2016年煤矿精益管理心得体会
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2016年煤矿精益管理心得体会(1)
1月22日，神华集团精益化管理现场会在神东煤炭集团召开。会议认真总结精益化管理推进工作取得的成果，共同交流包括神东及上湾煤矿在内的神华集团各单位创造的好经验，并对下一步推广应用做出部署。
此次现场会，为神东总结借鉴经验和全面推广精益化管理提供契机的同时，也对我国煤炭企业管理发展路径指明新方向。从质量标准化到管理精益化，我国煤炭企业管理有望真正告别粗放型管理，实现更高境界的跨越。
煤炭企业：“粗放型”到“标准化”跨越
长期以来，我国煤炭企业生产管理粗放。分析基因，一是受制于煤炭先天性地下赋存条件而导致的开采复杂性、多变性、困难性、高危性等特性的影响;二是受制于煤炭开采比较滞后的技术装备水平即生产力水平条件的影响;三是受制于前两个基础性条件“存在决定意识”而形成的传统思想观念影响等。
为了改变传统煤矿的粗放型管理，改变煤矿高危性、高消耗、低产出、低效率状况，改变自身的安全生产生存条件，历代煤矿工人进行了艰苦卓绝的探索和奋斗。许多煤炭企业开始活生生精细化管理，以质量标准化提升企业管理水平。
煤矿(安全)质量标准化体系，是新中国成立以来的几代煤矿工人从传统工业化时代到今天的新型工业化时代，历经几十年仍在苦苦探索的管理方式。煤矿(安全)质量标准化的内涵是：矿井的采煤、掘进、机电、运输、通风、防治水等生产环节和相关岗位的(安全)质量工作，必须符合法律、法规、规章、规程等规定，达到和保持一定的标准，使煤矿始终处于(安全)生产的良好状态，以适应保障矿工生命安全和煤炭工业现代化建设的需要。可以说，几十年的(安全)质量标准化建设，大大强化了我国煤矿的安全生产基础工作，成为保障煤矿安全高效生产、构建煤矿安全生产长效机制的重要手段，也大大改变了煤矿粗放型管理的历史状况，有力提升了煤矿企业的管理水平。
神东煤炭集团多年来既受益于煤矿(安全)质量标准化的推广应用，为煤矿(安全)质量标准化建设注入信息化、现代化的强劲活力。可以说，质量标准化与信息化共同构成千万吨矿井群及其它安全高效现代化矿井建设的牢固基石，构成一亿吨、两亿吨煤炭生产企业大厦的牢固基石。神东参与创新的本安体系标准和千万吨矿井建设的相关技术标准、规范已成为行业和国家标准。
上湾煤矿无疑是其中的一个典范，一直被作为神华、神东两级公司的(安全)质量标准化样板矿，而且是全国煤矿本安体系建设的“第一个吃螃蟹者”。两级公司之所以选择上湾煤矿作为精益化管理的试点和样板，显然也是基于该矿多年质量标准化建设奠定的扎实基础。
麦肯锡诊断：“精益化”管理浮出水面
质量标准化管理固然对改变煤矿粗放型管理、提升煤矿管理水平发挥了显著作用，但改变煤矿粗放型管理的复杂性、艰巨性，仍然需要在质量标准化管理基础上进一步探索和提升。
就拿神东来说，矿井管理水平在全国煤矿已处于领先地位，而且在世界上也数得着。然而，国际知名的麦肯锡咨询公司在2011年2月应邀对神东进行企业诊断后得出的结论，神东从思想观念到具体管理到日常行为，粗放式管理的烙印并未完全根除，一些影响管理效率的因素依然存在。
麦肯锡公司专家运用其具有全球性视野的企业“CT”诊断原理，围绕神东建设具有国际竞争力的世界一流煤炭企业的战略目标，对标世界领先煤炭企业，以价值链的生产运营主线为切入点对神东进行诊断，在充分肯定神东的独特优势及在采矿业关键领域取得的不俗成绩，诸如完美的矿体，可利用的庞大规模，采用先进技术，有效的业务信息系统，煤炭价值链得到延伸，强大的技术能力，富有责任感、实力强劲的员工团队，以及在安全方面一直表现优秀，高生产率，年增长率较高，等等。然后通过与Coal lndia、Peabody、力拓和Arch Coal等全球顶尖煤炭企业在资本利用率(千克/每元人民币)上的比较，四企业的资本利用率分别为3.39、4.05、7.21和8.18，而神东仅为2.61。
这表明，神东的资本利用率偏低，运营绩效的波动性较高，在资本利用率上仍有较大提升空间，结论是生产运营管理效率还有10%、产能2000万吨、利润50亿的巨大提升空间。
正是麦肯锡公司的诊断结果，对神东上下产生了深深的触动，他们进行了深刻的自我省察。于是，作为煤矿粗放型管理克星的精益化管理也就呼之而出。
精益化管理是现代企业新的组织管理方式，能有效配置和合理使用企业资源，最大限度地谋求经济效益。其核心理念是要求企业的各项活动必须运用“精益思维”，即以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为用户提供新产品和及时的服务。“精”的基本要求是少投入、少消耗资源、少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，实现高质量;“益”即多产出经济效益，精益求精，实现企业更高的升级目标。其中，设备运行“零故障”，产品质量“零缺陷”，安全生产“零事故”，是精益化管理的基本要求。
对于受制于客观条件和传统理念制约而管理相对比较粗放的'煤炭企业来说，推行精益化管理无疑是在质量标准化、管理信息化基础上，管理创新和管理提升的新层面、新高度、新境界。
精益化管理：煤炭企业管理新跨越
其实，无论麦肯锡公司的诊断方法，还是精益化管理的基本原理，从本质上看都是对统筹科学的运用，符合科学发展观关于“全面协调可持续性”的基本要求和“统筹兼顾”的根本方法。也就是说，精益化管理之道走的恰恰是科学发展之道。
非常巧合的是，麦肯锡公司重点解剖的“麻雀”，恰恰是上湾煤矿。而神东也基于该矿在质量标准化、信息化及本安体系建设诸多方面的良好基础，再次成为公司推行精益化管理的试点矿、示范矿、先行者。
基于麦肯锡公司的诊断“处方”，2011年5月，神东启动了精益化管理项目上湾煤矿的第一阶段试点工作;2012年2月，精益化管理项目上湾煤矿第二阶段工作正式启动。通过一年多实践，成效显现。
比如，设备的综合利用率(OEE)，是用来表现实际生产能力相对于理论产能的比率，过去广泛应用于加工制造业，煤矿生产从未引用过。麦肯锡公司在运用OEE对上湾煤矿综采生产系统设备的综合利用率进行数据分析后，得出的结果为OEE=41.8%，认为比较低，仅在煤机维护环节上就比国际最佳水平相差了12%。其关键影响因素在于计划维修时间、故障停机时间、非设备停机影响时间过长，人员组织不力及材料配件影响等。
神东及上湾煤矿在精益化管理理念的指导下，即OEE引入并首先在综采生产管理加以运用，作为设备效率提升的关键性指标，制定了关键路径法，以提高开机率和性能开动率为两条主线，提高设备综合利用效率，进而提高综采产能。与2010年相比，上湾煤矿目前的综采OEE提升了8.51%，产能相应提升了10.5%;全年综采生产时间增加468小时，可多产煤80多万吨。如果在神东的18座矿井所有综采工作面推广，如果在神东各矿井、单位所有系统全面推广，其产生的效益无疑会更加惊人;如果在全国煤矿及非煤矿山推广，其效益恐怕更是一个天文数字。
实践证明，精益化管理对从根本上改变煤炭企业粗放式管理、提升煤炭企业管理水平意义重大。2012年12月，神东召开精益化管理推进会。今年1月，神华集团煤炭生产精益化管理现场会在神东召开，精益化管理经验由此开始向各矿井、单位全面推广。
2016年煤矿精益管理心得体会(2)
煤矿生产精益化管理首先要强调精准组织生产。加强操作人员岗位技能培训，提高操作人员操作水平。合理安排交接班时间，减少不必要的时间浪费，提高人员及设备的工作效率。
完善各项作业制度、技术标准、岗位标准和考核管理办法。规范爆破作业设计，优化技术参数，加强穿孔、装药、联线质量的监督检查，保证炮孔深度达到设计要求，减少废孔率、降低大块率，优化装车方式，合理匹配车铲比;继续推行单产单进写实工作，严格执行奖惩办法，提高采装效率。合理布置开拓运输系统，调整操作人员的绩效考核和奖金分配办法，增强操作人员工作积极性，提高运输设备生产效率。优化采场供电系统的布置方案，降低加减电缆次数和线路移设频率，从而减少设备停电时间，提高设备作业效率。加强道路维护、洒水降尘、采装工作面清理等辅助生产环节的管理，为采装和运输生产环节创造良好条件。加强来煤、破碎、洗选、存储、分装、排矸等环节的管控，确保系统安全稳定连续运行。
精良设备确保运行无虞，梳理完善机电管理制度、设备操作规程;梳理完善穿、采、运、排、洗选加工设备、辅助作业等设备作业标准，并制定实现该标准的作业规范或作业流程，制定具体考核评价办法，落实责任，强化考核。
开展定置管理，保证设备卫生整洁，明确规定操作人员参与设备维护保养、检修的职责，实现“操作、点检、维护、故障诊断、修理”的全员、全方位、一体化管理。进一步优化、细化设备班前检查作业流程。通过提高设备操作人员的技术素养，保证班前检查质量和设备的可靠运行。规范坑下供电系统的维护作业，消除故障隐患，提高供电质量。编制供电维护定额，对停送电作业的时间、人员等进行定额管理。充分利用各种信息手段，及时、准确地传递设备故障信息，并对设备点检、零故维修、保养、计划检修实行双向量化考核，形成闭环管理。
结合生产现状，在保证生产安全和点检质量的前提下，进一步优化细化设备点检作业流程，在开展静态点检的基础上，深入开展动态点检，充分利用设备上既有的数据收集和分析系统，探索和应用更多的技术手段，深入开展技术分析工作，缩短点检停机时间，并加大预防性维修力度。利用点检分析、油品化验等状态监测技术手段，及时对设备运行状态进行诊断分析，有效预见零件失效或故障，并在保养前有针对性地制定预防性维修计划，在执行定期保养的同时，实施预防性维修，缩短设备停机时间。结合“6S”管理方法，建立自修名录，不断扩大自修范围，重点开展小总成的维修业务，核定修理范围，提高修理质量，提升设备运行的可靠性。
精确数据信息，建立设备故障代码库，完善业务流程，落实数据录入责任，优化报表分析功能，结合生产信息管理系统和卡调系统，充分利用已经上线的EAM设备信息管理子系统，实现信息共享。加强统计分析工作，将生产技术、调度管理、机电管理紧密结合起来，完善量化分析标准，制定科学合理的考核分析模板，加强量化考核。
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