工程管理专业毕业论文范文
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摘要：本文主要阐述工程项目管理组织的基本原理就是组织论，即关于组织应该采取何种组织结构才能提高效率的观点、见解、和方法的集合。组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工以及工作流程组织，它是人类长期实践的总结，是管理学的重要内容。一般认为，现代的组织理论研究分为两个相互联系的分支学科，一是组织结构学，主要侧重于组织静态研究，目的是建立一种精干，高效合理的组织结构;一是组织行为学，侧重于组织动态的研究，目的是建立良好的组织关系。
关键词：项目 组织 优化 控制 协调
1组织论的基本概念
1.1组织
“组织”一次的含义比较宽泛，在组织结构学中，即表示结构性组织，就是为了使系统达到特定目标而使全体参与者经分工协作及设置不同的层次的权利和责任制度都成的一种组合体，如项目组织，企业组织等。可以看出，组织包括三个方面的意思：
①目标是组织存在的前提;
②组织以分工协作为特点;
③组织具有一定层次的权力和责任制度。
“工程项目组织”是指为完成特定的工程项目任务而建立起来的，从事工程项目具体工作组织。该组织是在工程项目寿命期内临时建立的，是暂时的，只是为完成特定的目的而成立的。工程项目是由目标产生工作任务，有工作任务决定承担者，由承担者形成组织。
1.2组织形成因素
一般来说，组织有由管理理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素组成,呈上小下大的形式，四大因素密切相关，相互制约。
1.管理层次
组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。管理层次可以分为三个层次，即决策层次、协调和执行层、操作层。三个层次的职能要求不同，表示不同的职责和权限，由上到下权责递减，人数却递增。
组织必须形成一定的管理层次，否则其运行将陷入无序状态;管理层次也不能过多， 否则将造成资源和人力的巨大浪费。
2.管理跨度
一个主管直接管理下属人员的数量。在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所需要协调的工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大。跨度太大时，领导者和下属接触频率会增大。跨度(N)与工作接触关系数(C)的关系公式是：
C=N(2N-1+N-1)
这就是邱格纳斯公式，当N=10时，必须强调跨度适当。跨度的大小有何分层多少有关，一般来说，管理层次多，跨度会小：反之，层次少，跨度会大。
3.管理部门
按照类别对通过专业化细分的工作进行分组，以便可使共同的工作进行协调，即为部门化。部门可以根据职能来划分，可以根据产品类型来划分，也可以根据顾客类型来划分。组织中各部门的合理划分分对发挥组织效能非常重要.如果划分不合理，就会造成控制，协调困难，浪费人力、物力、财力。
4.管理职能
组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时;在横向使各部门相互联系、协调一致。
2项目组织管理及方法
2.1组织机构活动基本原理
1.要素有用性原理
但每个要素的作用大小一样，而且随着时间、场合的变化而变化。所以在组织活动过程中应根据各要素在不同的情况下的不同作用进行合理安排、组合和使用，做到人尽其才、才尽其力、物尽其用，尽最大可能提高各要素的利用率。
2.动态相关性原理
组织系统内部各要素之间既相互联系，又相互制约;既相互依存，又相互排斥。这种相互作用的因子叫做相关因子，充分发挥相关因子的作用，是提高组织管理效率的有效途径。事物在组合的过程中，由于相关因子的作用，可以发生质变。一加一可以等于二，也可以大于二，还可以小于二。整体效应不等于格局部效应的简单相加，这就是动态相关性原理。组织管理者的重要任务就是在于使组织机构活动的整体效应大于各局部效应纸盒。否则，组织就没有存在的意义了。
3.主观能动性原理
认识生产力中最活跃的因素，因为人是有生命的、有感情的和创造力的。人会制造工具，会使用工具劳动并在劳动中改造世界，同时也在改造自己。组织管理者应该把人的主管能动性发挥出来，只有当主管能动性发挥出来时才能取得最佳效果。
4.规律效应性原理
规律就是客观事物内部的、本质的和必然的联系。一个成功的管理者应懂得只有努力揭示和掌握管理过程中的客观规律，按规律办事，才能取得好的效应。
2.2 组织结构设计
组织结构是指在组织内部构成和各部分间所确定的较为稳定的相互关系和联系方式。简单地说，就是指对工作如何进行分工，分组和协调合作，组织结构设计是对这种活动和组织结构设计过程，目的是提高组织活动的效能。组织结构设计是管理者在建立系统有效关系中的一种科学的有意识的过程，既要考虑外部因素。组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则。
1.工作专业化与协作统一
强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部。通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提高组织的运行效率;在组织机构中要强调协作统一，就是明确职责机构内部各部门.之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
2.才职相称
通过考察个人的学历与经历或其他途径，了解其知识，才能，气质和经验，进行比较，
是每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应，做到才职相称，才得其用。
3.命令链
是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。每个管理职位对应着一定的人，在命令链中都有自己的位置;同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权力。由于命令要求统计表性，也就是说，一个应该只对一个主管负责。
4.管理跨度与管理层次
在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比。在组织机构中当人数一定时，如果跨度大，层次则可适当减少;反之，如果跨度缩小，则层次就会增多。所以，在组织设计的过程中，一定要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次。
5.集权与分权统一
在任何组织中，在不存在绝对的集权和分权。从本质上说，这是一个决策权应该放在哪一级的问题。高度的集权造成盲目和武断;过分的分权则会导致失控、不协调。所以，在组织结构设计中，在相应的管理层次如何采取集权或分权的形式要根据实际情况来确定。
6.正规化
正规化是指组织中的工作实行标准化的程度。应该通过提高标准化的程度来提高组织的运行效率。
2.3组织机构设置
项目组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理效率，以到达项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题。一般来说，工程项目组织机构的设置要遵循以下原则。
1.目的性原则
项目组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总体目标。
从一根本目标出发，就会因目标设事、因事设机构定编制，按编制设岗位定人员，以职责定制度授权力。
2.精干高效原则
项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做
到精干高效。人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。同时还要增加项目管理班子的知识含量，着眼于使用和学习锻炼相结合，以提高人员素质。
3.业务系统化管理原则
由于项目是一个开放到系统，有众多子系统组成一个大系统，各子系统之间，子系统内部各单位工程之间，不同的组织，工种，工序之间，存在着大量结合部，这就要求项目组织也必须是个完整的组织结构系统，恰当分层和设置部门，以便在结合部上形成一个相互制约，相互联系的有机整体，防止产生职能分工，权限划分和信息沟通上相互矛盾或重叠。要求在设计组织机构时以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系，分层与跨度关系，部门划分，授权范围，人员分配及信息沟通等;使组织机构自身成为一个严密的，封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
4.弹性和流动性原则
工程建设项目的单间性，阶段性，露天性和流动性是工程项目生产活动的主要特点，必
然带来生产对象数量，质量和地点的变化，带来资源配置的品种和数量变化。于是要求管理工作和组织机构随之进行调整，以使组织适应任务的变化。这就是说，要按照弹性和流动性的原则建立组织机构，不能一成不变。要准备调整人员及部门设置，以适应工程任务变动管理机构流动性的要求。高效率的组织体系和组织机构的建立是项目管理成功的组织保证。
2.4选择合理的组织模式
合理的组织包括：①目标的一致性和管理的统一。②有效的管理幅度和层次。③责任和权利要对等。④要合理分工和密切协作。⑤集权与分权相结合。⑥纪律和秩序。⑦团队精神。
2.4.1 常用基本组织结构模式
1.直线式项目组织
直线式是早期采用的一种项目管理形式，来自于军事组织系统，其特点是权利系统自上而下形成直线控制，权责分明，如图2图所示
图2 直线式项目组织形式示意图
直线式组织结构的特点：最简单和最基础的组织形式，它的特点是企业各级单位从上到下实行垂直领导，呈金字塔结构。直线型组织结构中下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。直线式组织结构优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一： ①组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权。②组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作。③主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权。即，主管人员对所管辖的部门的所有业务活动行使决策权、指挥权和监督权。
2.职能式项目组织
职能式是在泰勒的管理思想(泰勒科学管理是一种古典科学管理,主要是通过设计科学的工作方法、工作环境来提高工作效率)的基础上发展起来的一项组织形式，是一种传统的组织结构模式，特别强度职能的专业分工，因此组织系统是一职能为划分部门的基础，把管理的职能授权给不同的管理部门，如图2.2所示
3.矩阵式项目组织
矩阵式是现代大型工程管理中广泛采用的一种组织形式，它把职能原则和项目对象原则结合起来建立工程项目管理组织结构，使其既发挥职能部门的纵向优势，又能发挥项目组织横向优势。
4.矩阵型组织结构的特点和优点
特点：是直线职能型组织和项目型组织的结合;专业职能部门构成矩阵型组织的列;项目的团队构成了矩阵型组织的行;具有较大的灵活性;沟通复杂。最大的优点：改进了项目经理对资源的控制。适用：日常运营业务，项目开发工作;尤其是许多跨职能部门的活动，矩阵型组织最有效。
2.5做好人力资源组织管理
对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、法令、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟，等等。
1.获取
根据企业目标确定的所需员工条件，通过规划、招聘、考试、测评、选拔、获取企业所需人员。 获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
工作分析：是人力资源管理的基础性工作。在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
人力资源规划：是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。
招聘与挑选：应根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
使用：经过上岗培训，给合格的人安排工作。
2.整合
通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
3.保持
通过薪酬、考核，晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意的工作。 保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等;二是保持健康安全的工作环境。
a.报酬：制定公平合理的工资制度。
b.沟通与参与：公平对待员工，疏通关系，沟通感情，参与管理等。
c.劳资关系：处理劳资关系方面的纠纷和事务，促进劳资关系的改善。
4.评价
对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。 评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
5.发展
通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。 a.员工培训：根据个人、工作、企业的需要制定培训计划，选择培训的方式和方法，对培训效果进行评估。 b.职业发展管理：帮助员工制定个人发展计划，使个人的发展与企业的发展相协调，满足个人成长的需要。
2.6 组织协调
项目在运行的过程中会涉及很多方面的关系，为了处理好这些关系，保证实现项目的目标，就需要协调。所谓协调，就是以一定的组织形式，手段和方法，对项目中产生的不畅关系进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动，协调的目的是力求得到各方面协助，促使各方面协同一致，齐心协力，以实现自己的预定目标。项目沟通其实就是一种沟通，沟通提供了一个重要的在人，思想和信息之间的联络方式。项目沟通管理确保通过正式的结构和步骤，及时和适当地对项目信息进行收集，分发，储存和处理，并对非正式的沟通网络进行必要的控制，以利于项目目标的实现。
2.6.1组织关系的原则
① 是要明确每个机构的职责;
② 是设置组织机构要以职能划分为基础;
③ 要通过制度明确各机构在工作中的相互关系;
④ 要建立信息沟通制度，制定工作流程图;
⑤ 要根据矛盾冲突的具体情况及时灵活地加以解决
2.6.2 组织协调的范围和层次
一般认为，协调的范围可以分为系统内部的协调和对系统的外层协调。系统内部的协调包括项目经理部内部协调，项目经理部与企业的协调以及项目经理部与作业层的协调。从项目组织与外部世界的联系程度看，工程项目外层协调又可以分为近外层协调和远外层协调。近外层和远外层的主要区别是，工程项目与近外层关联单位一般有合同关系，包括直接的和间接的合同关系，如与业主，监理人，设计单位，供货商，分包商和保险人等的关系;和远外层关联单位一般没有合同关系，但却有着法律，法规和社会公德等约束的关系，如与政府，项目周边居民社区组织，环保，交通，环卫，绿化，文物，消防和公安等单位的关系。工程项目协调的范围与层次如图4所示
2.6.4 项目组织内部协调
项目组织内部协调包括人际关系，组织关系的协调。项目组织内部人际关系指项目经理部各成员之间项目经理部成员与下属之间，班组相互之间的人员工作关系的总称。内部人际关系的协调主要是通过各种交流，活动，增进相互之间的了解和亲和力，促进相互之间爱你的工作支持，另外还可以通过调解，互谅互让来缓解和工作之间的利益冲突，化解矛盾思想政治工作，充分调动每个人的积极性。要用人所长，责任分明，实事求是地对待每个人的效绩进行评价和激励。在调解人与人之间矛盾是要注意方式方法。
项目部受本企业有关职能部门的领导，两者既是上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系，即企业层次生产要素的调控体系要服务于项目层次生产要素的优化配置，同时项目生产要素的动态管理要服从于企业主管部门的宏观调控。在项目的运行过程，企业各个职能部门要对项目管理全过程进行监督和调控，项目经理部要按照已批准的施工组织设计以及项目经理目标责任制，落实工程项目的建设工作。
2.6.5 项目近外层协调
要做好近外层协调工作，必须需做好以下四个方面的工作：①首先要理解项目总目标。②以合同为基础，明确各种关联单位的权利和义务，平等地进行协调。③尊重各项关联单位。④注重语言艺术和感情交流。
1.发包单位的协调
项目经理部与发包单位之间的沟通与协调，发包单位是项目的投资者，一个项目的实施阶段顺利运作，项目经理部首先必须获得发包单位的支持。这样，项目经理部就要花大功夫了解发包人的建设意图从而能更好地站在发包人的角度考虑问题。让发包人一起投入到整个项目建设的全过程，而不仅仅是给他一个‘交钥匙’式的工程。发包人通常是其他专业或领域的人，可能对施工项目懂得很少，这就要求项目部要采取多种方式和发包人进行沟通，使发包人了解项目和项目实施的过程，减少对项目部的非程序十预，以免发出错误指令;项目经理部作出决策时要考虑到发包人的期望，经常和发包人进行沟通，了解发包人可能而临的资金压力，以及发包人对项目关注的焦点;尊重发包人，随时向发包人报告项目实施情况;让发包人知道项目经理部也是从项目的整利益体利益出发和发包人非程序干预后的不良后果。
2.监理单位的协调
项目经理部与项目监理部之间的沟通与协调，项目经理部应及时向监理部提供有关项目进度计划、其他施工资料、工程事故处理报告等，应按《建设工程施工质量验收规范》的规定和施上合同以及图纸的要求，接受监理单位的监督和管理，搞好协作配合。项目经理部应经常通过监理例会和监理工程师进行沟通，尊重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作，对监理部的正确指令积极执行。
3.设计单位的协调
项目经理部与设计单位之间的沟通与协调，项目经理部应在设计交底、图纸会审、洽商记录与设计变更、分部和单位工程竣工验收等坏节与设计单位密切配合。项目经理部应注重与设计单位的沟通，对设计中存在的问题有义务主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的工作，同时也争取设计单位的支持。在项目的运行过程中若发现问题，项目部要及时通过监理部和设计单位沟通，争取及时解决，避免给发包人带来不必要的损失。
4.供应单位协调
项目经理部与材料供应商之间的沟通与协调，项目经理部与材料供应商应该依据供应合同，充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划的指导下，和材料供应商积极沟通，做好材料供求计划，签订切实可行的供求。
5.分包单位的协调
项目经理部与分包单位之间的沟通与协调，项目经理部与分包单位的沟通和协调一样至关重要，他们虽然平等的合同关系，但是如果分包工程出现问题，项目部就分包项目对发包人承担连带赔偿责任。所以项目经理部应做好对分包单位的工作的监管和协调工作。
2.6.5项目远外层协调
远外层与项目组织不存在合同关系，只是通过法律、法规和社会公德来进行约束的，这之间关系的处理主要以法律、法规和社会公德为准绳，相互支持、密切配合、共同服务于项目目标。在处理关系和解决矛盾过程中，应充分发挥中介组织和社会管理机构的作用。一个项目的开展还存在政府部门及其他单位的影响，这层关系要是协调不好的话，工程项目实施可能会受到影响。例如，项目部应该要求作业队伍到建设行政主管部门办理分包队伍施工许可证;到劳动管理部门办理劳务人员就业证，办理企业安全资格认证、安全施工许可证、项目经理安全生产资格证等手续;做好远外层的协调，争取到相关部门和社会团体组织的理解和支持，对于顺利实现项目目标是必须的。
3优化选择施工组织设计及方案
施工组织设计是进行工程投标、签订承包合同、施工准备和指导施工的基本的全局性的技术经济文件。它的基本任务是：根据工程建设的规律和合同规定，制定出经济合理的规划方案，有效地利用时间和空间，合理地安排施工顺序和进度计划，优化配置和节约使用人力、物力、资金和技术等资源，努力协调好各方面的工作，从而能够使工程施工达到预定的目标。
3.1施工组织设计的优化
施工组织设计的优化实际上是一个决策的过程，造价工程师应该根据所建工程的实际情况及其所处地质条件、气候条件、经济环境和承建单位的能力深入分析承建单位提交的施工组织设计，努力寻求多个改进方案，选择其中最佳方案，并力促承建单位能够接受最佳方案，使其造价控制在所在确定的目标之内。施工组织设计的优化应充分考虑全局，抓住主要的矛盾，预见薄弱环节，实事求是地做好施工全过程的合理安排。在实际的优化过程中，应该注意以下几个方面
① 高度重视施工准备工作
② 注意施工方案的技术经济比较
③ 保持施工工程的均衡与连续性
④ 充分论证施工措施的可行性
⑤ 强调造价控制的整体性。
3.2组织动态控制
控制就是对项目的施工活动的过程和计划的执行情况进行检查和考核，找出偏差，发觉潜力，采取措施，从而保证达到预定的目标的全部过程。控制的目的和任务是保证项目总目标的实现。一个项目的总目标往往要分为多个分目标，质量控制目标和成本控制目标等等。动态控制程序如下：
3.3组织质量管理的动态控制
1.根据动态控制原理图可以看出动态质量控制的程序
(1)调查研究
收集控制质量目标的各种数据，掌握项目合同中界定的控制质量目标值，为控制目标落实做准备。
(2)确定目标
根据调查研究及测定结果，项目班子应制定合理的控制总目标。
(3)目标分解
将总目标进行分解，分解到各个部门和直线部门，直至分解到个人，并明确责任及完成目标的时间和有关标准。
(4)实施监督
目标分解并落实到人后，就应制定具体的措施，以保证目标的实现。在实施过程中，要不断的排除干扰。收集有关的实际数据，不断的将实际值进行比较，发现偏差。
(5)采取措施纠偏
针对出现的偏差要依据具体的措施进行纠偏，从而保证总体质量目标的实现。
2.质量控制的方法
工程项目经理通过审核有关技术文件，报告和直接进行现场检查等方法来实施施工项目的质量控制，因而对技术资质证明文件，开工、施工方案、施工组织设计，器材质量检验的报告，工序质量动态统计资料和控制图表，工程质量检查，问题的处理报告，是项目经理对工程质量进行全面控制的重要手段。而现场质量检查，是通过目测法，实测法，试验检查等对工程项目开工前、工序交接、隐蔽工程质量检查的具体方法，都必须靠项目经理经常深入施工现场，对施工操作质量进行巡回检查，追踪检查来实现的。?项目经理是对施工项目管理全面负责的管理者，是施工项目的管理中心，在整个施工活动中起着举足轻重的作用，因此项目经理具备一有知识二有经验的前提下，抓好施工项目的进度控制，质量控制，成本控制和安全控制。特别是质量控制，因为工程项目质量的优劣，不但关系到工程的适用性，而且直接影响到国家经济建设的速度，甚至同国家财产和安全，社会环境的安定有着密切的关系，项目经理要深刻认识到施工项目质量控制是工程建设质量管理的最重要一环。江泽民主席说过：“提高产品质量，提高经济效益，是实现我国经济发展第二步奋斗目标的一个重要经济发展战略……”。工程质量是一个极其重要的问题，项目经理在实际工作中，应本着全心全意为人民服务的原则，既要对建设单位的成果性目标负责，又要对企业效率性目标负责，切切实实抓好每项工程的质量，同时要以“百年大计，质量第一”作为每一个项目经理的座右铭。
(1)机械控制，工程项目经理不但要用好人，正确检验好器材，还要正确合理地使用好机械设备和仪表等，根据不同的工艺特点、测试方法、技术要求，选用合理的机械设备和仪表正确使用、管理和保养好机械设备和仪表的校正。要健全“人机固定”制度，“操作证”制度，岗位责任制度，交接班制度，“技术保养”制度，“安全使用”制度，机械设备检查制度等，确保机械设备处于最佳状态。
(2)方法控制，项目经理要懂得制定施工方案，做出施工组织设计，采取的施工技术措施，还应切合实际，解决施工难题，加速进度、降低成本、提高效益、确保质量。
(3)环境控制，通信工程项目，由于点多面广，施工周期长、流动性大等特点，对不同的工程，影响工程质量的环境因素也不同，要根据工程技术环境、劳动环境、工作环境等具体条件和特点，采取有效的措施来控制环境因素，对工程质量的影响。尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，杜绝“野蛮”施工和违规施工，保持器材工料堆放有序，道路畅通，工作场所清洁整齐，施工程序井井有条，为确保工程质量、安全创造良好的条件。
3.4组织好项目的团队
对于许多项目经理而言，临时项目团队管理恐怕是他们所面临的最头疼的问题之一。在一个项目团队中，有各种不同的人员，他们具有不同的背景，有着不同的特长，也具有不同的性格特征。如何充分发挥每一位团队成员的积极性和特长，并保证这些积极性和特长的发挥能够与项目目标保持一致，是每位项目经理在团队管理中必须处理好的问题。为此，我们采访了有多年项目管理经验的夏瑞利总监，让他谈谈做好项目团队管理应注意哪些问题在他看来，项目经理在临时项目团队的管理中起到非常关键的作用，他的服务性职能应占到工作的一半。项目经理既管人又管事，需要沟通能力、协调能力、任务分解能力、监督执行能力等，为团队成员解决后顾之忧。
对于这种临时组建的复杂型团队管理，夏瑞利觉得，首先必须淡化人格特质的影响。一个团队中，有的人工作能力很突出，但是工作积极性不强，这时候除了需要解决体制问题，以激励机制来促进其工作的积极性，还需要拟定刚性的工作计划，定制详细的工作计划。
其次，检查工作计划。在一个新组建的团队中，每个人的能力都很突出，但是在监督方面却没有做到位。上海大众集团，安排的工作计划一个星期以后都没有完成，所以，好的办法就是“日清日毕”，更具成果地推进计划。
再次，就是培训。培训一般的'理解就是项目的操作思路，主要是“训”。一般这个临时组建的项目团队人员的知识结构应该是比较完备的，类似于项目团队管理比较成功的企业上海大众以及大化集团来讲，在项目实施过程中，不是去完善这些人员的知识结构，而是进行“工作规范”。
3.5组织好合同管理
企业的经营规模和企业的组织机构不同，企业选择合同的管理模式也不尽相同，但大中型以上的企业，合同管理的模式应采取企业法律顾问部门统一管理和各业务部门、各单位分口管理的模式，因为其部门分工不同，业务不同。法律顾问部门作为企业合同的统一管理部门，对企业合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体操作上，对合同实行分级、划块管理，各业务部门(主要有供应、销售、研发、投资等)和所属各单位(主要有分公司、驻外机构等)作为合同二级管理单位，由他们负责本部门、本单位的合同签订和履行，向企业法律顾问部门备案，并定期汇报有关合同的执行情况，法律顾问部门随时检查和监督。这样，企业和所属各部门、各单位对合同的管理做到机构、人员、制度三落实，形成完善的合同管理体系。同时，应加强对合同管理人员的培训教育。合同管理人员的业务素质的高低，直接影响着合同管理的质量。通过学习培训，使合同管理人员掌握合同法律知识和签约技巧，建立合同管理人员持证上岗和年检考核制度，这不但增强了合同管理人员的责任感，也提高了合同法律意识。
3.6组织好竣工验收
建设工程的竣工验收，是指建设工程已按照设计要求完成全部工作任务，准备交付给发包人投入使用时，由发包人或者有关主管部门依照国家关于建设工程竣工验收制度的规定，对该项工程是否合乎设计要求和工程质量标准所进行的检查、考核工作。建设工程的竣工验收是工程建设全过程的最后一道程序，是对工程质量实行控制的最后一个重要环节。
实践中，建设工程竣工后，承包人应当按照国家工程竣工验收有关规定，向发包人提供完整的竣工资料和竣工验收报告，并按照合同约定的日期和份数向发包人提交竣工图。竣工日期为承包人送交竣工验收报告的日期，需要修改后才能达到竣工要求的，应为承包人修理、改建后提请发包人验收的日期。
发包人接到竣工验收报告后，应当根据施工图纸及说明书、国家颁发的施工验收规范和质量检验标准及时组织有关部门对工程进行验收。
验收的主要内容是：第一，工程是否符合规定的建设工程质量标准。建设工程的质量标准包括依照法律、行政法规的有关规定制定的保证建设工程质量和安全的强制性国家标准和行业标准以及国家颁发的施工验收规范，建设工程合同中约定的对该项建设工程特殊的质量要求，以及为体现法律、行政法规规定的质量标准和建设工程合同约定的质量要求而在工程设计文件、施工图纸和说明书中提出的有关工程质量的具体指标和技术要求。第二，承包人是否提供了完整的工程技术经济资料。这里的工程技术经济资料，一般应包括建设工程合同、建设用地的批准文件、工程的设计图纸及其他有关设计文件、工程所用主要建设材料、建筑构配件和设备的出厂检验合格证明和进场检验报告;申请竣工验收的报告书及有关工程建设的技术档案等。第三，承包人是否有建设工程质量检验书。工程竣工交付使用后，承包人应当对其施工的建设工程质量在一定期限内承担保修责任，以维护使用者的合法权益。为此承包人应当按规定提供建设工程质量保修证书，作为其向用户承诺承担质量保修责任的书面凭证。第四，工程是否具备国家规定的其他竣工条件。例如，按照国务院建设行政主管部门的规定，城市住宅小区竣工综合验收，还应做到住宅及公共配套设施、市政公用基础设施等单项工程全部验收合格，验收资料齐全;各类建筑物的平面位置、立面造型、装饰色调等符合批准的规划设计要求;施工工具、暂设工程、建筑残土、剩余构件全部拆除运走，达到场清地平;有绿化要求的是否已按绿化设计全部完成，达到树活草青等。
发包人在验收后及时作出批准或提出修改意见。承包人应当按照发包人提出的修改意见进行修理或者改建，并承担由自身原因造成修理、改建的费用。为了防止发包人为了拖延支付工程款而迟延进行验收，在实践中发包人在收到承包人送交的竣工验收报告后无正当理由不组织验收，或者验收后既不表示是否批准又不提出修改意见的，承包人可以要求发包人办理结算手续、支付工程款。发包人不能按照合同约定的日期对工程进行验收，应从合同约定的期限的最后一天的次日起承担工程的保管费用。
竣工验收合格后，发包人应当按照约定支付价款。在工程建设实践中，竣工报告批准后，承包人应当按照国家有关规定或合同约定的时间、方式向发包人提出结算报告，办理竣工结算。发包人在收到结算报告后，应当及时给予批准或者提出修改意见，在合同约定的时间内将拨款通知送经办银行支付工程款，并将副本送承包人。承包人在收到工程款后将竣工工程交付发包人，发包人应当接收该工程。现实中有的发包人为了拖延支付工程款，在验收后迟迟不进行工程结算。在实践中，发包人无正当理由在收到竣工报告后不办理结算，应当按施工企业向银行同期贷款的最高利率，向承包人支付工程款的利息，并承担其他违约责任。
建设工程必须经竣工验收合格后，方可交付使用;没有经过竣工验收或者经过竣工验收确定为不合格的建设工程，不得交付使用。如果发包人在竣工验收前，擅自使用工程，发生质量问题的，由发包人自行负责
3结论
组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。
一个优良的组织其基本作用是避免组织内个体力量的相互抵消，寻求个体力量汇聚和放大的效应。组织内个人往往要求从服务机构得到的利益或报酬大于其对该机构所做的投入，而机构则要求个人贡献大于其为个人所付出的投入，因此，组织活动的作用就应使若干个人集合成的整体力量大于其组成人员个体力量的简单加和。
项目管理组织的作用从不同的角度分析可以有不同的认识。从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是通过组织活动，汇聚和放大项目组织内成员的力量，保证项目目标的实现。主要体现在以下几个方面：
1. 合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率
2. 管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成
3. 合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费
4. 良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整
组织管理(Organizational Management)就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。根据项目要求建立组织结构;根据组织结构安排项目人员，选拔项目经理，锻造项目核心;组织对项目参与人员进行思想文化整合，为完成项目奠定基础;建立激励机制和约束机制，是组织保证项目完成的有效措施;组织的形成是项目启动的重要步骤。管理好项目组织是达到项目目标的重要保证。
参考文献
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(2).梁世连. 工程项目管理. 北京：中国建材工业出版社，2004
(3).朱宏亮. 建设法规. 武汉：武汉理工大学出版社，20008
(4).姚玉玲. 公路工程施工组织设计. 北京：人民交通出版社，2008
(5).孙彤. 组织行为学. 北京.高等教育出版社，2008