陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录

时间：2021-03-02 14:49:03 演讲我要投稿

　　【导语】

陈春花老师华南理工大学管理论坛上的演讲实录

　　此文为陈春花老师4月18日在华南理工大学管理论坛上的演讲实录，充分论述了对于新常态下“互联网2.0”时代传统企业如何拥抱互联网、连接互联网、从组织准备和四项改变中迎来传统企业的春天，正如陈老师说的那样，变化是世界的本质，未来，连接和智慧决定一切。

　　【演讲实录】

　　非常高兴有这个机会与大家交流企业在互联网方面经营上面的安排和调整。

　　两年前，我回到新希望六和的时候，很多人问我说，你觉得这样一家传统的企业，而且体量又这么大，可以转型成功吗?你为什么这么笃定说这家企业可以和互联网有关?但是在这样一个时代，与互联网发生连接，不是能不能做到的事情，而且必须去做的事情。现在回头看这两年的选择，也是我们必须做的，而不是对与错的问题。所以当一些企业家问我说我的企业是否可以和互联网产生相关的时候，我会和他说，这个问题没有必要讨论，因为，互联网本身就是生存方式，是你必须接受的事实。说实话，两年前我没这么自信说这句话的，因为两年前互联网和我们的传统企业还没有这么密切的关系，而在2015年的今天，他已经成为一个不需要辩驳的事实，传统企业必须和互联网连接，互联网也必须与传统企业融合。

　　那么，我们怎么去认知今天互联网形态下的经营安排，首先，我们需要明确的一个变化就是“互联网2.0时代”。2015年之前，企业的增长依然在规模增长的逻辑上，是在原有基础上获得增长，规模增长某种意义上可以理解为线性增长概念。2015年开始，增长逻辑发生变化，用户数量、资本驱动、生态链打造等等，让增长呈现出更多的变化，更多的非连续性，借用量级的概念被称之为量级增长，这是2015年一个非常巨大的改变。我个人实际上没有太在意所谓传统企业，或者非传统企业。原因在哪里?就在这个地方。不管你是传统还是非传统的，你只要抓得住变化的节奏和本质要素的话，机会永远都会是你的。比如柴静的《穹顶之下》，抓住了人们对雾霾的迷茫，一天获得了5000万人关注，这是一个量级增长。量级增长最大的特点是非连续性，所以一定要了解到这种变化对大家意味着什么。

　　正是这种改变，让我看到传统企业的机会。因此，我把2015年之前称之为互联网1.0时代，这个时代的基本特征是“消费互联网”，创新价值是营销至上，流量为王，虚拟经济。像阿里巴巴、腾讯、京东等公司都获得成功，他们消费互联网、获取流量，营销至上，他们获取虚拟经济的概念，赢得了资本的驱动并展示出无限拓展的想象空间。2015年后我称之为互联网2.0时代，这个时代的基本特征是“产业互联网”，创新价值是产品至上、服务为王、共生经济。我一直坚持说互联网并不让我紧张，因为只要我做得好，一定会有人跟我联，因为我在产业价值当中。互联网在提供便捷，快速整合，更新渠道的价值创造基础上，一定要提供优质的产品、增值的服务以及回归到实体经济的价值，所以包括阿里巴巴、京东等企业，也一定要从单纯的互联网属性，转变到产业价值本身，如果不能提供产业共同成长的价值，这些企业也一样会产生焦虑。所以互联网2.0时代是基于产业去做，不是基于消费去做，这恰恰就是传统企业的机会。所以互联网2.0时代的到来，正是传统企业的机会，说得夸张一点，是传统企业给互联网企业一个新的发展机遇。

　　基于这样一个时代特点，我们的企业要怎么做呢?我认为首先要有企业的组织准备。组织不做准备，任何的战略都无法落地，相对来说战略是容易落地的，但是最难的是组织和文化的转型。

　　1.组织转型的起点：理解消费者，来源于对顾客的价值的领会。

　　2.组织转型的核心：提供解决方案。企业要考虑在做转型的时候，互联网的这个方向上，我们用什么来做我们的解决方案。要记住，组织转型其实是解决方案，而不仅仅是一个思考和方向。

　　3.组织转型的本质：经营效率。如果你能解决效率的问题，你就解决了企业的转型的问题。去年我在这里讲你要和变化共舞，共舞的概念就是你要变化。所以组织本身就要变成以顾客为导向的组织而不是以职能为导向的组织。真正面向客户的快速反应组织，就是要一线有决策权。组织本身是要调整的，如果管理的习惯还是老大说了算，组织变革就一定无法成功。

　　在有组织准备的前提下，我们需要从以下四个方面行动：

　　一、为目标寻找资源而行动

　　我需要大家与我一样的去理解目标。目标是我们工作的起点也是终点，因此对于目标的理解是极其重要的。多年的管理观察发现，人们总是希望目标合理，但是目标一定是不合理的，因为目标是对未来的预测，而预测无法合理。

　　基于自身的能力和资源设定目标，也许目标能够实现或者也相对合理，但是要知道，当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的`第一个特性，也就是目标的特性。

　　所以目标并不是关键，关键的是实现目标的行动，也就是寻找资源的行动要合理，只有行动合理了之后，目标才会实现，行动合理是计划的第二个特性。某种意义上讲，计划就是行动的安排。

　　二、市场份额的重要性远大于市场本身

　　我们在持续划小经营单元，其目的就是要我们有能力贴近市场，贴近顾客，获取市场份额的增长。一段时间以来，我们只是关注到销售实现，只是关注考核指标的完成，但是没有真正关注到市场以及市场格局的规划和变化。我们所处的行业，在最近几年里会发生一些根本性的变化，比如行业资源的集中度会更高，行业总体规模发展会遇到瓶颈，行业发展的关键要素转变等等，这些改变对于企业能力的要求具有极大的挑战，但是同时也是一个行业调整和重塑的机会。

　　能够在这样一个行业变化时间里，居于有利地位的企业，一定是拥有市场地位的公司，正如彼得·蒂尔说的那样：市场有可能被低估，但是份额代表着一个团队对市场的掌控力。

　　因此，我需要每一个区域市场的同事理解到这一点，我们不仅仅是要完成销售任务，更重要的是要获得市场份额;我们不仅仅是要服务顾客，更重要的是服务顾客的增长;我们不仅仅是要实现考核，更重要的是拥有规划市场的能力。

　　三、离开竞争才可超越竞争

　　互联网技术让很多人焦虑，其焦虑的原因是因为大家认为互联网技术会颠覆和淘汰传统企业。但是，我没有因此焦虑，因为在我看来，这不是根本原因，因为淘汰经营者的不是技术，而是顾客，忘记顾客，注定失败!技术只要你愿意投入总会有人来帮助你解决技术问题，因为拥有技术的人总是有的，而最终只有顾客需求的技术才是有价值的技术，才是我们每一个经营者真正需要追求的东西。是否以顾客、客户的需求为导向才是最重要的。所以，我也在之前写了一篇文章，告诉大家，互联网不是关键，关键的是走到顾客端。

　　这也是为什么我会特别强调，要离开竞争，因为竞争与顾客没有直接关联，竞争在很大程度上是企业与企业之间，同行与同行之间。当你沉迷在竞争中，你可能会沉迷在自己，以及同行之中，此时你一定是会忘了顾客，忘了你最应该创造的价值。

　　四、拥有增长型思维惯性

　　最近几年来，我在多种场合下给大家做培训，谈论转型与增长的问题，其中一个观点，就是组织需要有增长型的思维惯性。要想组织有增长型思维惯性，首先需要管理者具有增长型的思维惯性，因为人的思维惯性决定着人的选择和决策，组织的思维惯性决定着组织的选择和决策，决定着组织的方向，所以，要想增长，首先要解决的是思维惯性问题。我再帮助大家重温一下，增长型思维惯性是什么?

　　先来看非增长型思维的表现：完成指标，不要冒险，谨慎从事。有些时候我与经理人讨论，完成KPI是否就完成了任务?我一直非常喜欢美的集团的经理人团队，因为在与他们合作的经历中，发现他们总是把完成KPI作为最基本的要求，从不以这个作为最高的目标。我想这也是美的集团能够持续发展成为最有影响力公司的根本原因，那就是他们在用增长型思维惯性在工作。增长型思维的特点就是：拓展自己的视野，放纵自己的想像力，努力去做。所以行动的根本选择在于自我超越。

　　最后，我想做一个总结，我们要做这样的行动有这样的认知，你要有这样的方法，这些方法是这些做转型研究的专家给出来的，我们要把创新、构想变成可持续的业务你一定要过三关(方法)：

　　第一关：忘记

　　新业务若想获得成功，首先的忘掉原有业务的商业模式。

　　第二关：借用

　　通过“借用”获得关键的竞争优势，所谓“关键”的竞争优势是指公司会向外部投资者重点推介的优势。

　　第三关：学习

　　不是简单学习人家的东西，而是真正找到理解未知因素的能力才叫学习。真正决定新业务成败的，却是商业模式本身所固有的诸多不确定因素。要想尽快认识这些未知因素，领导者应该先集中精力完成一项任务——学会预测新业务的经营业绩。

　　第二个结束语，真正的改变还是依赖于人。还是依赖于人的改变，比如说你是拥有经营的思维还是管理的习惯，坦白讲我们大部分的管理者还是管理习惯为主的，而且我们中国这么多年来企业管理的浪费就是把优秀的人变成了管理者。管理者不产生经营的价值，我一直告诉我我不是管理者，而是一个经营者，我要对经营负责的。你和我说的变化，我想听的是产品变化在哪里、用户变化在哪里。你越优秀，就越变成管理者，在这个过程中，你会离顾客越来越远，而最终决定绩效的就是这最后一公里。最可惜的浪费就是把优秀的人放在管理岗位，放在管理岗位，为了证明他优秀他就会做很多事情，他做的越多，成本就越多，浪费就越多，所以应该让这些人在市场上去，这样他越能折腾绩效就越好。

　　今天任何一个人都要改变，我做出我自己的改变，我也期待你的改变，谢谢大家。

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