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企业流程绩效管理的“七寸”

时间:2021-01-25 15:55:08 企业管理 我要投稿

企业流程绩效管理的“七寸”

  俗话说的好“打蛇要打七寸”。用到做事上,“七寸”有两层意思,一是“关键部位”,把握了关键,各种难题就会迎刃而解;二是“入手之处”,从这里开始,效果会比较好,效率会比较高。

  开展流程绩效管理也一样,首先要搞清楚什么是流程绩效。中人网上有些绩效工具材料,提供了不少绩效指标库,搜集了成千上万个绩效指标,供大家参考,应该感谢这些同仁们的辛勤付出。

  然而真到具体运用时,也许很多人会觉得困惑,到底如何在这成千上万个绩效指标中正确地选择合适的指标呢?怎么就能确定某个指标是合适的呢?这确实是一件头痛的事情。就我自身的工作经历而论,也曾经有过这样一个无所适从、不知如何入手的“初级阶段”。现在回过头来再想,关键在哪里?我认为必须准确认识“流程绩效”,只有把流程绩效的本质共性搞清楚了,才不会被“成千上万”所迷惑,才能够自如地选择和设计出适合流程的绩效指标。

  归纳起来,流程绩效只有三种。

  第一种绩效:产品绩效

  企业中任何流程都是为他人或者下一个流程的需要而存在的,它如何满足别人的需要呢?通过流程的产品(包括服务)!因此,“流程绩效”首先应该是“产品符合、适应消费者或下一个流程的使用需要”,也就是要有使用价值,我们把这种绩效称为“产品绩效”。当我们选择产品绩效指标时,应该首先分析该流程的“产品”是什么,是谁需要,具体使用要求是什么。

  需要指出的是,我们必须从顾客的角度去考虑绩效,而不能仅仅从岗位、部门、工作本身考虑绩效,这是我们常常会忽视的一个盲区,尤其在单位内部。不可否认,外部顾客的要求应转变成内部工作和产品的标准才能进行管理,但这也造成了很多人总是眼睛“向内”,只要达到标准和领导要求就可以了,从来都不考虑“顾客”的需求,以至于往往形成两个极端,要么墨守成规,要么过度管理;有些工作看上去很“花哨”,真正的效果实在有限。

  就拿绩效管理本身来说,为什么很多时候我们在抱怨“难以开展”,而实施部门又不愿意接受呢?我们是否反思过,我们制定的绩效管理制度、办法、表格,谁是使用者(顾客)?他们的需求是什么?我们所策划的绩效管理体系是否能满足各业务流程的`管理需要呢?是真对他们有益呢,还是在“浪费”他们的精力和时间呢?

  第二种绩效:行为绩效

  我们曾经讨论过,劳动过程既是使用价值的形成过程,又是价值的形成过程。价值形成分为两块,一是生产资料的价值转移到产品中去,另一个是劳动者付出的劳动量,转化为产品的价值,这两块都是等量转换,本质上不产生任何效益,但并不意味着不需要管理。

  生产资料价值劳动之前就已经存在,与流程运行无关;劳动量则是在劳动过程中产生的,我们所要管理的正是“劳动量”,看它是否达到了规定要求。

  然而,我们一直强调,劳动量无法直接测量,这也就造成了劳动过程所形成的价值需要用各种尺度来度量,包括用其他使用价值来度量,进而需要进行相对复杂的价值比较和运算,需要一个与之相适应的新的“价值”定义。

  回到“劳动量”的绩效管理,既然无法直接测量,那我们用什么来考察其是否满足了“规定量”呢?我们知道,每一个岗位都有相应的岗位职责和工作要求,岗位价值评估就是在岗位职责和工作分析的基础上进行的。这也就是说,如果员工在实际工作中完成了职责和工作要求,就等同于达到了规定的劳动量。因此,对于任何一个业务流程,我们只要考察员工在其中的工作行为就可以了。比如上班打游戏就不是履职行为,当然也不能算“劳动量”;再比如,工作没有按要求去做,即可视为劳动量的缺失,也就是绩效的缺失。我们把这个绩效称为“行为绩效”

  行为绩效显然属于人员绩效。不过,有时我们不可能一直跟随员工,观察其劳动行为,我们观察到的可能只是一个“流程的行为”,例如生产过程中的温度、压力、速度等参数,实际上都是人员操作的结果,如果“流程行为”符合规定,我们则认为员工行为是正常的;又例如,销售人员在终端门店巡视本企业产品的陈列,发现问题要马上纠正,我们也不可能观察到他的实际工作情况,但可以通过抽查产品陈列质量来加以反映。因此,全面地看,“行为”是指“流程行为”,包括人的行为和物的“行为”

  需要说明的是,行为绩效不仅反映“劳动量”,也关系“产品绩效”,有时我们难以直接测量“产品”,或者有的产品绩效涉及各方面,难以分开考察,就通过行为绩效来进行控制。但是,从价值的角度来说,行为绩效只能反映“劳动量”,而且也只有行为绩效能反映,产品绩效是不能反映实际劳动量的。

  第三种绩效:超额绩效

  前面说到,一般情况下,流程的价值消耗最终等量转移到了产品价值中,没有任何效益,但实现价值的增值(这里指纯粹的价值)是人们对流程的基本要求之一。然而在一般情况下,流程增值只能靠分割劳动创造的价值,即占有部分“劳动量”,这便是马克思所批判的“剩余价值”。不过,我们前面着重讨论过,超额剩余价值的本质是“使用价值剩余”,因此可以创造超过劳动量的新价值,也就是真正实现“产出大于投入”。对于流程的这一绩效,我们称为“超额绩效”。

  超额绩效涉及到两类变量,一是投入量,二是产出量。所以该绩效常常分解为各种投入指标和产出指标,比如成本、费用、产量、收入等等,利润是投入与产出结合的指标,但利润有时并不能完全反映超额绩效。在内部流程中,有时还需回归本源,用“使用价值”的增加来分析超额绩效。

  行为绩效可以反映劳动量,故也算是一种投入量。单独的行为绩效没法反映超额绩效。比如我们曾经讨论过的一个案例——我过去手工制作人事报表需要三天,其中各种原始数据输入、计算、查找、比较、修正都需要人工完成;现在用计算机,只需要输入原始数据,点点鼠标就可以全部搞定,时间缩短到一天。从行为绩效上来说,过去现在都是按规定工作,同样一天时间,工作量没有什么差别(严格来说,现在只会更轻松,智力付出更少),必须与结果一起看,才知道产生了“使用价值剩余”,才知道工作效率提高了。同样道理,光看结果,也不能反映其中到底包含了多少实际劳动量。

  总结一下。流程绩效共有三种:产品绩效、行为绩效、超额绩效。其中产品绩效和超额绩效是与流程目标直接相关的结果绩效;产品绩效是基础,没有使用价值的“产品”就不能实现其价值,更不会有超额价值,工作再标准、再优秀也只是“无用功”。行为绩效需要进行行为观察,相对来说考核难度较大,因此最容易受到被考核者的反对和诟病;此外,由于有了超额绩效,有时劳动量的考察就没有必要了。基于上面两点,对于行为绩效的考评需要仔细考量,千万不可随意而上。

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