成本管理论文
无论是在学校还是在社会中，大家都尝试过写论文吧，论文是我们对某个问题进行深入研究的文章。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，以下是小编为大家整理的成本管理论文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
成本管理论文1
1后台加工和前台绑扎
1.1钢筋施工班组定位管理的控制
所谓定位管理就是钢筋加工制作班组和绑扎安装的班组分开单独管理。施工班组进场后，进行相应的书面技术交底，并签订钢筋成本控制管理的协议书，责任落实到班组、个人。现场专门设置钢筋加工车间，所有的钢筋加工都必须由加工制作班组根据钢筋下料单制作完成。双方实行领料、发料的管理制度，绑扎工人根据钢筋下料单到钢筋车间领取所需的钢筋半成品。如果发生缺料、补料的现象，必须由项目部的钢筋工长确认、签字后方可补料加工，这样能避免绑扎的工人私自下料、乱用乱拿钢筋，从而杜绝钢筋浪费现象。
1.2钢筋加工制作的控制
项目施工员对每一个部位的钢筋下料单进行审核，检查钢筋下料单的尺寸、规格是否符合规范要求。钢筋加工时，加工车间负责人要根据钢筋下料单出具下料牌，操作工人再根据钢筋下料牌进行套原材、套尺寸加工制作，避免产生不必要的下脚料。盘圆钢筋进行拉拔处理时，采用拔丝机结合配套的模具对钢筋进行拉拔处理，使之达到规范允许的4%有效直径，这种冷拉加工工艺操作法的优点是每15t盘圆钢筋就能多拉拔出1t钢筋（根据钢筋拉拔处理的延长米计算），中央公馆一期和二期共计1500t盘圆钢筋采用了冷拉加工处理，光这种工艺加工做法就节省钢筋100t。在钢筋下脚料的利用上，后台加工过程中，都有短钢筋头的产生，为节约成本，我们把大直径的短钢筋采用机械连接或闪光对焊连接，灵活运用到连梁或墙板加筋的部位，而把小直径的短钢筋焊成控制剪力墙墙厚、截面尺寸的双F卡或梯子筋，变废为宝，降低钢筋加工的损耗率。
1.3钢筋绑扎安装的控制
根据现行施工规范和验收标准，钢筋工程应该从严把钢材质量关、加强钢筋接头的质量及钢筋现场安装质量控制等几方面入手，加强对钢筋工程的质量控制，避免造成返工浪费现象。针对本工程的结构特点，详细列出各部位钢筋绑扎安装工程的控制要点，确保现场钢筋安装绑扎质量合格，并通过对现场的质量验收来跟踪反馈钢筋下料单的准确性和合理性。
2盘点分析
1）坚持每月盘点、月核算制度。每月盘点应认真开展，结合已完成工程量，对比现场钢筋剩余量，及时核实当月各种钢筋耗用的准确数值，力求反映数据的准确、真实，确保材机成本的精确。
2）根据实际情况划分施工节点，定期盘点。节点钢筋量盘点必须做到全面、详细、认真，使盘点无漏项、统计有依据，确保盘点数据的准确性，为结算工作提供重要参考依据。
3效益分析
中央公馆项目新建工程一期、二期的所有钢筋量全部同业主单位委托的审计公司核算完毕，数据显示的结果非常可观。业主单位委托审计公司与我司核算确认好的钢筋总量为11454t，而现场实际的钢筋原材进货总量为10142t，结算确认好的钢筋总量比现场钢筋原材进货总量多了1312t。过程中处理的废钢筋共计150t，整个工程钢筋的损耗率控制在1.5%以内。
4结语
从效益分析结论中看，本文项目钢筋管理经验在余姚中央公馆工程施工中得到了很好的论证，钢筋加工制作的损耗率控制在1.5%以内，完成了公司工程工期、质量、安全等各项指标，具有很好的推广价值，为以后工程的施工提供了借鉴和参考。
成本管理论文2
随着全球经济一体化的发展，我国中小制造企业所面临的竞争环境日益激烈，再加之国内经济形势的不确定性，使得大宗原材料物价水平均有所上涨，导致中小企业的盈利空间越来越小。由于我国经济正处于也将长期处于发展中阶段，改革开放的力度还不够，经济政策法规的制定还不完善等现实问题造就了当前我国中小制造企业的诸多生产成本管理问题。纵观外部环境下的种种挑战，中小制造企业的成本控制水平将直接影响企业的生存。因此，只有不断加强中小制造企业生产成本的控制力度，才能为企业带来经济效益，促进企业长远发展，从而保证我国经济可持续稳增长。
一、中小制造企业生产成本管理现状及问题分析
在我国，地区经济差异大，资源分配不均，而好的资源和环境几乎都被大型制造企业垄断了，中小型制造企业的生存状况不容乐观。同时，据相关统计数据表明，我国中小型企业相对较多，超过全国企业总数的85%，那么这些中小制造企业如何发展壮大成为了越来越重要的社会问题。根据当前社会调查显示，中小制造企业之所以发展缓慢，除了外部环境的影响，更多的来源于企业内部管理混乱，尤其是生产成本管理不科学，造成企业的盈利水平上不去。通过查阅相关文献及企业调研情况来看，制约中小制造企业发展的生产成本管理问题主要可以归纳为以下几点：
1、企业对生产成本管理认识不到位。
虽然大部分中小制造企业都十分重视生产成本控制，但是却没有从发展的角度上认识到生产成本管理的重要性。大多数中小制造企业仅把生产成本定义为原材料、人工价格和制造费用的简单汇总，完全忽视了产品生产过程中的损耗费用、机械设备等固定投资费用等隐性费用。而且企业普遍只关注如何加大产量，提高效益，而忽视了随着产量增加，成本费用将越级式递增的效应，尤其是在供大于求的情况下，企业的存货成本将会大幅提高，若再遇上经济形势下滑、行业遇冷，那对企业几乎是毁灭性的打击。也就是说，企业没有站在宏观可持续发展的角度上认识生产成本管理的概念，而是狭隘地把生产成本管理固定在一般财务角度上。
2、企业生产成本核算体系老化。
目前，我国大部分中小制造企业的成本核算方法较为传统和单一，往往导致成本核算结果不准确。尤其是在现代制造环境下，产品的种类越来越多，生产流程越来越复杂，仅用传统的成本核算方法很难将制造费用准确地分配入各成本核算对象中去，从而导致成本失真。而成本是企业进行决策的重要依据，不准确的成本无疑会给企业带来灾难性的后果；同时，大部分中小制造企业没有充分利用和发挥计算机互联网的功能，生产成本核算不联网，没有全员参与生产成本管理的思想。
3、企业生产成本控制缺乏系统化流程。
首先，大部分中小制造企业不注重原材料的入库出库管理，常常造成原材料丢失、重复采购、材料利用率低等问题，在成本控制源头上管理混乱；其次，中小制造企业一味追求低成本战略，不及时更新生产设备，造成生产效率低下，反而增加生产成本；最后，中小制造企业普遍轻视质量监控，主要体现在产品生产工艺不合理导致产品质量损失，从而造成不必要的浪费，如果企业设置了质量监控环节，虽然看来增加了成本，但是跟质量损失相比，还是节约了成本费用的。
4、企业缺乏现代生产成本管理理念。
根据现代财务理念，成本会计具有七个职能，即成本预测、成本计划、成本决策、成本预算、成本控制、成本分析和成本考核。这七个职能环环相扣，缺一不可，代表了事前、事中和事后三个阶段，能够及时调节和控制企业生产成本，而大部分中小制造企业的成本会计都只是简单地进行成本核算去控制成本，没有考虑到成本会计的七个职能理念，没有将生产成本管理化成一个系统。
二、解决对策
1、实行精益化管理模式。
针对当前中小制造企业的粗放化管理模式，企业应当精细化生产成本管理程度，实行精益化管理模式。首先，要在观念上重视生产成本管理，企业领导应当制定相关制度规定，加强一线技能人员的培训学习，加大宣传力度保证全员参与生产成本管理，通过实施有效的内部激励机制，规范和约束全体员工从思想上重视生产成本控制；其次，可以借鉴JIT管理模式降低存货水平，提高生产效率和质量，从根本上改变生产活动的组织和开展方式，从而达到对生产产品成本做更加精确的估计。
2、改善成本核算方法。
首先，要提高企业财务人员的业务素质，建立健全有效合理的培训机制，使得财务人员能够不断学习到新的财务核算方法，以提高个人综合素质，适应新时代背景下的财务工作要求；其次，可以使用现在国际上流行的ABC法进行产品生产成本的核算，用作业成本法核算产品成本可以有效地解决现代复杂生产流程下多品种产品生产制造费用难归集的问题，实现真正的精益化管理模式。
3、开发应用生产成本管理系统。
根据中小制造企业的实际情况，创造一套生产成本管理系统，利用互联网和管理信息系统平台，使得全员都能参与生产成本管理。仓库库管在原材料入库时在系统上登记数量和金额，车间人员领用材料后，在系统上办理移交手续，产品生产完工后，车间人员将相关票据传递给财务人员，在系统平台上采用作业成本法进行费用的归集和成本的核算，最后产成品入库，库管员在系统上登记数量和金额，销售人员凭销货单在仓库调货出售。全程数据可追溯，一环扣一环，建成成本保障体系，做到生产成本管理事事有人管、专人专职。
4、建立有效的生产成本管理体系。
为了彻底解决大多数中小制造企业在生产成本管理执行、监督、考核等方面的缺失，就需要建立一套有效的生产成本管理体系。首先，在企业内部规章制度和奖惩机制上保障生产成本管理有效运行；其次，在生产组织上做好事中控制，保证计划的落实到位，加强投入产出比和存货周转率，提高运行效率；再次，在财务管理上实施全面预算机制，与考核挂钩，加大对质量损失费用、安装调试费用等隐性成本费用损失的控制，细化生产成本科目和工艺流程；第四，在质量控制上设立过程控制模块，及时发现问题，将损失控制到最小；最后，在考核评价上成立专人专组对定期对生产成本进行分析和考核，做到事后控制。
成本管理论文3
供电系统在我们今天的生活中的地位是不言而喻的，我们生活生产对电力的依赖程度也体现得越来越明显。但是我们在这一领域的发展却非常晚，电这一能源物资真正被人们使用普及，是开始于上个世纪九十年代，二十多年的发展大大地超出了我们的想象，正是因为这样，现阶段曝露出了很多问题，这类问题大大制约了供电企业的进一步发展。问题存在于多方面，今天我们探讨的运营成本管理问题，能有效地提升管理规划的同时，也有助于提升我们的经营管理理念。
一、供电企业运营成本管理意义
1、运营成本管理是实现市场化经济管理的必由之路。市场经济是我们今天的主要形式，运营成本管理具有非常明显的时代特性，同时具有科学性、经济性，能大大地提升管理效能。
2、运营成本管理是确保企业整体管理长效发展的核心。任何企业的发展最为关键的就是经济效益，经济效益是一切工作的中心，支配着整个企业的决策和运转，因此运营成本控制的好坏对于供电企业发展非常重要。
3、运营成本管理是促进企业良性循环发展的重要方法。企业运转的过程由很多部分的要素组成，每一部分都有自己独特的作用，今天经济发展最主要的方向之一就是节能环保，这个方面做得好才能实现企业的可持续发展。
二、供电企业运营成本管理原则
1、综合性原则。供电企业的运营管理是一条完整的管理体制，包括了销售和维护等环节，任何一个环节的运行都将很大程度地影响到企业的运行，综合性十分的强。
2、比较性原则。供电企业在发展的过程中就是不断地进行管理优化，而优化的过程就是针对于各种管理问题进行进一步的研究和解决。企业想要更好地发展就要不断地进行前后的比较，这样才能更好地看到改进的效果，对于下一步发展方向起到辅助决策和很好的推动作用。
3、引导性原则。供电企业运营成本管理更多的是用科学合理的管理模式和管理工具，通过科学的理论形成一种长效管理体制，纵向贯通落实，很好地引导我们企业进一步的发展。
三、供电企业运营成本管理策略
1、重视设计规划，深化管理模式
供电企业在今天的工作中面临着很多的问题，如何进行很好的设计非常的关键。城市在不断地外扩，我们供电企业在一次次的进行线路的改革，在资金成本方面造成了极大的影响。如何地设计出合理的方案就显得非常的关键了。我们设计人员要更多的进行现场的考察，只有在实地了解情况才能更好的进行设计。设计的过程中要进行多方面的因素的综合的考察，我们要考虑到线路的建设的间距，与此同时要考虑到成本问题，另一方面是否能够与其他的线路构成冲突，这些都是我们需要进行考虑的。对于设计的方案要进行多次的审核考察，只有这样才能够避免错误地出现。在当前的调查过程中，很多的问题就是由于当初的设计方面的问题导致了问题的不断的放大，最终影响了整个系统。
2、制定成本考核，提高运行效果
供电企业应该根据自设的运行规律和年度的运行发展报告来制定适宜的成本考核方案，应该根据其他考核方案来进行综合协调运用。要注意责任的落实，建立目标成本管理责任制，全过程的成本管理考核制度。在考核的过程中，将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标从严从实进行考核。这样的考核运用也是规范生产的有效方法。
正如上所述，在供电企业运营成本管理中，围绕市场发展变化的特点，注重采用“动态化”和“精细化”的管理思路模式来降低生产消耗，形成有效、科学的生产经营管理模式，是提高企业发展竞争力的重要措施要求。管理的过程中更加的讲究方式方法，很好的运用科学的理论与依据，不断的优化不足之处，不断地提高整体的质量与效率。
四、人才的培养以及资金的投入
供电企业未来的发展前景依然非常的重要。就目前的整个行业而言就为紧缺的就是人才，在各大企业人员的分布主要分为三大板块，第一部分，都是五十岁以上的专业人士，这部分人对于技术掌握得比较好，但是平时喜欢已经验说话，很排斥新鲜的事务；第二部分，刚毕业的大学生，刚刚接触新鲜的事务，没有实际的经验，对于实际的情况不了解，理论与实际不能够进行很好的结合；第三部分，基层工作者，这一部分人一般都是文化水平非常的低，对于事物的判断能力有一定的局限性。这三类人我们可以看出很难满足今天我们的需求，想要在这一领域继续的发展，我们就要必须的进行人才的培养。
目前，很多的企业已经行动起来，进行人才的自身的储备。主要来自于企业的岗位培训，很多的企业聘请专业的人士进行培训，针对于问题点进行很好的解决，同时大力地调动员工的整体的积极性，这样很好的是我们员工投入到学习中。只有我们进行全员的参与才能更好的推进人才的培养，才有利于企业的发展。
企业想要发展，就要不断地加大资金的投入的力度，在今天无论发展人员的培养，还是进行科研，都需要我们进行有利的资金投入，只有这样才能在未来的竟争中占有一席之地。
结语
跨入本世纪以来，我们在很多方面都取得了很大的成绩，供电企业也是如此。上文一些方面的介绍使大家的认识程度一定有了很大的印象。将来的发展就是建立在今天的不足之处，这样才能慢慢的满足人们的需求，才能更好地适应市场的体制。我相信，只要我们很好的进行工作调整，正确地面对问题，未来一定会取得更好的成绩。
成本管理论文4
一、新形势下商业企业成本控制的重要性
成本管理涉及成本预算、核算、分析、控制和考核五个方面，是关于企业在生产经营过程中的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的总和。
1)对成本进行管理可以增加企业利润，为企业创造高效益。企业高效益对于企业今后的发展奠定了物质基础，可以用来扩大企业规模和增加员工福利，同时也可以让企业在市场中占有优势地位。
2)可以让企业在经营上管理的到进步。带动了企业发展。作为牵动企业经营管理的“牛鼻子”，成本管理贯穿生产管理、物流管理、技术管理、质量管理、劳动管理过程的始终，起到了带动全局的作用。有效的成本管理可以在企业经营的各个环节严格控制企业成本和、费用支出，提高企业成本信息的科学性、客观性和准确性。有利于内部使用者进行分析决策，为进一步制定产品价格、进行管理决策提供依据。
二、商业企业成本管理存在的问题
从我国企业对成本管理的新形势来看,企业的整体发展形势都表现得很好，大多数商业企业也都在新形势下根据自身的发展情况对企业进行改革和调整。在某种程度上来说有利于企业成本管理的发展，但是,我国企业成本管理还并非完美无瑕,还存在着这样或是那样的问题,比如落后的成本管理理论、成本管理措施不力、不商业企业管理制度不健全等,这些问题都束缚着我国企业成本管理的发展。具体如下:
1.企业对成本意识淡薄
企业内部控制管理商业企业的成本发生是从商品采购、储存直到最终销售过程所发生的一切费用的总和，而目前企业的管理却往往以商品的流通为中心,只注重对企业流通成本的管理,却忽视了商业企业内部流通部门外的费用发生对企业成本的影响,忽视了在采购储存，销售过程中的管理环节。促销环节等发生的较大的成本费用,对商业企业的价值链更是视而不见,这种传统落后的成本管理观念已难以满足当前市场竞争的要求，商业企业对服务成本的漠视以及大量广告费、开办费等的发生使商业企业无法考虑全面发展的竞争战略,加之不能将生产，批发，零售一体化,致使商业企业面临着产品积压资金沉淀的问题,影响资金的正常运转、商业企业效益等同时也削弱了企业的竞争能力。
2.成本控制措施不力
从当前的形势情况看，大多数企业对于成本控制存在盲目性，没有明确的成本控制目标。有的企业甚至以“拍脑袋”的形式来制定目标，成本控制缺乏具体指标，成本领先带来的收益无法量化。有些企业对成本控制没有时效性，虽然明确了成本控制目标却没有实施。在实际工作中，企业成本目标太过简单粗略未逐层细化分解，也未落实到相关的部门和个人，无法考核成本责任和目标实施效率。在绩效考核中企业管理层只注重形式走过场，成本控制工作绩效和薪酬等方面相脱节。管理层的失职进一步导致企业员工对成本管理没有积极性，久而久之造成员工事不关己的工作态度，对于成本是否合理的问题既无压力又无动力，位于生产一线员工的创新能力未能受到激发，长期下去则导致企业的经济效益和竞争力受损。
3.商业企业的管理制度不健全
尽管商业企业基本上都有自己的一些成本管理框架,但由于其成本管理定位于服务于存货计价及收益确定不准确,同时相应的内部控制制度不完善或缺失,因而忽略成本管理的事前预测,缺乏成本管理的事中控制和管理决策,这些使得商业企业的成本控制活动只有形式,而实际效果不理想,更不能实现商业企业成本管理的目标"部分商业企业在制定成本管理制度时,因局限于企业内部的成本管理认识,尤其是只关注产品的流通过程,没有从全面成本管理的角度考虑,没有意识到从商业企业整体进行成本管理控制,使建立起的成本控制制度不健全,因而也难以很好地服务于企业的生产经营和决策过程"
三、加强对商业企业成本控制的对策
1.提高成本管理认识
提高对成本管理的认识是突破成本管理的关键成本降低必须控制在一定限度内，不能片面地节约、节省成本而应该在战略层面上对成本进行研究分析，充分挖掘成本降低的潜在因素。例如企业可通过推出新产品来拓宽产品的市场需求，而不能在新产品的研发创新上节省投入。为了能在市场占有优势地位、企业应该以科学技术是第一生产力为指导思想，开发创新产品的过程中增加科技投入，实现提高价格、扩大销售量和市场占有率、同时又节能降耗的目的。
2.增强成本控制监督力度
由于我国企业普遍缺乏有效的成本监督与激励机制，成本管理的执行效果不显著。有的企业成本管理制度不健全，使各项制度形同虚设，比如有的企业不相容的岗位未进行分离，不能起到相互制约的作用，为了打造并提高企业自身的核心竞争力，使企业能够更好地适应外部环境变化，成本管理对企业管理人员提出了更高的要求。加强成本控制主要通过采用专门的方法获取企业自身及其同行业其他企业的信息资料，成本控制手段由原来的简单成本控制转向战略成本控制，制定适合企业总体发展战略的成本管理规划，并加强成本控制的监督和执行力度，企业应对各部门下达年度成本控制指标，并将成本责任进行分解，最终具体到部门和个人．使相关人员签订责任书，进行年度考核评价。设立激励机制制度，调动员工的积极性、实行实行奖罚分明制。
3.在市场经济环境下,商业企业要树立成本的系统管理理念
商业企业的成本管理工作被看作是一项整体与全局的系统工程,是把企业成本管理当做全面、综合、持久的系统并对企业成本管理的对象、内容、方法进行全面地分析研究的系统理念。商业企业的成本管理不能仅仅局限于商品的购、销过程,而是要将视野扩展到商品的市场需求分析。要严格将商品成本控制到一定的范围，要强化成本系统管理，对成本系统进行细分，以便增强企业在市场上的竞争力。另外要加强企业成本管理决策范围的分析,可以保证企业做出最优决策,为获取最大的经济效益提供可能。
四、总结
市场经济环境的在不断的改变，企业必须加强对成本管理的认知，积极转变传统的成本管理观念，根据企业发展需要科学有效的成本管理战略为企业成本管理的发展奠定基础。
成本管理论文5
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成本管理论文6
一、国外科研项目成本管理模式
从20世纪末开始，英国政府为解决以高校为代表的双重资助体系中基础设施发展经费被快速增长的竞争项目严重挤占的问题，1999年开始推行透明成本计算法（TransparentApproachtoCosting），进而于20xx年对竞争性项目进行完全经济成本核算（FullEconomicCosting）。相比其他国家的科研项目完全成本核算，英国的完全经济成本核算在计算的精确度及改革的力度上都更加深入，引入了企业成本管理中的作业成本法原理，对科研机构包括直接成本（分为直接发生成本和直接分配成本）和间接成本在内的所有成本进行分析，直接发生成本根据实际需要计算，直接分配成本和间接成本则通过成本动因先将成本归集到学术部门，再归集到科研、教学及其他业务活动中，帮助科研机构准确预测和计算所承担的科研项目的完全经济成本，并为外部科研资助者提供定价依据。
二、对改进我国科研项目成本管理的几点思考
（一）科学编制项目预算
项目预算的申请主体应为项目负责人，财务部门作为协助单位必须参与到项目预算的编制过程中，收集资料，充分论证，按照国家科研管理、经费管理相关规定，结合本单位、本项目的具体情况，准确、合理地编制预算。项目负责人应提出项目直接成本的预算，承担项目的科研机构应负责编制与项目有关的间接成本预算，并确保为项目的实施提供支撑条件。为避免预算数据浮于表面，应在实际工作中及时按照科研工作发生的变化不断调整、完善。对于已经批准的预算控制数，应严格执行，尽可能避免经常性地变更预算，除特殊情况外，不得超预算支出。
（二）合理分摊间接成本
要实现科学的项目成本核算，最大的难点就在于间接成本的准确分摊问题。笔者建议可参考英国的完全经济成本核算方法，在科研项目成本核算中引入作业成本法原理，按照成本动因来分配间接费用。首先，科研机构的所有间接成本应分别归集到研究部门、管理部门和其他业务部门，再通过合理的成本动因分配到各项业务活动中，以达到准确计算各项目间接成本的目的。在此过程中，不同活动应采用不同的成本动因，其确定过程中应考虑以下几方面因素:一是成本动因与间接费用的相关程度，即成本与活动之间存在逻辑上合理的追溯关系，成本的分摊与分摊对象的收益存在一致性。相关度越高，根据成本动因计算出的成本数就越精确。二是对科研成本精确度的期望值。要得到更加准确的成本分摊结果，就需要增加成本动因的数量或进行交叉成本分析。三是成本动因之间的相关性。前导成本动因更有利于前瞻性决策管理，而差异性较小的一类成本动因，在不追求成本动因数量时可进行合并。以科研活动对房屋设施的占用成本为例，该类成本的大小与成本对象占用面积的多少呈正相关关系，因而可以选择活动所占用的房屋面积作为成本动因。部门总占用成本除以总使用面积计算出每平方米房屋设施的占用成本，再根据不同科研项目具体占用的面积就可计算出该项目应分摊的房屋设施占用成本了。在这个计算过程中，还可帮助科研机构摸清房屋设施资源中的空间分配和费用详情，便于理清不合理的分配因素。从理论上来说，通过归集房屋的折旧及运行与维护等费用开支，每栋房屋都应有自己的单位使用成本，若进一步采用合理的资源管理方式并配合科学的预算管理模式，将极大地促进科研机构房屋资源的有效配置，提高空间利用率。
（三）合理调整相关政策规定
一方面，借鉴美国联邦政府完善的科研成本管理体系，建议经费归口管理部门出台一套统一的、操作性强的科研成本管理、核算办法，对各项成本支出项目明确做出可支出或禁止支出的规定，并对间接成本计算方法、提取比例等进行详细说明。另一方面，对于现行的科研项目成本中出现的直接成本比例过大、间接成本比例偏低的问题，经费归口管理部门应在充分调研的基础上合理调整相关管理政策，适当提高间接成本所占比例，实现科研预算的结构性调整。
（四）改变间接成本管理方式
为与项目配比，应取消科研间接成本在经费下达时一次性提取的管理方式，改为根据项目的直接成本定期提取间接成本。直接成本与间接成本应分开拨付，分别管理，直接成本拨付到项目负责人处用于科学研究具体工作的开展，间接成本定期拨付到项目承担单位，由单位统一做好管理和核算分摊工作。根据我国目前情况，科研项目间接成本一般包括科研机构管理费、业务及职能部门管理费、公共行政管理费、其他行政支出、固定资产折旧及日常维护费、公用设备占用费及维护费、图书馆运行费等费用。对于发生了终止或撤销等变更的项目，不得支取或停止支取相应的间接费用。同时，科研机构有责任定期披露间接成本管理数据，接受公众、归口管理部门及审计部门的监督检查。
（五）完善科研项目的成本决算制度，建立健全考核机制
在科研任务完成后，应及时结账并编制科研项目成本决算，避免结项不结账情况的发生。决算数据须按照实际发生数据实填列，对项目各项支出，应区分不同的经费来源，分别计算收支余金额，反映项目的实际投入产出情况。通过对比实际支出发生数与经调整后的预算支出数，找出差异、分析原因、进行改进。此外，在成本考核时，要坚持客观性原则，完善责任成本制，项目负责人应对科研项目的支出绩效负责，对不同的经费使用及成本管理情况，做到考核合理、奖惩分明，从而提高项目的绩效水平。
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摘要：钢铁企业成本核算存在的问题主要有成本核算体系不完善、成本核算基础不规范、成本核算内容不全面等。在激烈的市场竞争环境下，钢铁企业成本核算工作不应该采用粗放式的管理方式，而是应该积极的融入精细化管理思想，运用精细化管理手段。笔者建议钢铁企业采用的精细化管理措施主要有构建精细化的成本核算体系、精细化成本核算的基础工作以及成本核算内容的全面精细化。
关键词：钢铁企业；成本核算；精细化管理
一、概述
科学的、可靠的成本核算可以发现钢铁企业内部财务管理工作中存在的缺陷与不足，提升钢铁企业的管理水平与管理效率，为企业战略规划的制定与实施提供可靠的依据，可以促进钢铁企业的资源和产品结构优化，促进整体经济效益的增长。精细化管理是指细分管理责任，明确落实每项管理责任，为每项管理责任的完成制定可靠、全面、科学的评价依据，从而促进企业管理更为精准、更为有效、更为规范。为了更好的达到钢铁企业的成本核算目标，笔者建议采用精细化的管理措施。
二、钢铁企业成本核算存在的问题
（一）成本核算体系不完善
市场经济体制下，企业的经营活动需要围绕企业的规划战略目标开展。成本核算水平、准确度对企业规划战略目标的实现具有重要的作用。然而，很多钢铁企业尤其是中小型钢铁企业的成本核算体系并不完善。第一，受自身管理理念、管理意识的制约，很多企业并不重视成本核算体系的作用与功能，成本核算工作也没有被单独的分列出来，而是由财务管理部门负责，使成本核算转化成非常普通的财务管理工作，成本核算的价值没有体现出来。第二，部分钢铁企业的成本核算工作不具备科学性、先进性。成本核算部分并没有对钢铁企业的实际情况进行充分的调查分析，根据调查分析结果，构建完善的核算体系，选择适宜的核算方法。在成本核算方面存在严重不足，没有借鉴其他企业的先进管理模式，导致成本核算过程中失误频出，严重影响了成本核算管理的效率与效果。第三，未能充分的发挥成本核算职能。部分钢铁企业根本没有设置专门负责成本核算职能的部门，将这项工作混入到财务管理中；有些企业虽然设置了成本核算部门，但是，人员的配置较为简单，专业水平不高，无法满足成本管理的要求，也没有风险管控机制，不能为企业整体的发展提供参考，成本核算流于形式。
（二）成本核算基础不规范
成本核算管理工作以全面的、真实的、准确的成本信息为基础。然而，很多钢铁企业的成本核算基础本身就不规范，主要体现在以下方面：第一，部分企业成本核算人员的业务能力水平低、责任心差，不对企业的成本核算工作需求进行深入的分析，无法选择最适宜的成本核算与归集方法。成本核算与归集方法选择方面产生失误，导致所记录的成本信息不能真实的反映企业各个部分成本归集对象的资源利用情况，管理决策与管理业绩都会受到影响；第二，钢铁企业涉及的业务类别多、类型复杂，导致成本核算工作比较繁杂、琐碎。有些成本管理人员为了省时省力，采取“倒挤”的方式完成成本核算工作。这种核算方式产生的核算数据，导致企业的生产成本忽高忽低，却无法分析出导致成本变化的原因，财务状况极不稳定。
（三）成本核算内容不全面
成本核算具体的业务工作类型较多，对企业资源的管理、对生产流程的管理应该是成本核算的重点，除此之外，其他一些非重点的内容也应该被纳入到管理体系之中。部分钢铁企业的成本核算重点不突出，主要体现在以下几点：第一，企业对成本核算的认识不够全面，大多重视有形成本、现有成本的核算，忽视无形成本、延期成本的核算，导致成本核算出现漏洞；第二，钢铁企业生产过程中所产生的成本费用是成本核算的重点。然而，在整个生产链条中，除了生产材料的消耗、生产设备的投入、生产人力成本的支出等，还有生产材料的库存管理与运输、生产员工的绩效奖金、生产设备的维护与升级等。这些内容如果被忽略，成本核算的成本就不精准，无法真实的反映企业的生产成本；第三，钢铁企业对资源的重视程度存在偏差。通常来说，企业都重视近期的、数量较多的材料，对于期限较长、数量较少的材料不够重视。例如，生产过程中出现的副产品，成本核算人员认为其微乎其微，所以，不纳入到管理体系之中。企业内部或企业之间对其进行转移时，设定的转移价格较为随意，使企业在成本核算、利润分析时产生较大的误差。
三、钢铁企业成本核算的精细化管理措施
（一）构建精细化的成本核算体系
改善钢铁企业的财务管理效果，必须要以构建精细化的成本核算体系为基础。主要从以下三个方面入手：第一，钢铁企业必须要赋予成本管理战略性的重要地位，明确成本管理要以精细化管理为理念，发挥成本核算在企业经营发展中的统筹功能。要求全体员工、各个部门必须重视并积极参与到这项工作中来。在企业经营实践中，与成本核算相关的部门有计划管理部门、生产管理部门、质量监管部门、财务管理部门以及人力资源部门等。这些部门必须配合、支持成本核算部门的工作，协同发挥管理职能，共同为企业战略规划目标的实现提供服务；第二，成立企业成本核算工作组。工作组应该从企业的经营实际出发，明确成本核算任务，将任务划分给每位员工，为每项任务制定评价标准，这样才能提升成本核算的效率；第三，优化成本管理程序。钢铁企业成本管理程序包括预测、计划、分析、考核、改进等环节，每个环节都需要规范、管控，一定要体现精细化，这样才能实现成本核算目标。
（二）精细化成本核算的基础工作
钢铁企业的`成本核算工作项目繁杂，涉及到的数据信息数量多，归类难，为保证成本核算的稳定健全，就必须使其基础性的工作实现精细化。第一，精细化会计核算程序。企业的成本预测与成本计划以前一阶段的成本核算为基础。成本核算需要对财务信息进行汇总、处理、分析，从中提取出有价值的信息，撰写财务报告，才能突出成本核算的作用。第二，选择科学、适宜的成本核算方法。成本核算需要由专业的财务工作人员负责，需要掌握品种法、分步法、作业成本法等基本的成本核算方法，结合企业的经营实际状况，灵活的选用不同的核算方法。第三，提升成本核算项目的精细化程度。分析成本发生的动因，对动因进行分类，明确各个车间、部门成本的分配、归集的标准，选用适宜的计算方法，使每个车间的成本效率一目了然。成本效率作为车间绩效评价的重要依据，有利于调动企业各个部门、员工参与到成本管理工作中来，使企业的成本管理工作水平迅速提升。
（三）成本核算内容应全面精细化
成本核算应该实现全面精细化目标，这就要求钢铁企业要对所有的成本项目进行综合预测、全面记录、科学分析。要充分的认识到，企业成本支出涉及到方方面面，物流运输、库存管理、人力资源等都会随着企业经营活动的开展而产生不同的成本。这些成本积少成多，也会对企业的经营成本产生较大的影响。实现成本核算内容的全面精细化，第一，必须以成本为核算的重点。根据生产工时、产品数量对采购成本、动力成本进行核算。采购成本、动力成本还应该被科学的分摊于主产品、副产品。对于内部物资转移，价格的制定应该以市场为依据，转移物资的成本也应该及时的传递到相关部门，保证成本核算体系不出现漏洞。第二，应该对非现时的成本进行科学的预算。重视财务风险的管控，定期对成本数据进行分析，如果发现成本数据异常或者额外成本巨大，都要及时的上报给管理人员，分析导致成本异常的原因，积极的采取对策。
四、结语
钢铁企业的竞争环境激烈，企业的成本核算对其持续、稳定经营的影响较大。实施精细化管理，主要体现为工作理念的精细化、工作环节的精细化、工作目标的精细化。精细化管理措施的实施，可以切实的改善成本核算效果，促进企业发展战略目标的实现。
成本管理论文8
一、 房地产企业税负成本构成
房地产企业作为国民经济的主导产业,涉税的范围很广,目前的税制中涉及房地产企业的税项主要有十种，根据房地产企业生命周期划分为三大类：
(一) 取得房地产项目缴纳的税种
1、 契税：国家在土地、房屋权属转移时，按照当事人双方签订的合同(契约)，以及所确定价格的一定比例，向权属承受人征收的一种税，本税种只有房屋的买方交纳，卖方不交。
2、 耕地占用税：我国对占用耕地建房或从事非农业建设的单位或个人所征收的一种税收。
(二) 转让房地产缴纳的税种
1、营业税：提供应税劳务、转让无形资产和销售不动产的单位和个人，就其取得的营业收入额(销售额)征收的一种流转税。房地产企业缴纳营业税主要是，建筑业和销售不动产。
2、 城市维护建设税：对缴纳增值税、消费税、营业税的单位和个人征收的一种附加税。其作用是加强城市维护建设、扩大城市维护建设资金来源。
3、 教育费附加：对缴纳增值税、消费税、营业税的单位和个人征收的一种附加费。其作用是发展地方性教育事业，扩大地方教育经费的资金来源
4、土地增值税：对转让国有土地使用权、地上建筑物及其附着物并取得收入的单位和个人，就其转让房地产所取得的增值额征收的一种税。
5、 企业所得税：以企业的生产经营所得和其他所得为计税依据而征收的一种税，它是现代市场经济国家普遍开征的一个重要税种。
6、 印花税：对经济活动和经济交往中书立、领受、使用税法规定应税凭证的单位和个人征收的一种行为税。房地产企业订立的各种经济合同、产权转移书据(如房产证)、营业账簿、权利、许可证照等，都需缴纳印花税。
(三) 持有阶段缴纳的税种
1、房产税：以房产为征税对象，按照房产的计税价值或房产租金收入向房产所有人或经营管理人等征收的一种财产税。
2、城镇土地使用税：在城市、县城、建制镇、工矿区范围内使用土地的单位和个人，以实际占用的土地面积为计税依据，依照规定由土地所在地的税务机关征收的一种税。
二、房地产企业税负成本管理遵循的原则
(一) 合法性原则
我国是法治社会，在房地产企业税负成本管理中一定要遵守国家权力机关和行政机关制定的各项有关税务方面的法律、法规、规章、制度等，否则就不是进行税负成本管理，而是偷税、漏税、骗税行为。
(二) 前瞻性原则
企业的纳税行为具有滞后性，因此在进行房地产企业税负成本管理时要进行事前的筹划。比如说开展一项经济业务，首先应该想到它涉及的纳税环节，税种，有无税收优惠等，利用税收法律制度给我们的空间，合理筹划。
(三) 全局性原则
房地产企业税收成本管理要综合考虑企业的整体利益，任何事物都有两面性，当我们选择最低税负方案时，势必要为该方案付出额外的费用。因此不能只考虑方案的本身，而应从企业的整体出发，筹划收益大于筹划支出，才能做为可行性方案。
(四) 有效性原则
目前，房地产企业针对税负成本管理的人才相对较少，要保证房地产企业税负成本管理有效进行，需要任用高素质的税收管理人才，他们既要懂税务，还要懂会计、法律等国家各方面的财税政策。利用他们的综合知识为房地产企业设计出有效的税负成本管理方案，通过全体员工的共同努力，使房地产企业降低税负，节约成本的目标得以实现。
三、 房地产企业税负成本管理的的有效方法税务筹划
(一)房地产企业开发阶段的税务筹划
房地产开发项目一般建设周期长，需要资金量大。因此，房地产企业开发阶段的税务筹划主要涉及的是筹资方式的选择。目前我国房地产企业筹资方式主要有权益性筹资和债务性筹资两种。对于权益性筹资的优势是没有到期日，不需要偿还，还能提升企业的偿债能力，但权益性筹资的缺点也是相当明显，容易分散房地产企业的控制权;对于债务性筹资的优势是资金成本低，不分散公司的控制权，而且利息还具的抵税的作用，但债务性筹资的缺点也不容小觑，需要到期偿债，增加企业的财务风险。因此对于房地产企业的筹资税务筹划，不仅要考虑利息的抵税效用，还应综合考虑，选择资金成本最低的方案作为最佳方案。
(二)房地产企业交易环节的税务筹划
在房地产企业交易环节的税务筹划主要有
1、减少流转环节
对于房地产企业所涉及的税种大部分来自于流转环节，例如对于房屋交易，就是以转让收入作为依据，计算缴纳营业税，交了营业税就必定会涉及到城市维护建设税及教育费附加。如果房地产企业在企业与个人，企业与企业之间转上的次数越多，缴纳的税金也就越多，因此在房地产交易过程中要尽量减少流转环节。
2、收入分解法
房地产企业的交易不仅是转让不动产，还可提供其它应税劳务，其适用的税率是不同的。例如，房地产公司销售精装修房，精装修的房屋售价包括装修费用及装修利润在内。如果不进行收入分解，那么按房屋的总售价适用于5%的营业税税率。但是进行收入分解后，对于装修部分的收入单独开发票，这部分收入适用的税率为3%的营业税，而且装修收入是不用交土地增值税的。用收入分解法可以降低房地产企业的税负成本，但是用这种方法要注意一个问题就是在应用前要设立两家以上公司，一家为房地产开发公司，另一家为装饰公司。这样才能在不违反税法的情况下达到节约税负的目的。
(三)房地产企业持有期间的税务筹划
房地产企业在持有期间主要涉及的税种是房产税，房产税的计算分为从价计征和从租计征两种方法。从价计征的计税依据是房产原值，从租计征的依据是租金收入。由于我国房地产行业的快速发展，有些老房子，地处闹市，房子的租金很高而房子的房产原值很少。如果按从租计价，势必要多交房产税。如果是这种情况，改变业务的性质则不失为一种好的税务筹划方法。例如，把房屋出租的业务改变为承包业务。以自己的名义办理营业执照、税务登记证等，然后承包出去，收取管理费。这样房产税就可从价计征，应该缴的营业税，城市维护建设税、教育费附加也可避免交纳。
总之，加强房地产企业税负成本管理，进行有效的税务筹划，可以促进房地产企业节约成本，提高效益，在日益低迷的房地产行业中，走出自已特色，走出自己的风采。
成本管理论文9
工程项目作为建筑企业的利益来源，早已经成为各企业互相争夺的头彩。 但随着市场经济的迅猛发展，建筑业的竞争不断加强，各建筑单位为了取得项目，不得不降低自身要求以争取中标。 在这种激烈竞争的现状之下，建筑工程单位只有加强成本管理，才能保证在质量过关的前提下，追求工期的缩短，以降低成本，保证企业的持久生命力。 为此建筑企业加强了各方面的管理工作，以提高工作效率保证企业利益，其中成本管理就是企业最为关注的项目管理之一，只有全面掌握成本管理工作才能更好的促进员工提高工作效率，促进领导者加大监管力度，才能达到企业的最终目标，争取利益最大化。
1 成本管理的重要性
成本管理成熟的标志就是最大限度减少成本率，获得最大利润值。 我们可以从两个方面来分析成本管理对于工程建筑管理的重要性。
第一，成本管理的成熟可以促进工程项目的完成效率与效果。 在一个项目成本管理可以全面掌控和监管整个收支体系， 调配资源以促进企业收支体系的均衡。 企业在保证合理合法的前提下，成本管理可以为企业争取最大收益值， 因此成本管理的成熟性是决定工程项目能否顺利完成的因素之一。
第二，成本管理可以对不确定性成本进行有效管理。 在建筑工程项目中，除了稳定性成本值之外，还存在一些不稳定的成本值，通过成本管理可以将这些具备不稳定性的成本进行预测， 并及时寻找对策以求项目工程如期完成。
2 成本管理的特点及现状
现代工程成本计算中我们通常采用的方法是 ABC 分析法，我们以计划方案，成本费，消耗费，以及人员配置费为纵向坐标，以造成成本增长的数值点为横向坐标来分析成本管理中各项指标所使用成本比例的大小，即为 ABC 分析法。 采用 ABC分析法不仅可以使成本消耗项目一目了然，也可以看出在资源配备中各项部门的层次感，十分有利于直观的了解成本配备工作，然后采取相应促使来实行成本管理。
2.1 成本管理的特点
2.1.1 对应性在工程项目实施中从设计到交工是一气呵成的过程，切不可以反复重来， 也正因如此才要求每项工程的实施都要慎重，都要经过反复推敲。 成本管理的科学性体现在一个项目工程对应一个成本管理方式，不可很多个项目工程只采用一个成本管理方式。 同一个工程的成本管理方式并不能适用于多种项目，每项工程的地理环境，成本预算，员工素质，工期都各有不同，因此不能同日而语，只有根据不同项目制定与其相匹配的成本管理方法，才能促使项目工程达到预期的目标。 不同项目有着不同的成本管理方法，此为成本管理的对应性。
2.1.2 多变性工程建筑的每一个过程都有其风险性，尽管有相关的管理条例制约着，但是仍存在不受控制的意外情况。 如在工期的完成方面，成本管理不及时对工程预算做出决断与调整将严重延误工期的发展，只有加强成本管理才能适应不断变化的工程需要。
2.1.3 落实性工程项目建筑过程中的成本管理不仅仅是精神层面的管理，也是具体实施的行为准则，贯穿着工程项目的始终。 成本管理不管是在制定准则到计划实施方面，还是在核算收支到相关程序的验收等程序方面都是需要切实落实的工作。 如缺少成本管理意识不论领导者还是员工的收益都将受到损害。
2.1.4 整体性成本管理工作并不只是财会部门和管理部门的责任，更应该属于全企业的每一位员工。 只有每个个体都努力的完成各自份内的责任，才能真正做好成本管理工作，才能更好的实现企业与个人利益最大化的目标。
2.2 成本管理的现状
2.2.1 落实责任制在我国建筑工程实施的过程中出现了许多管理阶层更重视工程质量而忽视成本管理问题，这就使项目产生不必要的成本消耗。 而今，我国建筑工程项目的责任追究制度中大多数企业实行的是经理责任制，这种制度不仅可以促进管理阶层增强管理意识，追求最小成本化，也可以促进员工之间的团结协作使各个分支团结成一个整体。
2.2.2 成本管理专员的培养自建筑工程业发展以来，我国建筑工程企业的成本管理水平不断进步， 许多建筑企业也取得了国家监管部门的认可，建立了相对完善的内部管理体系，但是往往落实到具体项目中时，就出现了与预期相背离的结果。 因此我国建筑工程企业加强了专门成本管理人员的培养， 促进成本管理体系的完善，推动了企业成本规划及资源分配中资本浪费最小化。
3 提升成本管理水平的措施
3.1 加强成本效益观念成本效益观念是当今项目负责人比较缺少的观念，但也是项目实施人必须要加强的观念。 成本效益观念是一个人对该项目收支的基本判定，每个优秀的负责人必须对于这个技能有很深的了解。 在一个建筑工程项目中，对项目利润如果监控不严很容易导致项目利润的流失。 而成本管理就是要将浪费的各类资源集中起来将其最小化进而达到利润最大化。 在项目实施人的观念中， 如没有成本效益观则更容易造成人力物力的浪费，因此形成良好的成本管理机制不仅有利于工程项目的利润最大化，也有利于项目实施人获得相应的经济效益。
3.2 加强项目成本管理的基础工作要形成良好的成本管理体系，首要就是基础工作的完善。 基础工作是计算项目成本的核心工作，它包括额度管理，收支预算，工程计量数额等。 在建筑企业中大多数用国家建筑部门制定的自定额度制， 国家考虑到各个企业的情况不同，预算不同，收支不同，工期也不同因而制定了企业自己定额的制度，并且各个企业可以在工程进行期间不断修正和完善，以匹配本公司的成本管理工作。
3.3 对施工项目进行严格的技术管理工程项目之间的各个部门都是具有密切联系的。 比如生产部，安全部，质量监管部，财政部之间都是密不可分的，这就需要有一个全面且系统的管理方式来制约和监管工程项目中的各个部门，这个管理方式首先要具备专职人员来进行管理和统筹，其次要促进各部门的交流与协作，即为技术管理。 技术管理工作对于施工项目的效果与工期产生了直接的影响。 严格的技术管理可以促使工作完成的质量与速度大大提高，进而促进企业的利益最大化。
4 结语
成本管理工作是建筑工程管理中的主干，在建筑工程项目中如不加强成本管理将严重影响施工进度以及成本预算。 因此本文站在企业发展的角度，从建筑工程的成本管理出发，探究企业重视成本管理的重要性，分析建筑业成本管理发展的特点及现状，并提出提高成本管理的相应措施。 这就要求建筑企业在制定施工方案时，要企业增强成本意识，提高员工素质，加强成本管理。 只有切实落实相应的建筑施工成本的管理才能促进企业的可持续发展，企业才会走的更远，有更广阔的市场前景。
成本管理论文10
随着我国经济的发展，成本会计核算方法也面临着很大的挑战，企业的成本会计核算是企业管理和财务核算中最重要、最复杂的问题。
一、企业成本核算的现状
由于我国企业数量众多，对国民经济影响非常明显，因此在整个经济中起着非常重要的作用。伴随着知识经济时代的到来，掌握先进技术和管理方法的人员热衷于创办新兴的科技企业，进而会出现为数众多的中小型企业。然而中小型企业由于受到规模、人力、财力的限制，企业内部的成本核算制度、稽核制度、财务清查制度等都很不完善，不够系统，会计基础比较薄弱。
首先，我国企业成本核算的账册设置不够健全。企业的成本核算应根据企业自身的生产特点、生产流程、管理要求等确定，相应的设置原材料、制造费用、生产成本、存货等会计科目，并应按照原材料的购进、产品的销售及相关费用的摊销或预提等分别进行核算，依据权责发生制原则和配比原则对产品成_本、期间成本、当期销售成本等进行正确的归集。目前我国企业的成本核算在这方面还不完善，很多中小企业只设置总账，而不设置明细账，成本核算比较混乱>甚至没有成本核算，情况不容乐观。
其次，我国中小企业采用综合成本法结转产品成本。这些企业通常没有在产品，采用综合成本法结转产品成本。年末库存商品的余额比较小，本期完工的产品通过估算计算，依据很不可靠，随意t生太大。不仅如此。在成本结转的计算过程中，有的企业还会出现只反映金额，不反映数量或者只反映数量不反映金额的情况，期末时企业根据当期开的发票数量及库存数量进行乳账。以此调整当期的库存余额，结转商品的销售成本。这彳羊做就掩黄了企业在生产经营过程中的非正常损耗，直接导致当期利润的减少。
最后，我国企业成本核算比较混乱。混乱的成本核算已经使得税务机关无法了解企业真实的生产经营活动情况，更没有办法发琬企业的账外销售活动。企业成本结构的数据又很难在同行业之间进行比较，这样就使得企业的一些违法行为变得更加隐蔽，税务机关无法对其进行有效的监督，数据也无从查起，难以对成本资料进行检查，严重影响了税务机关对税收违法行为的打击力度。
二、企业成本核算存在的问题
首先。我国企业现行的成本核算程序不够科学。根据现有的成本核算程序，企业的辅助生产部门需将发生的费用通过两次分配分配给产品，并采用两个不同的标准，先按一定标准分配给生产部门，再按另一个标准分配给产品，这样就导致了产品实际发生的费用与分配的辅助费用有一些差距。
其次，我国企业的成本计算对象不规范。从企业的角度来看，为了使将来生产销售的产品耗费能够可靠的计量，进而可以与收入进行配比，因此必须正确的确定成本计算对象，这对于任何一个企业来说都是非常重要的，但很多企业却忽视了这一点，在成本核算的过程中，不区分生产产品的品种和规格，都按照一个标准进行，这样就导致各个产品单位成本都相同，但由于各个产品的售价都不同，这样计算出的损益就不真实。
再次，我国企业的费用分配标准不恰当。企业对于在生产过程中所耗费的共同费用应选用合适的标准进行分配，将这部分费用合理的计入到按成本计算对象开设的成本计算单中。但在实际中，很多企业不管什么费用的分配，均按工人工资的标准进行。而没有考虑这部分费用是否跟工人工资有关。
最后，我国企业的产品成本计算不准确。在实际经济活动中。很多企业不考虑在产品有多少，一律不计算在产品成本当期的费用，而将所有的费用都由完工产品负担。这样就使得期末在产品数量较多时，当期发生的生产费用全由完工产品承担，造成产品成本虚增，期末时在产品较少时，又会由于完工产品数量大，产品成本反而很低，人为的造成成本不切实际。
三、优化我国企业成本核算的对策
首先，企业应引入作业成本计算方法。作业成本法是以作业为核算对象，依据不同成本动因核算各个作业所耗用的生产资源，计算出各个作业的成本，然后按照每个最终产品所耗用的作业数量将各作业的成本分配计入最终产品中，进而计算出每种最终产品的单位产本的一种成本核算方法。由于这种方法是从成本动因上寻找各项费用的分配标淮，从而可以从根本上消除分配标准不科学的缺点，提供更为准确的会计数据。
其次，企业可以建立以责任成本为核心的成本核算体系。为了解决当今成本核算存在的问题，防止成本核算混乱局面的出现，建立责任成本制度是有效的方法之一。责任成本是在企业内部生产经营组织系统中确定成本责任层次，建立责任成本中心，从而将经济责任落实到各个部门，责任成本事实上就是按责任归属，归集成本资料，计算责任者的成本。
最后，企业应实现会计电算化，并加强审计和社会监督的作用。由于企业成本核算的工作量很大，实现会计电算化，建立一个良好的信息和沟通系统可以及时全面的提供企业的成本信息。企业成本核算与管理是企业的生产经营管理的重要组成部分，通过对成本核算与管理的规范，提升我国企业的管理水平，进而提高企业效益。
成本管理论文11
一、全面预算管理企业成本控制的作用
（一）提高和明确企业管理能力和目标
企业自身的成本控制水平与战略管理能力相互依存，如果战略管理能力比较弱，企业的成本控制水平也是较弱的，全面预算管理能够帮企业实现自身战略目标，对企业的预算进行有效的管理监督，在最大程度上保障企业的战略目标能够顺利完成。除此之外，企业内部也要开展全面的预算管理，在执行预算的过程中发现新的机遇。
（二）促进优化资源配置
企业在自身发展过程中有效配置自己的资源对实现成本控制也是非常重要的内容，在全面预算管理的体系中，相关数据是对企业财务、人力资源、实物等的体现和衡量，管理者要在此基础上对企业资源进行分配与调度。从这里可以看出，如果企业进行全面的预算管理，就能有效地提高企业对各种资源进行配置的效率，有效减少企业资源浪费现象，降低企业发展成本，提高企业经济效益。
（三）完善企业管理机制
企业在考核绩效的时候，它的根本依据和基础就是预算，各个部门绩效考核的主要标准就是企业的预算目标值。在绩效考核的过程中，全面预算既能为企业提供考核的参照值，又能让管理者根据预算的实际执行情况，结合目前的发展状况，制定和完善企业的绩效考核制度，使绩效的考核结果更科学、合理，增强绩效考核制度的评价、激励的作用。对各部门进行考核和激励，这样才能让企业的责任、权利和利益规范的发展，全面预算管理还可以有效的控制和协调企业的财务治理活动，并约束和激励财务主体的财务治理行为，结合企业内部的管理机制和市场竞争风险，促进企业经营规划的科学性，降低企业运行风险，完善管理机制。
（四）提高企业经济效益
全面预算体系包括企业的运营成本、费用、收入，在全面运营体系中这些全部都是以数据的方式体现的。管理者通过观察这些问题做出一定的预测，再配合相应的绩效考核与管理报告措施就能监控并策划企业下一年度的经营目标和经营水平，使企业运营向科学化发展。
（五）促进企业各部门工作的协调性
全面预算管理在企业运营的过程中是一项具有系统性的工程，不管是什么部门的成员都可以全面预算进行编制，朝企业的发展目标一起努力。在企业的运营之中，每一项经济活动都要保持密切的联系和相互协调，因为经济活动必须要全面安排，统筹兼顾才能平衡发展。企业预算管理的目标是经营利润，企业目标利润的各种取得、使用全部都是由企业管理者来进行相应的编制，并且企业各项经济活动的控制目标和各部门绩效考核都是根据预算的相关数值来依据。这样就能够有效控制和协调企业的各个部门和经济活动，减少企业在运营过程中的冲突还有矛盾的发生次数，可以使企业的物力、财力、人力以及供、销、产的关系一直处于平衡的位置。
二、推行全面预算管理应注意的问题
全面预算管理的系统工程比较复杂，企业只有根据自己的实际情况结合一定的方法来发现问题、纠正问题，不能完全参照别人的发展方式，要结合自己的特色形成有利于自身的发展方式，不能急于求成。要提高基础管理水平，完善预算标准，必须要在客观的角度上反映经营水平，保证企业在现代企业的发展和制度上得到满足。因为全面预算管理工作量非常大，所以必须要得到信息化系统的支撑，公司要在完善财务信息系统的同时开发关于全面预算管理的计算机软件，甚至是可以开发出一个可以随时查看的移动终端，这样才能保障全面预算管理的工作过程具有时效性。全面预算管理与公司的工作流程和管理流程是紧密相连、密不可分的，它是一个具有动态性的管理活动，需要不断改进全面预算管理，发现问题，比如物流、资金还有信息在流动的过程中存在的问题，如果及时发现这些问题，就能够不断改善和完善企业的发展。
三、总结
企业成本的控制方式能够通过很多种方法实现，全面预算管理是一种新兴的管理方式，企业通过全面预算管理来控制企业成本，很好的促进企业发展战略和发展目标，但企业在进行全面预算管理时要根据自己的实际情况来编制，全面预算的内容和编制方法也要根据企业自身的发展战略和目标来制定。只有从企业的实际情况出发，才能让企业在不断修正和完善中发展，全面预算管理才能够真正的提高企业的经济效益。
成本管理论文12
一、成本方面的管理在电力工程中所存在的不好现象
1.现如今企业越来越大，而在企业中有许多管理人员没有较强的成本管理意识，从而导致许多的电力企业的成本比较混乱，在大部分的企业中，绝大部分员工的管理意识很浅薄，他们甚至还是简单的以为成本管理都是由财务部门的来管理，其他的人没必要去管。
2.由于中国的大多数企业还是个发展的阶段，没有全面成熟的成本控制理念。在成本控制的过程中，经常只是在一些特别的成本事件发生后，才去对其进行研究和处理，这些往往是没有必要的事情，从而造成许多没办法去弥补的过失，同时在对事前和事中成本的控制重要性没有清晰的认识，没有去真正的做到些。
3.在企业中成本预算管理出现问题时候，没有及时去处理，缺少应有的执行力度。同时预算成本管理过程中出现违反规定的情况时，或者是成本的预算控制力度不够，对相关的责任人追究的力度不够，没有起到警告和威慑的作用。
4.材料管理问题突出。材料的浪费现象严重，在大多数的电力工程中材料的浪费的费用占到了整个工程造价的60%~70%，而材料的费用会直接的影响整个工程的盈亏。并且许多的电力工程在实施项目时没有明确的计划，也没有相关材料的使用制度，同时材料在仓库中有明确的记载而余料没有得到有效的回收利用，而且伴有偷窃的现象。此些种种导致材料的管理问题突出。
5.工资超过平均水平。现在都是由我国早已颁布的《电力建设工程预算定额第四册送电路工程》来确定送变线路的工程报价测算。在电力这个行业中，基本上定额的工资是31元/工日，一位普通的送电路工的为33.1元/工日。而现在这个规定早已被远远的甩开，现在普通的一个送变电的员工每天的工资都达到了70元以上，而临时工的工资取决于当地的工资不同，但是平均一般每天在50~60元，基本上都是高出额定的工资30%~80%。
6.建设场地费用的收取混乱。从很多的施工企业可以看出，施工的现场没有一个完整的调查研究，特别是当施工的时间比较少时，工作中往往存在许多粗放性，并且没有人员对此进行深入仔细的调查，从而没有发现其中存在的许多问题。同时对施工方面的政策没有仔细了解，不全面，因此会由于政策上的失误而走一些弯路，从而致使建设的场地的费用远超过预算。当工地中出现一些事故，需要给予他人一些赔偿的时候，对于此类人际关系的处理也有很大的困难。因为，根据相关的规定，在工程项目中自身利益受损害的时候，不能够直接与他们签订协议，而此时经常出现有些人不满意或者无法得到充足的赔偿的现象，当工程与他们染上扯不断的关系时，就会阻碍正常的工程进展，甚至会有人会趁个工程混乱的时候，狮子大开口，索要更多的钱，产生更复杂的纠纷，结果就会导致工程项目不得不因此而停下脚步，而当项目停工时，有时又会发生一些违反纪律的的偷窃施工材料等一些损失事件。最后导致施工的无法正常运行，从而再次加大了对工程项目的投入资金。
7.招标的和实际所需的工作量不同举个例子，有一个电力工程需要做一个220千伏的线路工程，在工程进行公开招标时，给出了5万立方米的基面开立方，结果实际测量后，图纸中却是需要的8万立方米的施工基面，几乎超过预计的60%，而按照市场价土石方每立方米40元来计算的话，中标的企业在基业这一方面就需要多花160万的冤枉钱。
二、将电力工程项目中风险最小化的基本方法
在控制电力工程成本的过程中，要学会采用更多有效的方法，这样才能将成本牢牢的控制在自己手中，这是成本控制的过程中取得成果的可行之法。
1.尽可能的减少投标费用，在我们投标的时候有许多的开支，比如说，标书方面的开支，办公之类的费用等，在控制投标的费用的时候，主要是在投标的总额上进行严格的要求，并且要明确的规定开支的范围，并且有一定的执行力度，对于超过的人给予一定的惩罚，实施责任化的考察。同时在投标的过程中要列出所有的消费清单，这样会更好的处理招标费用的控制。
2.尽量去提高中标的概率，对于一好的电力工程公司来说，应该想方设法确保自己的中标率，也可以由投标公司出面，来保证本公司的投标质量，来增加投标的概率。
三、加强对过程的管理，减少工程的成本
1.在管理的过程中，责任必须到人，强化对责任成本的控制。项目责任成本的含义就是先确定项目没有任何利润，而决定项目管理是否更好是取决于它的执行结果利润的多少。
2.对于分包项目的方面，需要有强化的管理体制，刚开始需要对分包方进行严格的资质考察，同时计算出合理的分包工程造价，当确定好分包方，并且立即与相关负责人签订预期合同，同时执行质保金的扣留和预付一些工程款。在做这些的过程中也要对分包工程建立台账，并及时的记录由合同号，分包方进行结算的具体情况，发现漏洞要及时堵住。
3.每个项目都有设计、技术部门，而我们不能将他们忽略，充分发挥其的作用。要想发挥好设计、技术部门，最重要的就是找到导致费用超支的直接因素。同时要根据施工过程和施工进度的需要，对于施工时人员的安排方面，必须要合理细致，确保每一个人都可以得到充分的发挥，将人员能力最大化。
4.加强对采购材料的管理。要想控制成本，就需要对原材料的收购有详细的列表清单和开支计划，特别注意在对原材料的采购中产生的各种费用，这些都需要进行定量和定额的严格控制，保证成本能从最基本的地方得到实质的控制。这样才能保证对成本的优化控制。
5.尽量减少人工费，降低人工的开支，但是在此同时我们也必须要严格按照相关的法律法规，在能确保工程的质量和工期下尽量减少工人的工期来减少人工的浪费，从而降低所需成本。
四、总结
总而言之，我们要提高成本的管理意识，加强对成本的控制，在每次的施工过程中仔细记录每一个细节，做好每一个调研，将责任细化，避免不必要的风险。成本管理在电力工程中与电力工程的利益有密不可分的联系，是一个不容易去操作的一项工作，涉及到的方面也很多，但只要我们不断创新，加强改革，将管理提升到一个新的台阶，就能让每一个电力工程得到它最大的利益。
作者:廉磊 单位:大庆油田电力集团电力工程技术服务公司
成本管理论文13
摘要：不断前行与变革的互联网正影响着人们的生活方式、工作方式、管理方式，甚至思维习惯方式。“互联网+”已经成为国家战略，各行业都积极探索在互联网时代自身发展模式，建筑施工企业与其他行业相比，具有工程实体数据量大、产品标准不统一、工艺流程不标准、生产地点移动性、临时组建项目管理及作业团队等特殊性和复杂性，导致施工成本增加和资源浪费的现象屡见不鲜，这就决定了需要建立强大的信息系统支撑，才会有统一的管理和较高的效益。笔者根据本企业项目成本管理模式及成本管理存在的问题，提出了以互联网技术为手段，以管理制度和流程为基础，结合企业现有的管理模式，自主研发工程项目成本管理信息系统（中国中铁工程项目成本管理信息系统）。该系统体现了项目的收入组织到成本控制，再到资金支付与核算分析的全过程管理，得到了广泛应用，并取得了良好的成效。在20xx年度中国建筑业协会主办的首届建筑企业信息化建设案例征集活动评选中，中国中铁工程项目成本管理信息系统荣获特优案例第一名。
关键词：工程项目；成本管理；信息系统；设计思路；主要功能；应用成效
1传统的管理模式阻碍了企业发展质量和盈利能力
近年来，建筑施工行业竞争激烈，最低价中标已成为建设单位普遍采用的评标方式，从这个意义上说，企业之间的竞争主要表现为价格的竞争，价格竞争的背后则是成本的竞争。如何降低项目施工成本、提升盈利能力，是施工企业必须认真思考和严肃对待的问题。中铁四局集团为中国中铁下属二级企业，20xx年被授予中国中铁“标杆企业”称号，近年来企业营业收入持续增长、发展规模不断扩大，但企业成本尤其是项目施工成本居高不下，利润率未能得到相应提升，企业效益与发展规模不相匹配，其中一部分项目发生亏损，阻碍了企业向更强、更优层次发展。笔者结合本企业项目成本管理情况，提出以下几点思考。
一是项目成本管理粗放，盈利能力不高，成本管理对企业发展的贡献率亟待进一步提高；
二是企业缺乏有效的管理工具和监控手段，管理制度难以落实，项目执行力低下，不按流程办事、不良管理行为屡禁不止，项目效益高低很大程度上取决于项目经理的工作能力和对企业的责任感；
三是协同效率低，部门之间业务交叉多、沟通机制不畅、协同工作能力低、缺少相互监督和制衡机制；
四是项目成本管理没有做到“事前预控、事中控制、事后分析”全过程管理，还停留在事后评价阶段；五是债务支付缺乏整体筹划，违规支付、不均衡支付行为时有发生。以上问题依靠传统的管理方式和手段难以有效解决，必须依赖于互联网技术和信息化手段，才能实现产业的在线化和数据化，实现基础数据的信息化和自动化，获得项目更高利润空间。
2中国中铁项目成本管理信息系统设计思路
20xx年开始，中铁四局与软件公司合作，根据企业管理模式和项目特点、精细化管理的要求，共同开发“工程项目成本管理信息系统”，经过不断地更新升级和推广使用，已经形成了较为成熟的“V2.0版本”。“V2.0系统”集项目合同收入、成本控制、资金支付、核算分析于一个平台。该系统以工程项目为主体，以制度流程为基础，以合同清单为主线，以责任预算为核心，以过程管控为主措，以资金支付为卡口。“V2.0系统”包含4个层级的菜单，共5个一级菜单，若干个子菜单。(见图1）
2.1收入管理
以合同清单为主线，贯穿于项目收入管理、成本预算、过程控制、核算分析的全过程。合同清单及合同外清单（变更设计）导入系统后，可对建设单位办理验工计价，以确定项目计价收入。项目收入管理流程详见图2。
2.2成本管理
在合同清单的基础上，按单位工程和劳务分包工序对合同清单项目分解、复核工程数量，结合施工组织设计中的资源配置方案、临时工程方案，编制责任成本预算，以审批后的责任成本预算为核心，对工程数量、劳务费用、材料费用、机械费用、现场经费等成本要素进行控制。项目成本管理流程详见图3。
2.3资金支付
根据系统内审批的各项结算费用，财务部门对外部债务进行整体筹划、均衡支付，控制支付比例，减轻资金压力，提高资金利用率。
2.4核算分析
系统集成了财务管理系统，通过对收入管理和成本控制，实现各成本费用的自动核算、对比分析，使成本核算工作快捷、准确，直观反映项目责任成本预算控制、执行情况，以及成本预算的节超情况。根据核算分析结果，对成本执行情况进行纠偏、改进和提高。
3项目成本管理信息系统特色与特点
3.1采用混合架构模式
即BS+CS端模式，CS端（客户端）可进行大批量数据处理，数据交互性强，系统响应速度快，支持离线模式，可在无网络情况下开展工作；BS端（网络端）进行业务流转审批和远程监控，查询相关台账、报表等功能，实时掌握项目成本执行情况。
3.2清单导入“一键树形”功能
清单导入需要解决工程项目类型和专业多的难题，如铁路、公路、市政、城轨、房屋建筑等，且工程量清单的格式、结构、编码存在差异，系统中设置了能够识别各种清单结构的通用功能。合同清单导入系统后，再通过“一键树形”功能，系统能够在极短的时间内根据编码字段自动识别出项目的层级关系，极大地提高了工作效率。
3.3工程数量挂接功能
工程量清单导入系统后，可根据管理需要对项目名称采用WBS方式逐级向下分解和细化，但层级太多、过于详细则会带来操作不便、系统运行不畅。而施工过程中需要掌握形象进度和具体部位工程数量控制，如桥梁工程的每一个墩台图2项目收入管理业务流程图或每一根桩，采用工程数量挂接的方式便可解决这个问题。
3.4施工方案预控功能
施工方案决定着项目成本，其中的施工方案、临时工程、资源配置方案是项目责任成本编制的重要依据，将施工组织管理与成本管理相结合，突出施工方案在成本管理中的源头控制作用。系统中通过指标控制、流程审批，对项目的临时工程设置和资源投入进行控制，以科学降低临时工程标准、控制临时工程数量、减少资源的盲目投入。
3.5责任成本预算编制功能
系统突出了以责任成本预算为尊的理念，贯穿于项目成本控制、核算分析的全过程。按照分部分项工程、措施费用、临时工程费、其他费、现场经费、税金进行编制。通过在系统内编制责任成本预算，提高了编制效率和精准度，使责任本预算公开透明。
3.6劳务结算
在线审批功能系统实现了劳务收方、各项扣款、结算审批的在线化，体现了部门职责和分工负责的理念。项目部相关部门根据工作职责，通过系统内流程审批后，发送到上级公司审核，文档中显示审批人的电子签名，审核后通过系统输出打印文档，作为财务支付凭证。
3.7自动核算分析功能
系统具有报表台账功能，对各项数据自动筛选汇总，支持多维度查询，极大地减少了人工录入的工作量。对与成本相关的各项经济数据指标进行分析对比，对已完工未结算情况进行对比分析，可直观反映出项目责任成本预算执行偏差情况，为各级领导和管理人员提供决策依据。
3.8资金支付卡口功能
资金支付是成本控制的最后一道卡口，通过资金支付功能能够保证系统的有效实施，如不能及时支付资金则会影响项目各项工作的进展，体现了成本管理与资金支付的关联性，也是业务、财务一体化的重要标志。“V2.0系统”把工程、经济、物资、机械、财务等与成本管理相关联的业务有机融为一体，实现了业务、财务管理一体化的管理思路，即由项目收入组织到成本控制，再到资金支付、核算分析的全过程管理。
4系统应用成效
“V2.0系统”自20xx年在中铁四局推广使用以来，全局共有400余个项目上线使用，涉及合同额超过1000亿元。系统的应用，不仅为项目精细化管理提供了一个有效的抓手和工具，更重要的是为项目成本管理提供了一种全新的思维方式，规范了项目成本管理、提高了工作效率、降低了项目成本。
(1)管理制度得到有效落实，执行力大幅提高，各项工作业务和流程得到了规范，专业壁垒得到消除，部门职责进一步明晰，形成了各负其责、分工合作的工作格局。
(2)企业管理形成了“小前端、大后台”的管理格局，提升了企业集约化管理和项目精细化管理水平，工作变得更加高效，工作成果可存储、可搜索、可计算分析和共享协同。
(3)业务人员素质进一步提高，对各管理层级业务人员能力起到积极的促进作用，倒逼业务人员提高自身业务能力，否则将难以胜任工作，具有缩短人才培养周期的功能。
(4)项目成本管理做到了“事前有预算、事中有控制、事后有分析”全过程管理，不仅知道“花了多少钱”，更重要的是“知道该花多少钱”，实现了源头预制、过程控制、逆向追溯的成本管理思路。
(5)债务支付整体统一筹划、均衡支付，提高了企业资金集中度和利用率。(6)项目盈利能力得到了较大幅度的提高。
5结语
随着互联网技术的发展和信息技术的进步，建筑施工企业信息化前景广阔，中国中铁工程项目成本管理信息系统性能将会进一步优化和完善，应用的深度和广度将达到前所未有的水平，使项目信息变得更透明、组织结构变得扁平、核心数据变得有价值。从而带来项目管理、企业管理的革命，提升企业管理水平和竞争力，推动企业加快转型升级，向更强、更优层次发展。
参考文献
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[5]刘永刚.工程项目信息化管理系统建设的研究及应用[D].湖南大学，20xx.
成本管理论文14
摘要：成本控制关系着一个企业的生存和盈利，不论怎样类型的企业都应当关注其成本管理工作。在机械设备日常管理中经常会出现一些漏洞，部分陈旧、老化的机械设备甚至会造成重大事故的发生，这些因素都在无形中提高了企业的管理成本。本文将对机械设备使用、维护中成本管理、控制工作进行分析，以期找到合适的策略节约成本，提高成本管理水平。
关键词：设备选购；成本核算制度；施工机械
近些年我国在施工及工厂产业链运转中机械设备得到越来越多的应用，机械设备为经济发展作出了极大贡献，与此同时机械设备的成本管理工作也逐渐被提上了日程。机械设备成本控制方面有自己独特的特点，它总会受到一些因素的干扰和制约，探究、分析出成本控制中存在的问题，并针对问题采取一定的措施就能很好地节约成本，帮助企业做好日常管理工作，提高经营效益。
1提高设备成本重视程度，全面开展机械设备成本管理工作
现阶段，随着科学技术的发展与现代工程建设要求的提高，机械化施工被广泛应用到了各工程项目中，通过各种类型的施工机械的应用，有效减轻了施工人员的劳动强度、加快了施工进度，同时在一定程度上也提高了施工的规范性、精确性，有利于保证施工质量满足相关规范、设计要求[1]。施工机械作为工程项目的一个重要组成部分，其成本管理情况也直接影响到工程造价，关系到施工企业的经济效益，由此必须要提高设备成本重视程度，从设备购置（建造）开始到报废处置均要做好各项费用的管理工作。例如在工程开始阶段，可以参照和以前施工条件、结构相似的工程，利用成本评估方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本，以便购买适合工程使用的产品设备；在设备的使用上要注意设备性能的变化，发现问题及时上报，及时维修，以免发生不必要的伤害，增加额外成本；及时报废维修成本过高的机械设备等。通过全面落实机械设备成本管理工作，有利于提升施工企业设备管理的整体水平，为企业发展中机械设备更新、施工成本制定等提供有效的经验支撑，促进施工企业稳定、健康发展。
2制定可操作性强的制度，为成本管理提供制度保障
良好的制度能够为企业的日常管理工作提供规范，保证企业的运作活动在科学、合理的范围内进行。成本控制依据过于简单和表面化会导致部分企业机械设备成本管理工作不能发挥有效的作用，因此，企业很有必要设立可操作性强的制度，具体如下：
（1）构建完善的机械设备、零部件的采购、验收制度，保证机械采购价格合理、质量合格；
2）构建制定操作人员持证上岗制度、人机定位制度以及机械档案管理，编制《设备操作指导书》、《设备维修保养手册》等，有效保证机械设备使用操作的规范性，减少因为操作不当导致的不必要的成本增加；
（3）构建设备集中检修管理制度、零配件管理制度、设备大修和报废制度，有效维护施工机械设备的技术性能，维持其正常使用寿命，确保机械设备保值、增值；
（4）构建施工机械设备成本核算制度，通过落实相关核算、分析工作，明确施工机械成本盈亏情况与影响因素，由此为施工机械成本管理、控制工作的开展提供依据，
3增强设备管理人员及操作人员培训、考核
施工机械设备的使用者、管理者均是人，因此对施工机械设备成本管理归根结底还是要落实在相关人员的管理上，包括操作人员、维修人员以及管理人员。在施工机械设备相关员工管理工作主要集中在培训和考核两方面：
（1）要制定出完善的业务技术培训制度，定期对员工进行技能培训，确保工作人员掌握管理、使用和修理设备需要的专业技术知识。
（2）随着科学技术的发展，我国工程机械领域中微机技术、电液控制技术等均得到了广泛应用，此类技术较为先进，要想用好、管好、保养好这些机械，发挥机械效率、控制机械使用成本，则必须保证相关人员全面了解机械设备的技术特性、使用性能等，实现科学操作、维修养护与管理。
机械设备操作、维修、管理人员的培训主要分为3种：
（1）不定期的培训，根据项目现场施工、管理需求安排培训工作，如：由设备代理商、厂家针对某一系列或是型号的设备的使用管理进行培训，从而保证工程项目的顺利实施，避免出现不必要的损坏，影响机械设备使用成本；
（2）定期培训，包括短期集中培训、分期轮训等方式，主要是根据员工实际工作需要，按职务层次确定培训内容，以业务知识为主，根据经营管理和生产技术发展需要，更新员工知识体系，通过培训要求管理人员业务知识水平提升，实践能力增强；操作人员熟练掌握机械设备的操作规程，具备必要保养、维修能力，做到“四懂、三会”，即懂机械原理、构造、性能、用途，会操作、维修、排除故障；维修人员则是做到“三懂、四会”，即懂技术要求、质量标准、验收规范，会拆检、组装、调试、鉴定。
（3）在员工的薪酬方面，应制定出完善的的绩效考核制度，让薪酬与绩效挂钩，多劳多得，鼓励员工在工作中开动脑筋，大胆创新，提高员工工作的积极性。
4及时淘汰落后设备，增加工程所需的关键设备
在日常工作中要对机械设备进行实时的监控，闲置设备要定期检查，确保设备的完好率。
（1）建立对设备进行可靠性、操作性强的分析调查的规范流程，将单位所有的机械设备都纳入监控的范围内，监察机械设备的性能和运作状况，一旦发现设备老化、性能异化时要及时维修或更换，及时淘汰落后设备，这样就能够避免施工、生产过程中发生故障，造成不必要的损失或浪费。
（2）在设备的选购上也应当把好关，按照施工的实际需要选择实用性强、性价比高的机械设备，确保设备选型的科学、合理。在保证减少设备老化带来损失现象的同时，也要尽量避免因为选购的设备不适用而导致的闲置浪费现象。及时淘汰落后的机械设备能够保证企业保证其生产效率，在单位时间内安全、高效地完成施工及生产任务，同时也能杜绝因为设备老化而导致施工、生产停工的现象发生。
5结束语
综上所述，机械设备的维护和管理水平影响着生产任务和企业的经济效益，成本管理在机械设备管理中占据着十分重要的位置，文章通过一系列的措施，能在提高机械设备的使用效率的同时实现工程企业的可持续发展。细节决定成败，机械设备在一个企业的生产链中占据了比较重要的位置，对其成本进行管理能促使企业将成本控制落到实处，促使企业在激烈的市场竞争中保持较好的竞争优势。
参考文献
[1]付红霞.公路工程机械化施工成本管理研究[D].天津：河北工业大学，20xx.
[2]张昱.机械设备管理及维护保养技术浅析[J].工业设计，20xx（08）：89~90.
成本管理论文15
一、论题的由来：
崛起的成本企画模式对于现代成本管理和管理会计领域新近崛起的日本“成本企画”模式；
①人们在叹服其令世人瞩目的卓越管理成效时，往往试图更深一层地探索其方法体系的内在核心。日本一些学者从各种不同的角度对此作过阐述；
②这类论述内容过泛过宽，尽管其中不乏真知灼见，但很难被认同这是在真正研究方法核心问题。笔者认为成本企画方法的核心是“成本筑入”，围绕这一核心对成本企画的外在表现形式与内在实质进行多重侧面的研究才是更为紧迫的课题，它有助于我国这样成本管理水平相对落后的国家尽快地移植进而构建有效的成本管理模式。在全面展开论述之前，先对成本企画模式及其核心范畴“成本筑入”作一基本的探讨。首先，成本企画的方法立足点值得关注。较之于欧美模式，成本企画模式的方法立足点有了重大的转换。传统欧美式的成本管理是基于财务成本信息的管理，其管理方法在成本会计学科中有所体现，即借助财务会计的成本资料，运用管理会计的信息处理方法，对生产经营过程发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。成本企画则对成本有另一种理解，日本人认为，成本绝非单纯是帐簿的产物，既然它在制造过程中发生，就应该从工程学的、技术的层面去把握成本信息，从开发、设计阶段开始结合工程学的方法对成本进行预测、监控。其基本立足点可认为是全生命周期成本（Whole Life Cycle Cost，WLCC）思想（详见下文）。
一般而言，愈是处于WLCC的前阶段，能确定的成本额愈大，且功能、构件变更的容易程度也愈高，这两种因素的结合，使得前阶段降低成本的潜力大增。因此，有必要针对开发、设计、生产乃至销售阶段的目标成本，将成本计算与产品设计一体化分析，以达成根本性的成本降低。其次，必须对现有的成本企画定义加以分析。日本成本企画特别委员会将成本企画定性为企业确立中长期竟争优势的、与产品开发相关联的战略性管理方法，作出了较具发展观的定义：“成本企画是指在产品的策划、开发中，根据顾客需求设定相应的目标，希冀同时达成这些目标的综合性利润管理活动”。
③笔者认为该定义有三点值得注意：
（1）其目标是针对“顾客满意”（Customer Satisfaction，CS）的，与欧美的成本管理目标相吻合；
（2）它是以成本管理之形式达成终极的利润管理之目的；
（3）其手段是综合性的，即工程方法、组织措施和会计计量是融为一体贯彻实施的。显然，这三方面对传统的成本管理学科有了不同程度的突破，但手段上的综合性突破尤为突出。 其三，有必要对“成本筑入”这一术语作一简略说明。成本筑入的“筑入”译自日语“つくりご△み”（此译是否达意，专家们不妨发表高见），大意为在生产、制造过程中同时“深深地嵌入”或“紧密地结合进”新的要素（因而笔者认为“筑入”也可权且英译为“building?n”）。上述成本企画的分析体现了“成本筑入”的基本要求，即以先行的或者说先导性的综合性手段（会计、工程与组织）针对WLCC的全面实施（特别是在源流阶段的实施），使得以WLCC为轴心的成本管理形式达成终极的利润管理目的。
二、成本筑入的检验标准：全生命周期条件下的目标成本成本企画方法基础之一是目标成本计算（Target Costing，TC），即通过对WLCC之计算（TC）与先导的综合性管理结果之估算（Cost Estimation）的比较，来决定是否真正实施下一步的批量投产。
探讨作为综合性管理形式的成本筑入不妨先从目标成本计算出发。目标成本所包含的内容是第一个要考虑的因素。所谓生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC）有狭义与广义两种认识。狭义的 LCC是指在企业内部及其相关联方发生的由生产者负担的成本，具体指产品策划、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的成本。成本企画中的目标成本较之LCC更广，即表现为上述的wLCC形式的广义的LCC，它不仅包括生产者发生的成本，而且要把消费者购入产品后发生的使用成本、废弃成本等也包括在内。企业为了取得竞争优势，要满足顾客在质量、价格、交货期等方面的要求，需力求顾客的使用成本尽可能低，把包括消费者成本在内的WLCC视为必达目标来加以实现。成本企画中的目标成本范围是指这种全生命周期条件下的各项必达目标成本。其次应考察目标成本的典型计算方式。按照市场导向的要求，某一产品的目标成本计算一般表现为“期望售价-目标利润”或“期望售价×（l-目标利润率）”这样的形式。有些日本学者直观地将目标成本称之为“许容成本”；
④这种命名究竟是什么涵义呢？其实，所谓“许容成本”意味着一种预先制定好的框架，也就是允许可能的最高成本额。这个最高成本额是新产品开发设计过程中为实现目标利润必须达成的成本目标值，是WLCC下的最大许容值。这意味着，未来成本的实际发生额只能局限于基本市场导向所决定的目标成本框架内。一旦成本估算的结果超出这个框架，就意味着基于WLCC的成本管理综合性手段的失败，或者说，集工程、组织手段于一体的成本筑入并没有在其预想范围内得以贯彻，从根本上说，是成本筑入相对于要求的目标成本范围的无能为力。
反之，如果成本估算的结果在许容值之内，则是成本筑入的成功。换言之，“成本筑入”成败的检验标准是全生命周期条件下的目标成本的达成与否。三、成本筑入的外在表现形式：具象化的“中心实施循环”成本筑入的检验标准只是对其实施阶段性成果考核的一杆标尺，反映了由市场决定的成本筑入的客观数量要求。深入的研究则必须从成本企画实施本身的特征着手。尽管成本企画形态各异，但有一个特征是所有的成本企画方法流程共同具备的，即目标成本的“设定→分解→达成→（再设定）→（再分解）→达成→……”这一“中心实施循环”。“设定→分解→达成→……”这一过程看似简单，实际上其中包括了多重循环。产品开发设计过程一般可以区分为构想设计、基本设计、详细设计与工序设计这四个阶段，严格地说，每个阶段都需要实施“设定→分解→达成→……”这一循环，每一次循环都是对成本的一次挤压（挤压的成败必须以上述检验标准加以判定，如果失败，则必须实施“再分解→达成→”的过程，万不得已时还必须进行目标成本的“再设定”）。只有在最后工序设计阶段的成本降低额达成后，挤压暂告一段落，才能转向实施批量生产。
在整个挤压循环中各阶段的职能有所不同。“设定目标成本”是把成本目标数值化，表现为上文所述的目标成本计算方式。“分解目标成本”是对目标成本采用稳扎稳打、各个击破的方式，即对目标成本按照某种特
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