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人力资源信息化如何从管理到软件
透过现象看本质，企业的HR问题往往是由多种因素合力导致的结果。岗位缺乏系统设计
首先我们要问，岗位应怎样进行设计才可以说是系统的设计？因为顾问的工作关系，我们接触到各类企业定义的岗位设计，很多企业的岗位定义和工作职责列写确实很详尽，但工作中却总有无法履行、无处发力或者无法考核的情形。
其根本原因在于：缺乏岗位设计的根本依据和标准，为岗位设计而设计岗位，而没有站在企业内、外部环境的角度，去分析应有哪些岗位以及其存在的价值和意义。
从企业价值链出发梳理企业内部的各种流程，根据流程环节进一步提炼流程需要处理或控制的点，定义相应的岗位和工作职责，分析其完成工作所需要的条件。
简单地概况：即工作的责任是什么、要做什么、如何做、结果如何、需要怎样的资源或条件、有哪些任职资格。最后，根据需要站在环节或流程的角度定义岗位的考核指标。
薪酬管理不科学
薪酬管理应注意两个方面的问题：内部公平性和外部竞争性；短期和长期的激励效果。
关于内部公平性和外部竞争性，我们认为，事物不存在绝对性，因此需要在协调好公司团队内部关系的同时，保证薪酬设计的科学性，设计合理的管理序列、技术序列、营销序列、生产序列和职能序列，并与薪酬设计挂钩。
而外部竞争性可能需要专业的薪酬调查机构来研究市场的薪酬数据，能够进行行业、区域、领域等多维分析，根据本企业的市场位置进行合理的百分位值定位。
短期激励和长期激励则主要考虑内部和外部两个要素：内部则需要分析哪些序列需要何种激励方式；外部需要分析行业的竞争态势如何，其它公司的激励策略。结合两个方面的分析才能保证企业的薪酬管理，能够在保证企业运营的基础上起到有效的激励作用。
缺乏系统化的绩效管理体系
一般来讲，绩效管理体系包括公司、部门、个人三个层面的内容。要根据公司的规划和目标进行层进式分解，按部门和时间等纬度进行细化，并进一步落实到具体岗位，在分解过程中，需要与职责进行参照对应。简而言之，绩效管理可以分为确定目标、履行职责（即执行和实施）、绩效考核和对考核结果的合理使用四个阶段。
而绩效考核又是该体系中最为复杂的部分，需要合理设计对公司和部门的评价体系，如采用平衡计分卡（BSC）；合理设计个人的绩效管理，如采用关键业绩指标（KPI）、态度和能力考核等。
我们可以看到，本案例中提到的HR管理问题，是需要企业进行深度反思的内容。而HR软件产品只是把企业的解决办法用信息化的手段实现而已，它本身并不会代替企业决策层进行思维。
如果这些问题没有妥善解决，即使进行eHR，也只是基于现存错误的道路上渐行渐远，达不到企业最初的本意——改革。方法错，事倍功半；方向错，一事无成。如果等到信息化后再来发现和解决这些问题，成本和代价将会更大。
至此，秀才和老农的争辩也可以到此告一段落——如果小牛已经具备了一些先决条件，它可以去耕田；否则，临渊羡鱼，不如退而结网。
HR软件产品只是把企业的解决办法用信息化的手段实现而已，它本身并不会代替企业决策层进行思维。
修渠引水，水到渠成
笪开源无锡透平叶片公司
如果按小王的计划，很可能把Y公司的人力资源信息化管理项目拖入失败的深渊——想要依赖导入信息化管理项目解决人力资源管理问题，无异于缘木求鱼；而人力资源管理体系的不成熟，同样也会给eHR项目带来巨大的风险。
许多企业在人力资源管理信息化的道路上，都会遇到类似Y公司这样的问题。要解决这样的问题，首先要正确理解软件与管理之间的关系。
现代企业管理对IT技术的依赖度逐步加强——人事管理需要应对员工数量的增加、流动率的提高，培训需要适应知识更新的加快、绩效管理保持持续追踪。传统的人力资源管理手段效率已经保证这些业务的正常展开。因此，信息化管理手段成了基础。
于是有人就走向了另一个极端，认为eHR里蕴含了管理思想，可以解决管理问题。这种想法也是极为幼稚的。
国内许多企业管理的规范度还很低，行业差别，企业差别非常大，连许多资深的咨询顾问都无法在较短时间内解决的问题，软件更是无能为力。这时eHR项目往往就会搁浅。有些即使勉强实施完毕，到后来想调整的时候就发现不合理、不科学的流程已经被固化在系统中，再要调整反而更加麻烦。
因此，eHR与HR管理之间的关系就如渠与水的关系一样。eHR的作用就象渠一样，可以把水——管理更有效地传输到企业的每一个角落。离开了管理之水，渠就成了摆设。而离开了eHR之渠，管理就会象水一样漫无目的，随处流动，效率和效能都会大大降低。
对于Y公司来说，作为一家有相当规模的企业，引进eHR已经势在必行。否则管理问题会像滚雪球般，越积越多。关键在实际操作中，既要重视eHR的渠道建设，又要注重管理模式的规范与改进，修渠引水，水到渠成。
业务流程梳理
任何软件都有一定的逻辑架构，如果企业人力资源管理的业务不清晰，就谈不上软件的实施应用。因此，对企业现行人力资源管理的业务进行流程梳理，用做图的方式，把实际运作流程体现出来非常必要。
通过流程梳理，人力资源管理部门会很容易发现，目前的管理中，有哪些缺乏流程规范，需要建立；哪些有规范但执行不到位，需要改善；哪些流程不合理，需要废除；哪些流程已经比较成熟科学，需要坚持。这样一方面可以避免将一些垃圾流程固化到系统中，同时又为人力资源管理的改善提供目标和方向。
锁定项目目标
eHR系统往往有不少功能模块，全面铺开往往会导致精力不够。因此，必须先锁定项目目标，从一个重点入手，取得成效，然后再逐步扩展。
一般来讲有两种选择方式：一种是稳健型，可以选择目前比较成熟科学的业务流程模块，作为项目目标，通过eHR系统去实现原有的业务流程。这种方法项目实施风险小，见效快，但对软件的匹配度要求高，需要更贴合企业流程的软件；另一种是变革型，可以选择目前缺乏规范的业务流程，通过eHR系统去建立和规范。这种项目的实施风险较大，见效快。
由于没有原有流程的限制，对eHR系统的限制较少，只需要选择有较好业务逻辑的系统就行，但需要供应商和实施团队有较丰富的业务经验。但不管选择哪一种方式，在较短的时间内（对于eHR项目来说一般不超过3个月）见效，是项目目标是否合理的一个重要标志。
把好选型关
选型时，既不能听信厂商单方面的宣传，又不能光顾着在公司内部做分析，而是应该把眼光放到企业外部。建议可以让eHR供应商，推荐一些同行业同规模的成功案例作为参考，或者是自己借鉴一些在管理上具有相似性的案例。与这些企业多交流，了解他们在软件实施前做了哪些准备工作，实施中遇到了哪些问题并如何解决，实施到现在的效果如何。
这些信息可以让我们对eHR项目的作用，以及实施过程中可能遇到的风险有更清醒的认识。同时也有助于了解客户对供应商的评价。在选型的时候，一般尽量选在本行业、同规模企业中成功案例比较多的供应商，尤其要选择成功率高、经验丰富的项目团队。要知道，eHR项目的成败，产品只占三成，而实施顾问却要占七成以上。
eHR项目实施完毕，绝不代表着成功，仅仅是企业的人力资源管理信息化开了个头，只是完成了修渠引水的过程。人力资源管理水平的提高是一个不断循环的过程。
我们依托信息化系统的目的，是不断稳定和提高现有工作效率，用信息化手段替代一部分机械的重复的劳动，然后腾出精力去改善管理中的薄弱环节，再进行规范，再信息化。这其实就是一个计划、执行、规范、改善的螺旋式上升的循环。只有这样，企业的人力资源信息化管理才能水到渠成。
我们依托信息化系统的目的，是不断稳定和提高现有工作效率，腾出精力去改善管理中的薄弱环节。
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