说的这些数字和我们后来调查的很接近。当时他们有7家直营店，几十家联营店，除了李红、张兴强，乡村基还有4位个人，是和他们一起做联营店的。后来通过改制，李红把联营店买了，这4位个人现在是公司的小股东。通过改制，成立外资集团公司，所有店都是直营，再不断开新店。
乡村基做的是人流量生意，不是单客生意。它一般的店每天接待1000多人，有些店接待3000多人，平均每天每个台子要翻16次。它单客消费只有十几块钱，毛利率没有味千、湘鄂情高，但每天多余的人流就是多赚的钱，因为租金、人员成本是固定的。他们懂得怎么服务更多的人流。
做乘法前，要先做好加法。李红从开第一家店到后面第40家店，用了十多年。这十几年他们一直在摸索，如果再开一家店，多长时间收回成本。2007年，我们投资进去，它正好到了一个爆发的点。2009年金融危机，他们一年开了38家店。当时，SIG投资的30多个公司开联席会，大家都讲怎么应对金融危机，李红站起来说，我对外面的危机不清楚，只知道企业每天都有危机。上市前，乡村基开新店，全部是用自有资金。我们和红杉投的钱，她没用过，还发过红利给我?们。
李红很实际。她出差住酒店，最高等级是莫泰168。从美国路演回来，她坐经济舱。到香港为了省机票钱，是我找人从香港机场接她到深圳，再飞重庆。她对事业有天生的热爱，职业敏感性很强。到上海我请她吃饭，一个菜上来，她总是说，哎呀等下，我先拍张照。做大众消费品牌，你不热爱它，不小心花每一分钱，很难的。但她对员工又很大方，乡村基在上市前拿出10%的期权奖励员工，使许多中高层员工成了小富翁。
怎么，她对你们说不能给投资人决策的机会吗?其实不是不让，我们就不应该决策。我们是指路的，不是开车的，她才是开车人。我们进入后，曾经想找经营过麦当劳的职业经理人来管理乡村基，但很快明白了，李红是最好的，没人比她更会管理乡村基。她带出来的是最好的队伍，是红军，想用美军的那一套是不行的。
乡村基的股票我们会长期持有，我跟他们说，等你们开到1000家店我再考虑要不要卖。不要小看二、三线城市，服务好有3亿～4亿人口的中西部，足以成就一个伟大公司。
计越 不一样的夫妻档
夫妻店是很多民营餐饮企业的特点，但我感觉乡村基和很多企业不一样。早期，他们是夫妻俩创业，到后来分工很清楚，李红是CEO，张兴强主要负责新店开拓。我看到他们内部的决策流程还是很严格的，不会因为是夫妻的关系很多事情扯不清。2007年，做调查的时候，我发现他们已经做了一些安排。从2003年开始，张总就淡出公司的管理了，一些业务让公司里的人接手，张兴强逐渐只以开董事会的方式参与公司经营。这也是我比较佩服他们两个人的。创始人能把事情想得比较远，规范管理团队，而不是通过投资人的安排去实现。
我们进入后，主要是让企业的运行、经营能够通过数据的方式反映出来。我们向乡村基推荐了CFO，企业财务体系的建设提升很多。有了数据，每个店每个月每天的经营都能直接体现出来，然后再来分析数据背后到底存在什么原因，这样企业的运转会更加顺畅。
2.同行讲的故事
“你想别的事，就能不哭吗?”爱丽丝问。
“对呀，”王后斩钉截铁地回答，
“你知道，没有人能同时干两件事。”
——《爱丽丝镜中奇遇记》第五章
何永智 她是新兵
2007年初，中国连锁协会推荐红杉和我们接触。红杉和海纳一起来的。他们派了一个律师，对小天鹅做了全方位了解，总结出四个风险投资进入的理由。第一是品牌。小天鹅1982年开始做火锅，20多年了，是整个西南地区服务行业中的第一个中国驰名商标。第二是创始人。我是鸳鸯火锅的发明人，1986年开始做第一个连锁店。我也是全国政协委员。我先生是公司董事长，是第九届全国人大代表。一个餐饮企业的创始人能是全国政协委员、全国人大代表，中国几乎没有。第三管理团队。我们的CEO被中国连锁协会连续六届评为优秀管理者。第四是商业模式，我们做火锅，有了资本可以快速扩张。
当时，我正在做洪崖洞项目，资金都用在商业地产上，做餐饮的钱很少。我想，风险投资进来有助于我们开火锅直营店，把很多不规范的地方调整过来。那时，沈南鹏和龚挺到处找好企业，我推荐过16家，乡村基是其中的一个。他们一个一个去排查，看中了乡村基。当时李红还有点犹豫。乡村基这几年刚起步，李红在餐饮业中是个新兵，是个后起之秀，他们想都没想过可以去上市。
红杉、海纳投资小天鹅、乡村基前后就隔一两个月。风投进入后，我们做什么乡村基就照着做，比如引进软件系统，信息化建设;建立人力资源体系、薪酬体系、员工保险等。以前没这么正规，风投进来了，企业一下进入正规的轨道。
资本进入后，我们的商业模式做了调整。以前做大火锅，现在把大锅变成小锅。我们停掉了加盟店，开始开直营店。以前比较怕开直营店，原来的店面积都很大，3000～4000平方米，现在店越开越小，进了大商场，和万达、王府井大商城合作。我们现在有60多家直营店，一半都在大商场里。
小天鹅从1997年就开始涉足酒店业，2001年开始修建洪崖洞。这几年，洪崖洞的名气比小天鹅还大，每天有上万人参观，里面有我们自己的酒店、小天鹅火锅、全聚德、星巴克，有香港各种各样的店，已经是很成规模的商业地产。集团发展这么多年，总的来讲是廖总(廖长光，何永智的丈夫)负责宏观，对政府、对外多一些;我是总裁，但不具体管理，每个产业体系都有个总经理，是总经理负责制。
李红也是夫妻两个在做，他们很单一，也很专注。因为产品单一，管理起来相对简单一点。李红又比较低调，不会拿很多时间接受采访，也没有太多社会头衔。像我们一会儿人大、一会儿政协的，有一些政坛方面的事会耽误我们很多时间。她可能就把更多时间用到自己企业的管理上。你看她一次一次推出新产品，很注意怎么适合消费者。她老公，我感觉比李红弱势一些。重庆女人嘛，要泼辣些、张扬些、强势些。
红杉和SIG原计划是给我们投资2000多万美元，后来因为金融危机，第二轮资金就没到位。他们投的第一笔资金有1000多万，后来2007年底又投了一点。
现在我们也不怎么需要这些钱了，我们滚动发展赚的钱也足够支持运转。
仇一 为什么他们先上市
乡村基上市对重庆餐饮业有很大的震动。我们和乡村基是几乎同时接受投资。我们要上市，大概还要三五年吧。
风险投资进来后，我们开始回购部分加盟店，因为当时急于上市，觉得并购来得快，报表会好看。我们和加盟商谈好条件，或者直接给他一部分钱，或者给现金加股份，然后给他们两年观察期。两年内委托加盟商管理，并逐步安排我们的人进去。如果两年内店里业绩能够达到我们的要求，就兑现谈好的回购条件，如果不能就把店退回给他。最后我们一共回购了20多家，还有很多不成功的就退回去了。
回购以后，小天鹅遇到了新的问题。过去的商业模式遇到很多挑战，包括菜品、汤料、选址等。我们把原来的大锅换成单个人使用的小锅，开店也不再找以前几千平方米的大店，而是找几百平方米的小店。有的店在商城地下一层，开始何总不同意，后来她支持了，但压力很大。毕竟她做20多年的火锅，店面从来都是要有停车位、有能见度、要大门头的，怎么突然开到商场了?转不过来。火锅协会的人笑她，何总你们小天鹅怎么开到地下室去了?你不是引进风险投资了嘛，这么牛怎么开到地下室去了?
所以，从商业模式上看，我们算是一个新公司，要调整方向从头做。李红做的是一个老公司，她的快餐连锁模式十多年没有变过，资本进来只是推了她一把。
何总做了很多她想做的事情。洪崖洞项目准备在兰州复制，以后会把这种商业地产模式做成像万达一样能够复制。何总很喜欢餐饮，但让她全身心去做，是另外一回事，喜欢和做是两回事。餐饮要成天和很琐碎的事情打交道，赚钱了、不赚钱了、这个店长要走了、劳工荒了、产品更新不了了、业绩下滑了……成天有问题，你连觉都睡不着，有点高兴事很快就被几个破事搞掉。
何总有激情，比较感性。李红比较理性的。去一个地方，李红会看人家餐饮怎么做的，何总会看装修豪不豪华。何总是设计师出身，有创意。重庆很多餐饮企业做得很小，闹得很大。李红就不凑热闹，她没事就去听课，参加培训。北京、上海哪里有好课程都去听，很好学。但她不参加一个协会，也不当会长，不是理事。
每个人诉求点不一样。小天鹅虽然还没有上市，但何总希望把企业做好，尽快上市。
3.李红讲的故事
“请您告诉我，我要从这儿出去，应该走哪条路?”爱丽丝问。
“那多半要看你想到哪儿去。”柴郡猫说。
——《爱丽丝镜中奇遇记》第六章
我和沈总(沈南鹏)聊天，他说有点没想到。他认为能成功的企业，投一笔下去就不用再投了。他投了三个这样的企业，而且都是女人做的。我是重庆的，汪静波是成都的(诺亚财富创始人)，李静(东方风行创始人)是河北张家口市?的。
其实我觉得，不管是从资本还是从企业的角度看，最终要回归传统，回归本质。从创办公司到现在，我们始终保持了这个公司的核心没有变，就是做一顿好吃的饭，给离家在外的人和家里一样的感觉，用他们消费得起的价格。这个东西是工作的目标，是长期使命，是我们必须遵守的核心价值观。融资、上市只是一个工具，是外部丈量你企业做得怎么样的工具。
今年11月23日是乡村基的14周年纪念日。这十几年下来，我觉得蛮平静的，包括这次上市。大家都说，你以前没人知道，现在突然走到台前了。其实，这只是步伐不一样，以前我们小步走，现在步伐快了。我不认为公司上市就发生了翻天覆地的变?化。
创业 找模式
我1984年在重庆的商业技工学校学习两年，它专门培训餐饮管理，我学烹饪专业。当时不知道为什么会学这个，大概是家里人要给我找个工作。后来发现一辈子都受用。有句话说，十个厨师九个做垮。但对我来说，厨师的经历让我在底蕴和行业敏感程度上比半路出家的人更有优势。创业早期我去餐厅里，员工有很多理由，我问问就明白，谁都不用多说什么。后来我去一个学校里做教务工作，还自考了一个汉语语言专科学校。
1992年，我去了加州牛肉面大王在重庆的店。那是个合资公司，在国内是个家族在做。一开始我做大堂经理，后来管整个店，他们在重庆有两家店。那时，我就改了他们很多东西：味道变了，价格变了，最后把人的工作方式也改了。我跟我们老总讲，你不能按照北京的方法来做重庆的店，那是死路一条。我改过之后生意很好，后来离开了，生意就不好了，别人说我是很带财的人。
那时我觉得，应该自己去创造一个东西，按自己的想法去做。这可能是一个偶然，创业其实有一定的偶然性吧，在一个时候会突然决定做个什么事。我的性格里有这种素质，喜欢折腾，事情不怕做得好不好，就怕没事做。但这里有一个必然，就是我一直坚持这个模式，从创立到现在，这个模式从来没变过。
1996年，我们在重庆群鹰广场租了一个店铺，那是一个做不下去的餐馆，我们没用多少钱盘下来，取了个名字“乡村鸡”，做快餐。刚开始，我们产品结构里西餐大于中餐，卖汉堡、鸡腿、薯条，但生意很不好。我天天去看麦当劳、肯德基，发现饭点的时候，洋快餐的人流量并没有中餐高。西式快餐的形式受欢迎，但产品很单一，很空洞。我就想，怎么把中餐结合进来，做出差异。我的薯条和鸡腿再好吃，客户还是会去麦当劳。1998年，我们梳理了产品线，变成中餐为主，香菇鸡米线、牛肉米线、泡椒鸡饭就成为我们最早的产品。这几个菜都是以川菜为基础，味道厚重，而且价钱便宜，一份牛肉米线只要4块钱，有7块肉，一个女孩子都吃不完。我们的生意开始好起来。
公司刚走上正轨，突然有一天早晨，房东通知说，今天是法院规定清理的最后一天，所有东西都要拆除，否则就充公。后来才知道，是租房子给我们的二房东和大房东扯皮，官司打到法院，结果被判拆除店铺。我们上午接到通知，下午就必须拆。上午还高朋满座，下午就要清场。心里难受，辛辛苦苦积攒了这么久，一下全没了。
我们在重庆陈家湾又找到一个位置，重新装修，开始营业。那时，我会亲自下厨做饭，后来就培养厨师，等到他们稳定了自己就不上了。最初没有标准化流程，比如我要求员工把土豆切好看，有统一的标准，多长、多宽。谁切得好，就让他示范给其他人看。我把规则都手写下来，贴到墙上。每天早上开会，总结前一天的问题，然后改进。
2005年，禽流感来了，影响了生意，我们把“乡村鸡”改成“乡村基”。这一改名字，由原来的Country Style Chicken(乡村鸡)变成了Country Style Cooking(乡村基)，就是乡村原始的风味。
On-site,好吃是本质
这些年，快餐很流行的方式是通过中央流水线做出来半成品，送到门店，用微波炉加热一下卖出去。这种方式流程简单，容易管理，好复制，但是不好吃，顾客在超市就能实现。
那餐饮的本质是什么呢?我觉得不是容易被复制，而是“好吃”。
我一直强调，通过现场制作的方式，来最大程度保证美味和新鲜。这就是乡村基和其他中式快餐的区别。我们做了十几年，一直采取On-site模式(现场制作)。米饭、面条、米线所需的蒸、煮、炖、炒都在现场完成，中央厨房只做些粗加工。现场每次做出几份或者几十份，放在店里的保鲜槽里，现做现卖。60分钟是一个废弃点，超过60分钟，菜的味道、口感不好了，就倒掉。
创业早期，东西都必须过我这关的。做出来后我先尝过，一锅米线七八斤重，口味不行就倒掉。现在我还是公司研发组的成员。那个时候就对废弃概念要求非常高。只有几个店的时候，我晚上亲自去检查，发现有存留下来的、质量没达标的食品，就全部倒掉。员工很心疼，对我喊，你倒的不是我的东西，是你自己的啊。我说，不要讲今天赚了还是赔了，你做出来的东西，去把你家人喊来吃，看他愿不愿意掏钱买。你弄出来的东西，你自己都不吃，还让我吃，让我的顾客吃?后来他们知道我到店里会做什么，都非常小心。
要保持新鲜、好吃，前期是有牺牲的。但我的这个要求变成了员工的一种习惯，什么东西怎么做，什么货能进，保存期的操作，味道不对必须停售，这些变成了价值观，变成习惯，不再是监督出来的。它会教育一代一代的店长，现在我们的店长有80后的了。
乡村基前十年的发展不快，我们是家慢公司。到2007年底我们才9家直营店和几十家联营店。这期间就一直做标准化，做流程。做一个米饭就有9个流程，从最初的选米、验收、洗米、浸泡、攥、蒸，蒸完了再闷……呵呵，我们的米饭确实好吃，有的老顾客来，想买我们的米。我真拿了一两袋给她，结果煮出来没有我们的好吃。我告诉她，我那一个饭就有9个流程呢。
不让投资人做决策
2007年，SIG的龚挺找到我们。他说，有个早晨在我们店里，看到一个小姑娘踮着脚使劲擦玻璃上的一个印迹，觉得能让员工这么做，应该是家好公司。
有人问过我，是不是一开始就想做上市公司?我说不是，谁是神仙，一生下来就有个终极目标?最早SIG和红杉找来，我觉得上市这个东西挺玄的，没理他们。后来和龚挺联系上，他说要咨询个什么问题，正好他在重庆，就见面聊了。龚挺谈事儿挺厉害，什么资本市场、加法、乘法的说了一大堆。说用长治久安的方式搭建一个平台，实现公司长远发展。我听了觉得挺好啊。现在再怎么干，也就是一个全国的大个体户。我们要凝聚团队的力量。后来确定了一个要上市的目标，打造很多个百万富翁出来。我什么事情轻易不说，说出来就一定要做到。
2008年，乡村基回购了一批联营店。2009年发生了金融危机，但我们开始扩张了，这一年店铺新开了38家。危机来临后，许多高端餐饮纷纷受挫，我们没有影响，生意更好了。后来有投资人问我，你是不是为了上市才开这么多店。我说，还真不是。开店的速度完全取决于我的公司能力，取决于我的高兴程度，不是为了上市，疯狂去做的。
我以前觉得风投挺恐怖，听说他们有多大的破坏性，其实不是想象中妖魔化的样子，至少对我们还表现得挺谦虚。后来发现这就是一个博弈，其实投资人不懂做企业，但他们有个工具，就是用财务来衡量你，他不知道怎么做的过程。如果哪天他们要来做决策了，那这个企业就很疯狂，所以就不要让他找到机会来做决策。我们的原则永远都没变过，该什么时候谁做什么事，这个界限，河东河西，分得是很清楚的。
风投进来最大的贡献是把财务这块理清楚了，把公司变成正规军。规范是个挺痛苦的过程，是管理能力的变革。思维要变，做法要变，习惯要变。就好像以前你在高速路上，到处是出口，你都可以下。现在不行了，很多口给你堵住了，要去一个地方，你必须绕一下，要服从财务制度，服从管理架?构。
我们做财务改制的时候，一大屋子都是做财务的人。我心里没底，去问沈南鹏，这靠谱吗?你知道沈南鹏说话是没有标点符号的，一会儿说了一大堆，最后我也没听明白，就谈完了。说来说去，这些东西还是要自己消化、理解。你让员工看到高层变革的决心，抵触的心理就会减少，慢慢大家看到效果了，就更愿意去做。
但不管怎样变，本质不能变，基因不能变，因为他们也不愿看到投资人改变了自己的风格。但财务只是一个工具。风投为什么做不了企业?因为他依靠的都是数据，A公司、B公司、C公司之间的平衡，哪个公司好、哪个公司不好、哪个公司成长率高。但即使数据不一样，也会有一样的结果，这有可能是公司文化不一样。
我们什么对赌协议都没签，也没约定上市日期，只说尽力而为。当一个公司有自己的原则，风投就会放弃他的原则，他觉得自己是错的。我跟他讲，你拔苗助长的话，会把一个公司引入歧途，毁的不只是我还有你们。他们也同意不要签，他们投很多公司是要签的，比如要保证多少增长率啊，否则就把钱赔给他。所以让风投找你，和你找风投是两种结果。在关系不对等的状况下，公司占优势，就能够尽量按企业的规则去做。
资本进来后，张总(张兴强)和我的股份就分出去一部分给投资人，同时我们签了合约，保证不在公司之外开同类竞争的店。作为对创始人的回报，我们拿了500万美元。很多公司都是家族式的，但我觉得这对长久发展不利，我们是“去家族化”的，不能因为家族化使这个公司停止不前，所以2003年张总就只担任董事，不实际管理，开董事会才来。
我觉得我们两个都太能干了，没办法。都觉得我做得比你好，你做得没我好。当两个有能力的人在一起就会产生负力，拉力越大，不明确性就越多。后来我说我精神好点，那就我来做吧。他说，女的出去不好找工作，那就我出去吧。
以前我们的股权没有开放过。我觉得，股东越少的股权结构，越有利于公司发展。我希望股权简单，治理轻松，团队职业。其实公司能够走多远，最终还在你的组织结构。公司的系统、组织和文化决定了它是否能成为百年企业。从外部看好像我们每天干同样的事，早上开门，晚上关门，其实内部是有变化的。
未来?让他们去猜吧
我们做的工作就是不断重复，重复到一定时间，爆发力就会出来。2009年底乡村基的店铺有81家了。公司适不适合扩张，这个节奏要自己把握。我觉得，有一个潜意识，它不断牵引你，到什么时候该做什么。
我们不是一个高压力的公司。我们现在有5000多名员工，十周年的时候，十年以上员工还有40多个，员工流失率很低，中层员工每个月流失1%～2%。
这些年，乡村基其实是一个远离竞争的公司，很少跟人家去比较。我做这个事情的动机是因为热爱，我喜爱这个行业，从来没有把工作变成一种负担，没有感受到多少来自公司的压力。我喜欢把自己学到的知识贯穿到公司里。快乐是一种动力。
未来三年，我们还会扎根在西南地区，整个西南至少能容纳1000家店铺。
至于投资人关心的乡村基未来的成长性，让他们去猜吧。
刘广伟：利用资本才能做大
中国的餐饮业有个怪现象，“市场大企业小”。今年全国餐饮营业额有望突破2万亿人民币，GDP贡献可达6%。但从企业的规模上看，我国有200万个餐饮企业，营业额10亿元以上的，2009年仅有26家。
我认为最重要的原因是没有利用资本市场这个平台。按照传统的方法做餐饮，开到20家店面就是个槛儿，一年四五个亿的营业规模，超过10个亿是很艰难的。麦当劳每年收入能做200多亿美元，不仅仅是我们常说的产品标准化，更重要的是懂得资本市场的运营。要想进入10亿、100亿级企业俱乐部，必须用另外一种玩法。
比如味千拉面的潘慰。还有望湘园是两个年轻人在做，一个学计算机的，一个学金融的，原来根本不懂餐饮，偶然接手一家湘菜馆，做了3年多，扩张到20多个店。现在已经接受风险投资，目标很明确，再过二年就上市了，路子走得很正。
近年来，资本频频向餐饮行业伸出橄榄枝，红杉、凯雷、英联、鼎晖、IDG等许多机构与餐饮企业联手。当然，得到投资后并非一帆风顺，与冷血的资本联姻，创业者会遇到挑战。传统的理念被颠覆，凤凰涅槃般的痛苦，正在考验着餐饮企业家的智慧。
卢文兵：净利润做到5000万就可以上市
从行业看，餐饮企业要上市，首先要达到4000万～5000万元的净利润。虽说证监局没有具体的限制，但是规模不能太小。目前，能够达到5000万利润的，在这个行业里也没几家，你做到了很有可能你就是这个细分领域的老大了。但怎么做到5000万净利润，这是个难题。这个数字意味着少则4亿，多则5亿元的营业额。
其实，并不一定非得是可复制、大规模、开很多连锁的餐饮企业才能上市，只要你达到一定规模，有足够的代表性，在行业中排前几名就可以。湘鄂情就是这样的例子。但如果不引进资本，靠自我积累的话很难。一家店挣了钱，再去开另一家，很慢。新开的店也不是每个都赚钱的，总有开黄的。所以还是要引进大资本。近两年只要达到这个规模，无论在哪上市，可能性都还是比较大的。
乡村基上市的时候是4500多万的净利润，小肥羊上市的时候是8000万～9000万的净利润。许多餐饮企业做不大和家族管理有关。比如大多数火锅企业还是以家族式为主，是靠孩子、妹妹、弟弟在管理。靠一家的几个人开店能力有多强，这是大问题。
管理架构是企业成长的一个根源问题。餐饮都是单个小店，赢利主体也是单店。如果管理跟不上，扩张得越快风险就越大。当企业小的时候，一个人管二三家店可以，但是管五家店就不行了，必须雇职业经理人。而怎么管理这个经理人，这也是个难题。
计越：哪些餐饮企业不适合上市
餐饮业有很多类型的公司，就目前来看，我认为不适合上市的大概有几种：
潮流类的不适合，潮流类的主题餐厅经不起时间考验。
地方特色过于鲜明的不适合，地方特色过于鲜明，不容易具备异地扩张能力。
经营不规范的很难，不愿投入很大精力和财力去建立规范的公司，一旦合理规范经营，利润会下降很多。
不容易标准化的不适合。一些业态不太适合标准化，不能复制，但一切东西都非常标准化，做出来的食物又没有了生命力，要寻找两者之间的平衡。
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