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最新工商管理毕业论文

时间:2017-10-19 14:16:09 毕业论文范文 我要投稿

最新工商管理毕业论文范文

  工商管理是研究工商企业经济管理基本理论和一般方法的学科,主要包括企业的经营战略制定和内部行为管理两个方面。

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  最新工商管理毕业论文范文一:

  【摘要】战略规划是现代企业“谋发展、求共存”的有力保障,也是企业面向未来发展的力量之源。本文分析了企业战略规划中存在的问题,论述了企业战略规划的特点,并基于此,阐述了落实企业战略规划的若干策略。本文旨在强化对企业战略规划的认识,并为今后相关领域的研究提供一定的参考资料,确保现代企业又好又快发展。

  【关键词】现代企业;问题;对策;战略规划

  前言

  现代企业的发展呈现出多元化态势,无论是立足本土,还是立足于国外,完备的战略规划无疑是企业“谋发展、求共存”的有力法宝。当前,在多元化的市场环境下,企业战略规划问题显着,如何进一步提高企业战略规划管理,成为企业可持续发展的重要内容。对此,笔者立足于现阶段企业战略规划中存在的问题,就如何落实企业战略规划提出了若干策略。

  一、企业战略规划存在的问题

  在多元化的市场环境下,科学合理的战略规划是企业可持续发展的有力支撑。现阶段,企业战略规划所存在的问题,集中表现在两大点:一是企业战略指导盲目,缺乏针对性与有效性;二是企业战略规划目标模糊,“纸上谈兵”的问题突出。

  (1)战略眼光短浅,行为短期化。战略规划是企业面向未来发展的着力点,也是企业构建可持续发展的重要保障。企业战略眼观短浅,战略规划表现出较大的局限性。于是乎,企业战略规划下的行为更多的指向于短期化,战略规划的制定与贯彻落实,难以形成具有长期性、战略性的指导,不利于企业“又好又快”的发展。

  (2)战略经营理念模糊,产业定位不清晰。战略规划的科学合理性,依托于完备的战略经营理念,以及清晰的产业定位。现阶段,很多快速成长的企业,由于内部建设缺乏完备性,导致企业战略理念比较模糊,缺乏清晰的产业定位,进而出现发展步伐错乱。基于高度多元化的发展道路,不仅不利于企业的资源整合,而且容易削弱企业的市场竞争力。

  (3)急功近利严重,存在“投机”心态。随着改革开放的不断深入,我国市场经济体制不断完善,在机遇与挑战并存的市场背景下,诸多企业的战略规划表现出“投机”的心态。在急功近利的行为指导下,企业发展忽左忽右,缺乏战略规划下的稳定发展。于是乎,企业的战略规划发展表现出“重短期效益、轻长远发展”。

  (4)战略规划脱离实际,战略目标流于形式。企业战略规划的有效性在于立足实际,为企业的发展提供契合实际的战略目标。当前,诸多企业战略规划流于形式,脱离实际的战略目标难以起到相应的作用。一些企业在没有了解市场、缺乏客户需求的条件下,制定有着良好愿望的战略规划。而在规划的贯彻落实中,喊喊口号、缺乏实质性的落实。

  二、企业战略规划的特性

  企业战略规划在企业可持续发展中的重要性是不言而喻的,其所具有的显着特性,强调了企业战略规划的特殊性。在笔者看来,企业战略规划具有的特性如图(1)所示。

  (1)战略规划的系统性。企业战略规划应植根于企业内部,覆盖于企业的方方面面。只有这样,才能最大程度上发挥战略规划的重要作用。而且,战略规划一门系统的科学,其深入的贯彻落实在于基于企业的内外环境,进行全面而系统的考虑。

  (2)战略规划的明确性。战略规划是企业发展的“眼睛”,其方向的明确性,决定了战略规划的现实意义。所以,一个科学合理的战略规划,能够明确的指出企业要做什幺,以便于企业汇集多方资源,为企业的发展提供有力的保障。

  (3)战略规划的稳定性。稳定性是战略规划形成有效力的重要前提。企业战略规划一旦确定出台,就需要在一个阶段或时期保持相对稳定性。如果战略规划出现大的变革,就会对已形成的战略成果造成一定的破坏,不利于企业的发展。

  (4)战略规划的前瞻性。战略规划是企业可持续发展的有力支撑,企业依托其前瞻性,对企业的未来发展、市场的发展走势等进行分析,以便于企业的发展吻合未来发展需求。

  (5)战略规划的全局性。多元化的市场环境,强调现代企业战略规划的全局性与总体性。也就是说,战略规划起到提纲挈领的作用,总领企业的全面发展。

  三、落实企业战略规划的策略

  企业落实好战略规划,是构建可持续发展的重要举措。面对日益复杂的市场环境,如何做好战略规划,是摆在所有企业面前的一道难题。在笔者看来,落实好企业战略规划,应认真做好以下几个方面的工作:

  (1)企业战略规划要充分利用企业资源,构建一股强大的“势”。全球一体化的市场背景下,企业如何更好地立足于市场,很大一部分在于企业强有力的资源威慑力,企业的核心力量强大,在竞争中处于主动状态。所以,企业战略规划要谋求“势”,即促进企业全面发展的无形的力量,如企业职工的向心力、创新力点,都是企业战略规划中需要升华和提炼。例如,民族品牌——海尔,其战略规划定位为“国际化战略”和“品牌战略”。事实证明,海尔的战略规划是正确的,在强有力的战略势力的支撑下,海尔企业一步步走向世界。

  (2)企业战略规划的“智力”保障。企业战略规划为企业今后一段时间的发展明确了方向与行动指南,这就强调企业战略规划需要依托于如图(2)所示的智力网。

  ①内核组织是由专职人才组成;②内部专家智力网,是以内核组织为基础,形成对外智力资源的聚合;③外部社会智力网是以①、②为基础,形成优势互补的系统。

  (3)战略规划要注重企业核心竞争力。对于企业而言,在形成竞争对手所不具备的能力,就是获取竞争主动权最有利的法宝。在战略规划中注重企业核心竞争力,就是为了更好地推动企业的`发展。此外,企业战略规划还需注重企业的外延,尤其是企业的形象塑造,如公共关系形象、服务形象等,都是企业获取有力竞争优势的关键。

  四、结束语

  综上所述,面对复杂多变的市场环境,企业落实好战略规划具有十分显着的现实意义。当前,企业战略规划仍存在诸多的现实问题,这强企业应注重战略规划管理,逐步优化已有的战略规划思路。在笔者看来,现代企业战略规划的优化,首先需要转变思想观念,并在此基础之上,逐步提高战略规划的有效性,确保企业健康发展。

  最新工商管理毕业论文范文二:

  摘要:员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益,同时绩效管理系统的设计也体现着一个企业的整体运行思路和战略牵引方向。电力系统作为众多行业中工作类别较为特殊的行业,而火力发电企业目前作为电力系统重要支柱和关键环节,如何做好绩效设计和实施工作,一直是各火力发电企业关注和困惑的问题。本文详细叙述了某火力发电企业绩效考评体系的设计思路、实施步骤、考评范围、考评结果应用及分析等内容,给其它同类型火力发电企业绩效管理系统设计和实施工作提供一定的参考。

  关键词:绩效考核 应用分析 体系设计

  一、概述

  某火力发电企业,在册职工近600人,属某区域能源公司全资控股,内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门,企业经营形势良好,为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时,针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善,使现有体系更具有科学性和可操作性。

  企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性,在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性;由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向,使绩效考核出现偏差;考核的内容不够完整,尤其是不能涵盖全部的工作内容,或以偏概全,如关键绩效指标有缺失等。

  针对以上不足,企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则,建立与企业相适应的员工绩效考核管理标準,以工作目标为导向,通过对目标的分解,使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则,采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法,根据一定的考核标準和方法客观準确地评价员工绩效,激励员工持续改进工作绩效,激发员工潜能,形成有效的激励与约束机制,以促进工作目标的实现。

  二、设计思路

  采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合,采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术,将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等,同时在进行能力与态度考评时,考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评,实现了定性考评和定量考评相结合,从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。

  三、考评对象

  绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统,每个系统分为中层管理人员和其他人员,共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一,岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性,有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。

  四、考核方式和标準

  员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分,其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容,按照月度工作业绩考评表和评分标準及劳动纪律评分标準进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。

  月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标,关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标,每个员工均包括这三个指标,权重由企业统一确定;月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作,依据相关会议纪要、报告和领导评分;劳动纪律为员工个人劳动纪律得分,得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计,并根据劳动纪律评分标準计算得分。

  年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评,按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》,被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后,根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法,它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者,从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖,是考评被考评人自我定位是否準确来自动评分,被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能,并与他人测评比较,定位越準确,得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制,防止晕轮效应出现,最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。

  年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价,主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关,是集体努力的结果,是企业级的考核指标,根据年度工作目标确定。对于年度指标,虽然各个部门对其贡献大小不同,但是指标完成的好坏影响企业整体效益,本着一赢俱荣,一损俱损的指导思想,根据各个部门对指标的可控度,给予不同的权重,最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关,是部门内员工的工作集体表现,是部门级指标,根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。

  五、工作步骤和操作要点

  绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。

  首先是月度绩效,每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上,根据部门重点工作和职责,编制本部门和员工月度工作业绩考核表,各部门对上月工作业绩完成情况进行自评,报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分,将结果返回部门,由员工签署对绩效评价的意见,劳动纪律为员工个人劳动纪律得分,得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计,并根据劳动纪律评分标準计算得分。

  其次是年中测评,主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评,每年7月的第二周进行,由各绩效考核小组成员参与,审计监察部门监督完成。

  再次是年末测评,在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿发布后15个工作日内,由绩效考核办公室根据以上内容,与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表,交单位主管领导批準。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室,根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。

  最后是年度绩效考评,由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩,根据绩效实施细则预定的权重和标準进行绩效数据核算和汇总,复核无误后提交绩效管理委员会审定,审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工,根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标準对相应类别员工进行奖惩,并将年度考评结果记入个人人事档案。

  六、绩效考核结果应用

  员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据,年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。

  凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的,由企业安排转岗培训或待岗,如遇劳动合同期满,单位不再与其续签劳动合同。

  七、考核实施情况分析

  本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评,又有半年考评,还有全年考评,既有与企业和各部门息息相关的量化数据,亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据,且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重,使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标,将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。

  绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段,每个阶段既相互独立又互相关联,促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作,还要树立良好的协调沟通意识,彼此密切配合,确保工作能力和工作态度绩效评价较高,以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务,也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。

  综上所述,绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行;指标体系分类、分层更加全面和细致;考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面,具有更强的激励力和约束力,同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。

  通过近几年的实施与持续优化、改进,目前绩效考评体系工作运行情况良好,为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据,起到了激励部门、员工不断改进自身绩效,以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。

 

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