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人力资源职业规划

时间:2021-07-11 19:17:27 职业规划 我要投稿

关于人力资源职业规划范文合集五篇

  日子如同白驹过隙,不经意间,我们的工作又将告一段落了,你是否有一个清晰而精准的职业方向了呢?我想我们需要好好地做个职业规划了。相信很多人都是毫无头绪、内心崩溃的状态吧!下面是小编收集整理的人力资源职业规划6篇,仅供参考,大家一起来看看吧。

关于人力资源职业规划范文合集五篇

人力资源职业规划 篇1

  如果你即将从一所优秀的商学院毕业,并且所学专业是HR管理,那么你可能会考虑这样一个问题,“从这里出来后我将去向哪里?”既然商业敏锐感是一项十分重要的HR管理技巧,那么我是否应该进入MBA继续学习呢,或者是应该踏踏实实地找一份工作,在工作中不断提高对业务的理解力呢?

  也许你希望进入一个大公司,因为大公司能为你提供高质量的专业实践经验,这样的经验对于发展HR管理的两项关键能力——功能技术和才能管理——是至关重要的。或者,你希望进入一个小一些的公司,这样你就能在自己职业生涯的早期获得领导力和解决员工问题的宝贵经验。那么,你究竟在哪里才能获得那些正在改变HR服务方向的最佳实践经验呢?

  一旦当你认为自己对于这个重要问题已经有了比较明确的答案时,可能就会对HR管理的未来发展充满彷徨。虽然基础HR管理职能的外包程度日益提高,你是否能够跳过这些最基础的HR管理职位而直接成为一名战略性HR合伙人呢?或许你只需要在获得MBA学位后静待未来发展,等其更明确后再行动。以上这些都是对于HR管理角色的剧烈变化的最自然反应。而对于一位有抱负的HR从业者来说,应付不确定因素和持续变化的环境将成为未来生活的一部分。

  过去的几年中,不管是在大学课堂上遇到的学生,还是被邀请到底特律来做客的学生,经常会问我这些问题。我的很多从事HR管理工作的同事以及其它在大公司工作的同行们和我一起体验了当HR行业的发展期望发生变化时会出现的迫切需要,并提供了一些职业发展建议以激励HR从业者。

  我们的业务领导与定点招聘的学校有着一定的关系,当他们与学生们在一起的时候,总是会向他们传达自己对于HR管理在业务发展中扮演着战略角色的观点。业务领导们往往是HR从业者们希望展现技巧的最佳传递者。因此,这些HR改革的信息也就这样传递给下一代业务领导,而他们正是未来HR服务的客户。

  对于我们在通用汽车(GM)公司的工作团队而言,目前正在重新定义基于HR管理新趋势的职业发展道路模型,并期望通过此项工作来努力降低未来预期的不确定性。下面将要介绍的成功经验不仅仅来自于具有学院派思想的领导者的研究成果,同时也来源于具有丰富实践经验的,几乎每天都要应对变化环境的高级HR从业者。此外我们还与公司的高级领导者进行了访谈,并且问了他们这样一个问题:为了实现您的业务目标,HR从业者应该具备什么样的能力?

  对这段探索过程进行一个总结:我们认为不管是未来的HR从业者,还是现在的HR从业者,都应重点开发其商业敏锐感、业务知识、才能管理、领导力改造以及合伙/沟通等技巧,同时还要学习如何运用这些技巧。我们的客户希望能够在进行员工激励以及扮演战略性HR合伙人角色的时候运用这些能力。

  对以上能力进行改造并非易事,而且事实上并未开始对其进行改造。在通用汽车,我们拥有超过2500名的HR从业者,他们负责通用汽车分布在全世界58个国家的341,000多名员工的HR管理工作。我们的年度HR预算为9亿元美金,支持公司获得1800亿的年度收入。HR开支占公司年度收入的比重基本保持不变,但是我们目前2500人的HR管理架构却比4年前缩小了30%。越来越多的HR工作由我们遍布全球的外包商承担。

  另一个能力改造的挑战在于我们必须提高自己的商业敏锐度,了解我们公司所涉及的各行各业的通用程序,包括汽车、金融保险、市场营销和广告、卫星通讯、法律、政府关系、房地产以及电子商务等。这些程序相当复杂,而且其中的技巧也变化多端。那么,通用汽车是如何在这样复杂且充满挑战的环境中进行HR管理者的开发呢?

  HR的开发主要来源于实践,并由培训来支撑,那么,究竟什么样的实践和培训对未来HR管理者的开发有效?我们将HR管理划分为三类不同的实践:才能管理、劳工关系以及日常事务。我们也相应地为所有的HR管理人员设计了三级培训程序。表1和表2列示了HR管理者应使用的主要的实践和培训方法。该方法意在帮助我们现有的HR管理者顺利地完成转型。大部分人都会热情地面对挑战,并把世界级的HR流程和服务贡献给客户。不是每一个HR管理者都能顺利跨越过树立在自己面前的更高的门槛。许多人仅仅因为缺乏能帮助他们应对新角色的实践经验而无法顺利完成转型。因此,一旦有人错过了培训或课程,那么他唯一的选择就是换一个公司或者是干脆改行。

  在通用汽车公司,我们相信HR管理者存在的唯一原因就是使员工们的绩效令人满意。“言必行”这句谚语在这里十分流行。为了成为公司领导的得力合作伙伴,HR管理者们必须愿意与自己的下级沟通。我们都知道只有人力资本才是能支撑公司未来发展的竞争优势。最优秀的HR管理者应承担重要的人力资本管理工作。

  究竟下一代的HR管理者是怎样的?为了适应这种转变,通用汽车公司的招聘模型也开始进行转变。过去,通用汽车公司会首先考虑从实习生和应届毕业的本科生中挑选人才,为他们分配不同的工作,教他们学会公司所有的基础技能,并将具备突出才能的人重点培养成为管理人员。

  过去的这种人才培养和开发方法在通用汽车公司已不再适用。因此,我们正在尝试调整招聘模式。首先,从 应届毕业的MBA或相关专业学生中进行招聘,他们或者已具备一定实践经验,或者专业是HR管理和劳工关系管理。如果其它大型公司未来也运用这种方法进行招聘,那么现在很多商学院可能需要调整课程设置了。目前,金融和市场营销这两类专业继续在商学院的课程中占主导地位,而HR管理的`课程则比较少。此外,诸如安全管理等一些本科专业未来也可能成为优秀的功能型HR管理人才。

  那些曾经在为像通用汽车公司这样的大公司提供第三方专业服务的公司工作过的HR管理者也是重点招聘的对象。未来,这些具备一定第三方服务经验的人将成为GM等大公司第三方服务管理经理职位的最佳人选。对于那些拥有强大的供应商合作关系的大公司而言,通过将员工在第三方管理职位和第三方服务提供商职位之间轮换来激励他们进行发展的现象在未来将越来越普遍。这样也许是一名成功的HR管理者同时获得公司及其战略合作公司工作经验的唯一途径。

  刚毕业的学生可能会这样构想自己未来的发展前景:首先,继续求学获得硕士学位,同时通过实习或非全职工作获得一定的职业成功经验。不管是在小型、中型或是大型公司工作,不管是从事HR管理工作还是从事其它工作,只要成功做好本职位的工作就行了。这样成功通常意味着你很聪明,充分了解业务并且能和同事融洽相处。

  随后,你会晋升到一个更高的职位并获取更重要的工作经验。这些经验能直接对公司的业务成绩产生影响,并对于个人的发展十分有好处。越处于压力大的新环境中,越需要不断地学习更多的东西,获得更大的发展,这已成为一个颠扑不破的真理。

  HR管理真是这样一个具有高压力特点的职业,对整个公司的各方面都会产生显著影响。过去,我们习惯于用以下三个主要指标来衡量公司的成功:运营效率、财务表现以及客户满意度。员工被认为是第二位的考虑因素,并将其能力与运营、财务以及客户满意度等商业结果挂钩。

  现在,大多数领导者都意识到员工完成公司发展目标的能力才是真正决定公司成功的关键因素。每一个HR管理的程序和实践都必须直接与员工完成公司目标的能力相关联,或者能够支持、衡量这种能力。HR工作的核心在于建立员工的能力并使每一位员工的表现达到最佳状态。通过最关键的实践经历和培训课程,HR管理者能从容应对挑战。加入HR管理者的队伍的确是一件很美妙的事情。

人力资源职业规划 篇2

  HR从来都是人才市场上的紧俏职位。在“中华英才网”发布的职场人气排行榜中,HR一直榜上有名,并跻身“十大人气职位”前五强。

  对于长期搏杀于市场的企业来说,对人才的管理已跨越了单纯的人才招聘,而进入了更深层次的“合理运用,发挥最大潜力”阶段,急需高素质的HR专业人才,人力资源部门的重要性日益凸显。企业对HR的需求快速放量,对具有丰富从业经验、熟悉国际规则的高级HR需求尤为迫切。而从人才市场的情况看,虽然目前我国人力资源管理从业者达300多万人,但高级HR人才却不足9000人。

  这些因素的叠加,导致企业开始争抢HR人才。记者发现,不论是金融业、房地产业,还是电子业、通信业,几乎所有行业的知名企业都在招聘HR人员。携程旅行网人力资源总监施琦说,市场开拓前期,企业为占领市场份额,急需各类专业技术人才;现在企业进入成熟发展期,需要对人才资源进行重组优化,在合理控制成本的基础上进一步扩大人才资本,因而急需建立招聘、培训、任用、考核等现代企业人力资源管理机制。这一切,使企业无论对HR人才的数量还是质量,都产生了更高的需求。

  对大多数企业而言,高级HR是一将难求,因此纷纷高薪揽才,使得高级HR的薪酬持续看涨。一项调查显示,外企HR主管经理的年薪约6-10万元,HR总监达到10-40万元;民企HR总监年薪也在10-15万元左右,均大大高于普通HR年薪2-5万元的水平。据了解,具有国际专家资格的高级HR更是身价不菲,年薪最高可达80万元。

  职位解读:HR工作事无巨细

  概括来说,HR的职责就是招募人才、运作人才和留住人才。诸如招聘、考勤考核、薪酬福利的管理、员工培训以及员工满意度等,都是最基本的日常事务。

  上海神州数码有限公司人力资源经理董露告诉记者,“我们不光要有想法,还要把想法有效付诸实施,期间有很多琐碎的事情,比如,制定招聘计划、安排面试地点与时间、安排新员工的入职培训等等,做好这些事并不容易,需要与各业务部门多方协调。所以,有时候我们是管理者,需要带领自己的团队完成任务;有时又是执行者,要履行上级主管的命令。”

  据记者了解,HR面对的是公司的人力资源现状需求和长远发展需求,除了要合理利用公司费用招聘人才、解决眼下的人才问题外,还要制定长期的人力资源发展战略,优化公司人员结构,规划员工的职业发展,并营造良好的企业文化。这不仅关系到企业的正常运作,更关系到企业的形象和员工对企业的感情。

  人力资源管理职能拼图

  在规模较大的集团公司内部,人力资源部门的最高职位是总监,下边分设人力资源经理、薪酬经理、招聘经理、培训经理等,接下来是人事专员或主管,基层职位是人事助理。

  ■人力资源总监职责:根据公司战略发展需要,负责制定公司中长期人才战略和人力资源发展规划并组织实施;组织制定并完善公司人事管理制度、优化工作流程,组织、协调、监督制度和流程的落实;策划公司各级组织机构设置调整,负责高管人员的整合和调配;统筹人力资源成本,指导制定薪资福利制度,组织实施公司考核评估系统;组织建立健全公司的培训体系和培训制度,组织、指导并公司的培训工作。

  ■人力资源经理职责:依据公司战略制订组织人力资源规划,并监督各项计划的实施;依据劳动法律法规及时修订公司人事相关制度;组织实施公司员工绩效考核,建立绩效评价体系;建立选人、用人、育人评价体系,积极选拔人才、培养适合公司的优秀人才,为各部门提供人力支持;负责员工职业生涯规划,为员工提供良好的发展空间;持续改善公司e-HR系统运作效率;代表公司对外接洽政府相关劳动人事部门。

  ■薪酬福利经理职责:制定薪酬福利政策与制度;参加薪酬福利调查;设计、制定及协调薪酬福利项目,包括年度薪资调整,晋升指引等;管理人事管理系统;协助薪酬福利项目的实施。

  ■招聘经理职责:根据业务发展状况,分析人员需求,制定人员招聘计划;负责公司相关职位的初步面试及简历筛选工作;分析、选择、维护各类招聘渠道,以获取最有效的招聘结果,同时满足公司对招聘周期的要求;建立和完善公司的人才选拔体系和招聘流程;进行简历甄别及招聘测试、面试、筛选、录用等工作;建立后备人才选拔方案和人才储备机制。

  ■培训经理职责:负责公司培训体系的规划、建设、组织和管理;编制公司培训计划、制定培训政策和流程;整合公司内、外部资源组织实施培训;建立公司员工培训档案和内部讲师队伍;组织新员工培训,并对培训效果进行跟踪和评估。

  ■人事专员职责:负责公司基础人事管理与服务工作;负责公司基础人事信息维护工作;负责办理人才引进、内部调动、解聘、各类职称评定的相关手续;负责公司员工关系建设工作;负责部门宣传工作。

  ■人事助理职责:负责招聘信息发布、更新、管理;负责员工合同、协议签订、续签、解除手续的办理;员工个人档案管理及员工保险缴纳;员工信息整理、分析;协助公司组织员工活动。

  职业发展:遭遇职场天花板

  在公司里,HR的地位越来越突出,不过整天为别人做评估、定薪水、规划职业发展的HR管理人员本身也面临诸多尴尬。一位在某大型公司做了8年HR工作的张先生表示,尽管部门已经改名为人力资源部,可是在职能上却仍然以处理杂务为主,HR管理需要投入资源,但显然公司目前更愿意在生产运营上进行投入。

  事实的确如此,尽管HR的经历对管理人才的成长有诸多帮助,但是大多数公司提拔的总经理是来自于业务部门而非HR部门。一位曾在华为工作过的HR经理说,“在华为,没有一位总经理是从HR部门升上去的。”

  诚讯国际咨询有限公司资深顾问吴衍璋表示,尽管HR职业有很大的发展远景,但作为一个具体的人,遇到职业发展的“瓶颈”也非常正常。在入行之初或在工作了一段时间以后,对自己的职业发展之路进行合理的规划就显得相当重要。

  晋升需要稳扎稳打

  据调查,大多数HR当感觉到自己的职业生涯还有发展空间时,基本都会继续在HR之路上走下去。

  即使是人力资源专业毕业的硕士生也很少能直接成为HR经理,也得从基础做起。通常情况下HR助理经过1-2年的锻炼就能成为专员。在中型企业中,3-5年一个专员就能成长为经理。中国企业通常具备3个层次:助理、主任、经理。发展顺利的话,1-2年的助理,3-5年的主任,7年以后即可达到经理。

  随着职位的提升,各个层次的要求自然也不同。在工作中积累经验,不断学习充电是必不可少的晋升准备。就目前情况而言,要想成为著名大企业、外企的HR总监比较难,要多积累专业知识、经验以及人脉,多方寻求发展。

  如何成功转型

  约有80%以上的HR至少有过3次跳槽经历。那么,对于这些指导别人职业生涯规划的HR来说,自己如何做到成功转型呢?咨询顾问吴衍璋先生认为,从目前情况来看,HR从业人员职业发展有四条路。

  道路一:在HR部门谋求发展。初入职场,都会从“HR助理”做起,帮助处理一些档案整理、“四金”代办的跑腿活;接下来,可以晋升到“HR专员”,负责培训、薪酬、招聘等项目;再下来,就是“HR经理”,负责HR整个部门的运作:“HR总监”一般都只有在大型集团公司才会有,他们要配合公司战略目标的实施,有时甚至会上升到成为公司的partner。

  道路二:转换到业务部门。HR人员不懂业务成为制约他们发展的致命伤。当觉得工作发展出现“瓶颈”时,不妨轮岗或转部门,从事一些管理工作。前提是要具备业务部门的专业知识。

  道路三:做猎头。HR人员在人事管理中积累了丰富的招聘和用人经验,培养了独特的用人理念和招聘眼光,可到猎头公司做猎头工作,为企业寻找良马。

  道路四:做咨询顾问。随着人力资源管理咨询公司的增多,HR人员转向做咨询顾问是条不错的出路。以企业工作经验为依托,咨询会更有底气,并且有实战性。据了解,要从事咨询工作,不光工作背景很重要,学历也是一个相当要紧的门槛,硕士、博士学位都不算高。

人力资源职业规划 篇3

  一、轻石激波澜,大学生职业规划之启示

  从母校毕业后,笔者深感学校栽培之恩重,常常想着如何能以一个社会人的身份,反馈给母校一些贡献。由于在咨询公司常常与人力资源规划打交道,笔者对大学生职业规划也颇有兴趣和看法。于是在20xx年11月8日,通过QQ建立了一个名为"中大环院职业规划交流的QQ群”意在组织已经毕业的校友对在校的同学进行职业规划的辅导和探讨。

  11月8日建立群之后,当晚已经找到了五位已经毕业的热心校友,本准备探讨一下以何种方式在群内交流,制定一些方案再推广此群,没想到有两个师弟"走漏了风声",第二天早上,群已经加入了47人,其中大部分是大一大二的学生。直至11月11日,群已经突破了200人,在校学生的人数占了总人数的80%,其中大一大二的学生占了在校学生人数的60%.在此前,毕业校友团队并没有做任何宣传,而在校的同学都是一个拉一个的进群,也并没有大面积的宣传。

  熟悉学生工作的我对此感到十分意外:一,这个人数的增长速度出乎意料的快,而且是没有宣传工作的速度;二,整个学院仅有600人左右,而三天内此群已经有近200人加入,覆盖面之广是学院强制命令都难以达到的;三,院领导和辅导员对此群高度重视,第二天团委副书记向我致电,表示感谢和支持,并表示希望此群能起到切实作用,提高学生的就业率和质量。

  这三点意外也说明了三个现象:

  (1)人数增长之快,说明了职业规划已经是目前大学生的心头之急

  学生们通过一传一的途径,告诉了身边一直对职业规划有做工作或关注的同学。事后和他们交流时印证了这些想法,他们很多人或多或少已经有了一些职业规划,但局限于外部信息的不全面和不真实,他们依然没有太多实际的头绪。

  (2)学生覆盖面之广,说明了这并不是个别现象

  如今难就业的问题十分广泛,并且深刻的影响着企业和学生,这是毋庸置疑的。而从群的人员结构看来,不仅是即将要毕业的大四大三的学生对前景比较担忧,大二大一的学生也已经具备了这种忧患意识。

  (3)学院高度重视,说明了学校也意识到这方面工作的重要性

  学院明确表示,如果我需要任何学院能给到的帮助,学院都将全力支持,包括沟通渠道,活动资金和场地。

  二、巧妇难为炊,企业HR招聘之久疾

  众所周知,现行较普遍的企业人力资源规划理论,第一步就是招聘。有很多HR一直在抱怨招不到人,或者招来的人用人部门又觉得不满意,又或者薪酬水平根本招不来或者留不住现在比较心浮气躁的大学生,其余的抱怨自不必多说。针对这种情况,很多企业都出了不同的招数,我在此简单介绍两种。

  (1)MT计划(management trainee,管理培训生)

  用长达一年甚至三年的时间,培训和考核新招聘的应届大学生。由于计划包含考核过后能直接晋升中层管理层的承诺,这类招聘计划确实吸引了很多大学生。好处在于:对于企业而言,在这计划中的数年时间里,通过不停的轮岗和派遣,这些MT大学生已经很大程度上补充了非核心岗位的工作;按一定小比例从中吸收进入中层管理层,对中层的冲击不大。但MT计划会出现一些严重的问题:例如计划过后,考核不达标的MT很可能就会离开企业。企业相当于白白付出了数年的培养,而学生也失去应届生的身份,由于不断轮岗并没有累积太多专业经验,相当于浪费数年宝贵的时光。

  (2)企业技校合作

  这种模式比较普遍存在于一些工厂或者带有明显流水线作业特征的企业。例如企业在计划中,两年后可能需要30名汽车维修工人,企业方就会与技校方接触,希望技校开设相关课程,并保证会与成功毕业的30名学生签约。之所以这种模式不流行于一般的企业,笔者认为主要原因有二:一是很多企业的招聘计划很难确切落实到数年后的招聘计划,而定向培养需要数年时间;二是这种模式下,学生从一开始就没有根据自身的特性来选择课程,而是被定向培养,很可能学生的兴趣和强项并不与培养方向重合,这对企业和学生都是一大损失。

  看上去这两种模式不尽相同,但其实殊途同归。他们都很显著的体现了目前企业招聘的一大趋势——企业越来越喜欢招应届毕业生,自己培养。想要招到优质的新人,就要紧贴新人们的思潮变化。在这里要稍微说说现在大学生的一些较为普遍存在的变化,主要有这两点:

  A)大学生对刚毕业的薪资要求逐渐降低,注意力已经转向其职业发展路径是否有潜力,是否清晰,如果企业能主动给出很好的个人发展蓝图,会有很多大学生把薪资放在第二位。对企业来说,能以较低薪酬水平请到青壮活跃的劳动力无疑是节约了薪酬成本,但相对的如果该大学生职业规划并不稳定,较低薪酬也不能成为一个留住人才的资本,而且如果没有市场的薪酬数据,对于其定薪,变薪都是一大难题。

  B)大学生逐渐意识到自己在大学所学的知识、所锻炼的能力,离企业的要求还比较远,很多都会怀有一种空杯的心态,主动接受企业的锻炼和培养。这和现在这个时代的大学体制有很大关系,但在此就不展开谈了。对企业来说,新人愿意配合企业的培养是非常有利于企业的战略发展,但相对的如果不能在短短几次面试,笔试就从千军万马中挑出好苗子,企业投入大量的培训资源就不一定能有较高的投入产出比。

  读到这里,您是否感觉到这一系列问题,其实都在推动着一件企业人力资源规划的新变革?这便是笔者在思考的问题。

  三、将企业人力资源规划前伸至大学生职业规划

  初看这个标题比较复杂,容我一步一步道来。现在较为流行的人力资源规划理论,第一步就是招聘。如果招聘来的人水平参差不齐,薪酬体系便不能稳定的因岗因人定薪;如果招聘来的人没有与企业近似的价值观,其绩效体系也很难正确激励到员工;如果招聘来的人都是仅凭一股冲劲,个人缺乏长远规划,企业的能力素质模型,职业发展通道都不能起到应有的作用。

  因此,笔者认为很多企业的人力资源规划,在招聘之前,还应有一道工序,那就是大学生职业规划。在第一节最后我所提到的三个现象——职业规划已经是目前大学生的心头之急;并在大学生群体里面是个普遍现象;学校也意识到这方面工作的重要性——奠定了企业HR进入大学生职业规划领域的基础。试想一下,如果HR部门有专门的大学生职业规划工作职责,会是怎样的情境?

  (1)迎合大学生对职业规划各方面信息的渴求

  企业只要告诉学生,所需要员工具备的素质、能力和知识,有兴趣参与企业对大学生职业规划的大学生会在大学自主的发展自己。如此一来,学生不再迷茫,二来企业能改变招的"新人"都是"新手"这种情况,三来企业也能很好的考察学生,只要定期要求有兴趣参与规划的学生进行反馈,相当于试用期提前到毕业前了。

  (2)招聘信息能有针对性的全面覆盖所需专业和学历的学生

  信息不对称也是大学生找工难,企业招工难的一大问题。在各处投放广告效率低下且耗费财力,而若以大学生职业规划作为切入口,招聘信息会有主动落在对相关企业感兴趣的潜在招聘对象,高效且精准。

  (3)学校将全力配合,企业HR事半功倍

  有校招经验的HR都一定会感受到,学校对于企业招聘的宣讲会一般都十分欢迎。解决学生就业问题是学校的在一个教学周期内的最后一个挑战,但其实很多校方都已经意识到这最后一个挑战,是需要一整个教学周期的关注和努力。企业HR的定期进场对学校无疑是振奋人心的好消息。那具体的此项工作应该做些什么呢?笔者以咨询公司的工作经验,HR的意向以及在校学生的反馈,总结出以下几点工作:

  1、争取参与新生入学或者学校举办的就业服务活动,宣灌自身企业特点,所需人才特点等问题。长此以往,企业可以与学校制定常规宣灌会备忘,形成定期的友好合作。

  2、结合企业发展和宣传战略,针对所需专业和学历,组织在校内的一些活动,发掘好苗子,归纳人才库。

  3、针对特别优秀的苗子,可以在安排实习机会,让企业和学生双方更加了解对方。

  4、设立奖学金基金,要求领取奖学金的学生必须满足企业给出的条件。

  经笔者实验,成效颇丰。就算在不计投入产出比的情况下,这也是善事一桩。希望日后能有更多HR开始思考这方面的问题,人力资源规划前伸至大学生职业规划,长此以往,将会给企业的人力资源带来显著提升。

人力资源职业规划 篇4

  首先建立起以人力资源部牵头,以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系,根据层级的不同,培训课程的开发、编排,培训授课方式进行规范。

  其次课程体系建立。

  新员工课程体系建立上,以文化认同、角色定位为核心,分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化,员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导,结合员工自我试用总结,提升对企业、岗位的认知力。

  老员工课程体系建立上,以纪律意识、工作技能为核心,不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训,并根据培训需求调查,结合工作中存在不足进行课程的开发。

  骨干力量与基层管理人员课程建立上,以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等,在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。

  中层、高层管理人员课程建立上,以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。

  课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。

  根据培训对象的不同,选择不同的培训形式。

  第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状,培训讲师队伍以各级骨干、主管为主,对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求,采取外聘培训讲师或参加外部培训,使讲师队伍以内部讲师为主,外聘、外培为辅培训讲师队伍。

  在访谈中,因公司业务性质、工作时间特点,有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳,且自身没有授课的积极。

  在培训讲师队伍建设中,可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法,以评估点数对授课人员进行奖励,提升授课人员积极性及自我提升能力。

  第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编,结合公司运营发展需,进行必要的修订,完善培训制度,优化培训流程。

  第五、培训评估系统建设。对于每一项培训,根据授课内容,进行不同层级的评估。培训结束后,培训人员对于培训建议与意见,反馈培训课程、讲师情况,首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会,做好学习层面的评估;培训结整一段时间后,检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升,进行行为层面的评估;对于培训后,公司运营、发展是否起到了积极的影响,从而进行结果的评估。

  第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率,可进行人人建档或按月建档,确保员工培训档案的完整性。

  5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行

  绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的,其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度,做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。

  一是加大检查、追踪力度,确保绩效指标数据来源的准确真实性;

  二是对于各项考评指标,力求量化衡量,不能量化,评估方法要科学,指标定义要界定明确;

  三是绩效考评过程,要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人,确保被考评人员了解自身不足,下步知道工作如何进行改进。

  四是结合考评过程跟踪、辅导,了解人员需求,进行人员培训课程开发。

  6、其它方面

  指导下属做好员工关系管理,一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈,并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。

人力资源职业规划 篇5

  一、确定志向,设定职业生涯目标了解需要(我想做什么)

  志向是事业成功的基本前提。俗话说:“志不立,天下无可成之事。”立志是人生的起跑点,反映着一个人的理想、胸怀、情趣和价值观,影响着一个人的奋斗目标及成就的大小。

  为了确定适合自己的切实可行的志向和目标,我们首先要尽量多地收集获得相关信息:

  (一)自我认知(评估)——我是个什么样的人(我拥有什么)——知己

  因为我们要确定的是“适合自己”的志向目标,当然要先搞清楚自己是什么样的人了。

  自我评估包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等等。

  例如,通过相关软件测试、资料测试,结合在校学习考试情况、老师同学、亲朋好友的评价,以及自我判断,我认为本人目前基本情况是:

  自我认知包括:

  1、对自己身体状态的认知(如健康、长相等)

  身高176,体重64,眼睛350度前后,五官端正,身体健康,特点:鼻子帅帅的

  2、对自己心理状况的认知(如性格、爱好、情感、意向等)

  性格趋向:内外兼有

  气质:介于多血质、粘液质之间

  金钱观:属于计划型,在使用金钱时有一定的计划型,能够将金钱用于最需要或最重要的方面,注意节俭和节约。在面对多种诱惑时能够较好地平衡自己的欲望,有一定的自制力,懂得适度消费。在消费时比较理智,比较成熟,具备较强的支配金钱的能力,不易陷入因为花钱不当而极度懊恼的境地。

  职业趋向:管理、教育、培训

  兴趣爱好:上网、运动、旅游、资本运作(什么东西都想倒买倒卖)

  3、对自己社会关系的认知(如阶层、是否被人接受等)。

  社会性认知是指个体对自己和他人的观点、情绪、思想、动机的认知,以及对社会关系和对集体组织间关系的认知,它与个体的一般认知能力发展相适应。

  能比较客观地评价和对待他人,人际交往能力一般,但是较容易被他人所接受。

  4、知识技能

  在管理、市场、财务、计算机等方面有些理论基础;综合分析解决问题能力还行;

  (二)职业生涯机会的评估——市场需要什么——知彼

  而为了使志向和目标“切实可行”,有必要了解一下市场行情,我们把这个过程叫做职业生涯机会的评估;

  主要是评估各种环境因素对自己职业生涯发展的影响。只有对这些环境因素充分了解,才能做到在复杂的环境中避害趋利,使你的职业生涯规划具有实际意义。环境因素评估主要包括:

  (1)组织环境 (2)政治环境 (3)社会环境 (4)经济环境

  例如,我们收集到下列信息:目前我国企业人力资源管理尚处于起步阶段,有较强实际操作能力的管理人员很少,而企业对这类专业管理人员的需求又与日俱增;市场大量急需既懂理论,又能把理论灵活运用于实践的人力资源管理者。

  人力资源管理者共分为四个等级,分别为:

  1、人力资源管理员(国家职业资格四级) ——管理类专业大专以上,本职工作1年以上,培训达规定课时;

  2、助理人力资源管理师(国家职业资格三级)——管理员工作2年

  3、人力资源管理师(国家职业资格二级) ——助理人力3年

  4、高级人力资源管理师(国家职业资格一级)

  (三)志向和目标的确定

  确定志向和目标时,一般应考虑以下几点:

  1、性格与职业的匹配;

  2、兴趣与职业的匹配;

  3、特长与职业的匹配;

  4、内外环境与职业相适应。

  例如,根据上述知己知彼收集到的信息,可以确定:

  志向——成为一名高级人力资源管理师,致力于企业的人力资源管理,乃至全面的企业管理。

  目标:毕业一年后成为人力资源管理员;再过两年成为助理人力资源管理师……。

  (四)目标设定注意事项

  1、使个人条件及需要与市场需要相匹配;

  2、通常目标分短期(1-2年)、中期(3-5年)、长期(5年以上)目标;

  3、目标要明确具体(可以度量)、实际可达!

  二、制定行动计划与措施(达标计划)

  为达成目标,在工作方面,你计划采取什么措施,提高你的工作效率?在业务素质方面,你计划学习哪些知识,掌握哪些技能,提高你的业务能力?在潜能开发方面,采取什么措施开发你的潜能等等,都要有具体的计划与明确的措施。并且这些计划要特别具体,以便于定时检查。例如,为了在毕业6年后成为人力资源管理师:

  (一)工作一年后取得人力资源管理员资格

  1、了解人力资源管理员要求条件(大纲要求);

  2、在校期间,按大纲要求学好人力资源管理课程及相关课程(附学习计划);

  3、毕业后找到一份人力资源管理或相关工作(附求职计划);

  4、制订工作第一年的学习和工作计划;

  5、工作一年后参加培训,通过考试取得人力资源管理员资格;

  (二)工作3年后取得助理人力资源管理师资格

  按助理人力资源管理师要求,制订学习和工作培训计划;

  (三)工作6年后取得人力资源管理师资格

  按人力资源管理师要求,制订学习和工作培训计划;

  三、计划实施、评估与反馈调整

  俗话说:“计划赶不上变化。”上述计划地执行必然会受到诸多因素的影响。因此要使职业生涯规划行之有效,就须不断地对职业生涯规划进行评估与修订。

  例如,等你工作两年后,国家政策发生变化,说考人力资源管理师不要工作6年,只要3年了;或你发现知识和技能的增长超出了原先的预期;或你突然又发现自己更喜欢营销,而且有能力成为营销总监了,此时,你都需要重新调整目标和计划。

  对自己了解得越清楚,对市场需求信息收集得越多,你设定的求职目标就越适合自己!这样,你的计划和行动就越有针对性,你行动的效率会更高,效果会更好!更容易找到自己满意的工作!

  谁准备得早,谁就将占得先机。大家尽早行动起来,只有这样,你才可能超越对手!

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