关于做好HR管理的三大秘诀
人力资源管理的工作要驱动战略的实现，人力资源管理部门的人员，特别是人力资源总监或人力资源经理，一定要围绕“三个务必”做足功课：
1、要明确行业发展趋势、企业发展战略。你所处的企业是在什么行业?这个行业有什么特点?这个行业的典范是谁?为什么会成为典范?这个行业有什么样的发展趋势?只有洞察行业，才有足够的高度做好人力资源管理。
2、要了解企业各个版块的业务。比如研发、供应、生产、营销等业务版块是什么，他们是如何工作的，对人力资源管理有什么要求?如何做才能帮助各业务版块实现更好的价值?
3、要找到战略与专业运作之间的逻辑关联，并处理好两者的关系。比如说开展培训是人力资源管理的一项专业活动，但培训和企业战略之间两者有什么关联，这要清楚。要保证这项活动对驱动战略的实现是正相关的，即培训做得越到位，对企业战略实现的作用就越大。
“全员参与”是基本点
一谈到人力资源管理，很多人可能会认为，这是人力资源部的事情，是领导强调要做的事情，跟我有什么关系。但是却不知，人力资源管理如果走不出人力资源管理部，让它变成全员参与的工作，人力资源管理部是不可能在企业成功。
为什么管理者要懂得人力资源管理
如果我们人力资源管理的理念、意识和行动，没有贯穿到管理的日常工作当中来，我们的很多管理干部并不一定能带好团队。不懂人力资源管理的干部，他擅长的是单干。如果我们的思维、方法不改变，还是按单干的做法去领导团队，会带来两个直接的危害：
1、危害影响到自身的发展。因为你没办法带团队，所以部门的整体绩效做不到超越于别人的期望。不要说超越别人的期望，甚至连基本的任务可能都没有能力去完成，为什么?因为你所带领的团队形合群，最终它不能够转化成战斗力。任务仅靠一个部门负责人或少数几个自主能力比较强的核心人员是达不到要求的。所以，一个管理干部，你真正要强，真正要好，真正要有未来的发展前景，一定要能够应用人力资源管理的策略去带好团队，只有这样，管理才能够成功。
2、如果我们的管理干部不会带团队，危害的是单位的发展。企业界有个著名的八二定律(也普遍适用于事业、机关单位)即：80%的责任由20%的人在承担。这20%的人是谁，就是我们各层级的管理干部，包括少数几个核心骨干。部门人很多，但没有几个人的工作到位，导致我们大量的人力资源浪费。企业也好，事业单位也罢，靠少数几个人，是干不出光辉前景的。
现在的企业都在强调“执行力”，但我的观点不一样，我认为执行力不需要也不应该强调，你来到这个岗位要做什么，这是每个职场中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否则，这个位置为什么是你的，你又为什么可以拿这个工资和奖金?很多人没有想明白这个道理。当然也需要强调“思考力”，现在很多岗位的员工、管理干部缺乏思考能力!来到这个部门或岗位，若领导不交代做什么事，很多人不知道要干什么，做出什么结果，如何做;碰到问题，若领导不出面指点迷津，很多人根本不知道该怎么办!
如果一个企业只有几个大脑在思考，这个企业的发展还有戏吗?企业或单位至少应该让80%的人，大家都能主动作为，主动思考。让一个大脑思考或少数几个大脑思考变成人人都思考的时候，企业或单位的发展才不会变成一句空话。所以，如果我们的管理者，他不知道这些东西，不知道我到了管理干部这个位置首先应该去带好团队，去承担好选人、用人、育人、留人这些事情的基本责任，那是无法成为一个优秀的管理者的。
为什么所以员工要懂得人力资源管理
现实中，很多人认为，人力资源管理这些东西，你领导们去干吧，跟我有什么关系。因为大家的不参与，甚至抵触，导致人力资源管理落不了地。如果要让大家都认为人力资源管理就是我的责任，首先要明白工作到底为谁干。很多人没搞清楚工作到底为谁干，如果搞明白了，那些推互相推脱、不负责任、踢皮球等诸如此类的组织现象也不会像现在这么严重。这些，光靠公司的`管理制度是解决不了的，只有靠人的自觉意识和主动作为。而人的这种自觉意识和主动作为源自于人的思维，这个思维很重要的一点就是你对工作怎么看，如果认为工作是为别人干，是为你领导干的，一定会出现领导交办一件我干一件，如果领导不交待我不干的现象。但是，将思维调频到工作就是为自己干，那么，领导不交待，我也要想尽办法地找工作机会，也要想尽办法地把工作做好。
如何让员工知道工作是为自己干，一定要让员工明白，工作做好了，不论大事还是小事，工作回馈给你的不是拿多少工资，多少奖金的问题，而是你从工作当中积累的经验和能力。这些经验和能力是多少工资和奖金都换不来的，因为它能决定你未来的生活品质。
我们每投入去做任何一件事情，工作对大家的回报，在于两方面：一个是物质利益的回报，一个是未来发展机会。未来机会要靠什么去获取?要靠你的能力。能力从何而来?就从你每一件事情干好之后累积而来。如果，我们没有自我管理的意识和主动作为的习惯，工作就不会有好结果。若干不好工作，工作本身对你的回报并没有我们想象中的大，我们很多人最终也成功不了。
人力资源管理强，企业或单位的内部运营才能顺畅;人力资源管理要强，仅靠人力资源部门是做不好的，只有让人力资源管理走出人力资源部门，让人人都承担起人力资源管理责任的时候，才能做好做强人力资源管理。
“系统平台”是立足点
人力资源管理若割裂运作，比如培训仅搞培训的事，考核仅搞考核的事，工资设计仅搞工资设计的事，人力资源管理是不可能成功的。人力资源管理要成功，一要能系统设计，二要有平台思维。
系统设计是啥?比如绩效考核。搞考核为什么?它有两个目的，一个目的是驱动关键任务的实现;一个目的是帮助人的成长。既然考核要能驱动关键任务的实现，那必然的，首先一定要梳理清楚年度关键任务;而要帮助人的成长，它和培训体系，员工职业发展体系又息息相关。所以，绩效考核不超越于考核制度本身，同步去连结相关联体系，通常是很难搞好的。再比如说研发部门要招聘员工，假设仅从招聘角度而言，研发部门一提出需求，人力资源部门全力以赴就为其将人员招聘到位。但事实呢?研发部门的职责不清，人招来了不知怎么用，也没有到位的考核机制，导致人浮于事。事实上是因为研发部门用人不善导致效率不高，误认为是人手不够。如果人力资源部门按研发部门的思维去走，人，势必越招越多，单位的闲人也会越来越多的。只有具备系统思维，跳出招聘的框架，从工作设计、人员管理等方面同步系统去考虑研发部门的用人需求，人力资源部门才能真正将工作做到位，进而帮助到部门及企业的成功。
平台思维是什么?人力资源管理的重要使命是搭平台，建舞台。在这个平台上，人人共舞。若企业、单位或部门的人很多，但只有几个人在跳舞，其他的都是观众，甚至是裁判，在旁边指点谁跳得好，谁跳得不好，那我只能告诉大家，这个平台没有搭好。好平台是什么?人人都愿意主动作为，自主管理。这要机制和文化去匹配。
小时候，我在老家经常随大人去看木偶剧，台上，乐队在卖力，提偶人在卖力，木偶本身也惟妙惟肖。台下观众在如痴如醉欣赏一台好看的木偶剧的时候，我就在想，这搭台人才厉害呀，若没有这个舞台，台上这些人的成功从哪里去体现呢?人力资源管理者我想就是这个搭台的人。台建好了，让大家在台上尽情共舞，实现人生理想，驱动企业发展，这才是人力资源管理的成功。
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