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KPI绩效考核指标

时间:2021-06-01 16:05:02 HR指南 我要投稿

KPI绩效考核指标

  KPI绩效考核,又称“关键业绩指标”考核法,是企业绩效考核的方法之一。这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估。下面为大家带来了KPI绩效考核指标,欢迎大家参考阅读!

  KPI绩效考核指标

  1、公司级KPI指标提炼

  走过几家公司,每年在与老板制定来年的各项指标和目标时,最重要的就是纯利润这个指标,这是最主要的“纲”。老板召集副总以上人员、法律顾问、老板几个最要好的朋友一起,利用周末或平时下班后的晚上,到咖啡厅、饭店、茶楼等,边吃边喝边聊,共同回顾过去几年取得的成绩和应当总结的教训,分析国内外政策、行业发展、企业机遇、人才发展等,最终都会落到由纯利润引开去:到底要做到哪些主要的事情才能保证此纯利润的实现?

  大家于轻松和谐的气氛中,你一言我一语,说出来了不少心中真实的想法,道出了许多自己的管理心得,从产品创新、成本控制、生产效率、物流控制、价格策略、促销手段、资金管理、人才管理、安全管理、社会责任等各方面进行了多次探讨,由于这些方面在他们的脑海中有清晰的数据和鲜活的事例,所以讨论都是层层深入、抽丝剥茧,每次都有一个结果。

  经过以上专家们的多次民主协商后,由老板的秘书整理汇总后,呈老板修改,据了解,老板一般需要花上几天几夜才会有一个结果,据他介绍,那几天几夜是他最冷静也最痛苦的,指标定少了怕不能保证利润的实现,定多了怕大家有情绪,当然最磨人还是定各指标的目标了(不在今天讨论之列,以后再叙)。

  老板有了初稿后,再召集各部门负责人、副总等一起开会讨论,基本修改的比较少,也是开会宣贯,定稿后让办公室和HR部门共同发布,并公布公司各显眼位置。这些指标有:经营收入、毛利润、采购成本降低率、安全事故起数、生产效率提升率、重要产品市场占有率、市场化的新产品个数、人力成本、管理体系评审情况、社会捐赠额等。

  以上既是公司的KPI绩效指标,也是总经理的KPI绩效指标。

  2、副总的KPI指标提炼

  有了公司或总经理的KPI绩效指标,各副总按照各自承担的职责就容易提炼绩效指标了。一般是HR部门根据总经理的指标,将其分解到各副总头上,另外再增加一些分管部门的职责指标,然后找各副总协商,呈总经理审批,若修改则按修改的公布。比如,经提炼后,负责销售的副总指标有:销售收入、销售成本、毛利润、重要产品市场占有率、新产品市场拓展情况、产品宣传推广、人员流失、员工培训情况等。

  3、各部门KPI指标提炼

  HR部门依据总经理、副总指标,逐一分解到各部门,并与相关部门负责人协商,必要时会“争吵”,有争议的地方让上级裁定,形成初稿后呈分管副总审核、总经理批准,若需修改时,按总经理意见执行。比如,HR部门最终的KPI指标有:人力成本控制情况、招聘达成率、员工离职率、员工满意率、安全事故、社会捐赠工作、员工培训情况等。

  4、员工的KPI指标提炼

  当然,各部门员工的个人指标是根据各部门领到的指标进行分解,并增加岗位特色的指标。一般而言,是由各部门负责人提出初稿,HR部门审核,副总批准即可实施,当然,在这过程中,HR部门是需要给予各部门及时专业性的指导和接受咨询的,比如,如果量化指标、指标设置多少个合适等,同样,HR部门需要提醒部门负责人提炼指标时需要与各员工交流和沟通,以免引起太大的争议。举例来讲,保安人员的指标有:人车物进出厂门登记率、安全事故处置情况、违纪情况、见义勇为情况等;计件制一线员工指标有:产量达成率、质量合格率、出勤率、违章违纪情况、合理化建议次数等。

  5、特殊岗位的指标提炼

  一切都有例外,公司也有特殊岗位人员,比如:长期住外、法律顾问、临时人员、实习人员等。当然,未转正人员不列入绩效考核范围。特殊人员是HR部门根据其工作特点,与所有部门领导一起讨论如何设置指标,并告知被考核者本人,如有其他意见,协商后修改或说服。比如,法律顾问的指标有:顾问协议执行情况、公司文书修改咨询次数、出庭时间准确性、案件胜诉情况、法律专业水平等。

  我认为,KPI指标对于考核而言固然重要,但为全面体现公司、各部门、各员工的业绩情况,也应适当提炼非KPI指标,比如:公司企业文化、服从性、协调性、配合性等指标。通过上级评价给予考核,只不过所占分数不宜太大,以不超过20分为好。

  7、指标提炼的特别提醒

  以上是用专家意见法提炼出的各KPI指标,因为他们是最清楚公司的各项大小工作,是外部咨询机构、政府专家难以达到的。他们除了对本公司十分了解外,也时常参加外部行业交流、高校进修等,加之多半都有大学文凭,也正当中年、壮年,思想成熟、冲劲十足,所以,他们这群“企业真正实用的专家们”是企业的主心骨,是任何时间都值得信赖的企业忠诚。

  但是,术业有专功,哪怕是天才也有知识或技能的盲点。在KPI指标提炼上,我们仍然需要注意以下一些细节问题。

  (1)上级不是下属指标简单相加。

  我们曾经出现过:普通员工KPI指标3个左右,部门负责人7个左右,副总10左右,到了总经理指标就达到了20个甚至以上。总经理最后要求重新检讨指标,上级不是所有下级指标的'相加,应当由下级全权承担的指标,上级就不一定要体现在指标上。最后,部门负责人指标降为5个、副总7个、总经理10个左右。

  (2)各岗位KPI考核指标不宜多。

  有的部门负责人甚至老板,认为如果考核指标少了,怕员工工作不积极或不能更加全面促使员工努力工作,就来个“面面俱到”设计指标,有的指标甚至接近重复只是表达方式不一样。这完成没有必要,如果是刚引入考核制度时,更不能这样,贪多求全的结果是“顾此失彼”、“捡了芝麻丢了西瓜”。只道是“20/80”原则考核更适用,领导们:不怕员工偷懒,抓住主要业绩考核就好了,其他方面的情况以后再说啊。

  (3)规定每季度可以协商和修改。

  KPI考核不是定了就不能改的,在绩效考核办法中可以规定“指标或考核方案可每季度调整或协商处理”。特别在岗位职责变动、调整岗位、部门职责增减等情况出现时,KPI指标是必须要修正的。

  (4)各KPI考核指标要量化清晰。

  提炼指标一般是伴随着目标确定的,在目标设置上,需要尽量量化,只能少数无法量化的才给予各层次评价。只要开动脑筋,我认为任何指标都可以量化,只是你愿不愿意,当然,有的指标并不一定量化考核就好。比如:“服从性”如用“不服从工作安排次数”来考核恐怕会增加数据收集者负担,也可能成为某些领导平时排挤下属的工具,相反如果用360度的评价就会客观一些。

  (5)与各被考核者进行充分交流。

  各岗位的工作要怎样做才会更出彩、更容易取得成绩,最有发言权的是在该岗位的员工本人,并不是他的上级或下属或其他同级员工,因为他天天接触这些工作,不管这些需要什么资源、支持、协作关系、难易程度等,只有他最清楚,而且工作中许多技巧性东西也无法用语言完全表达出来。所以,在设置考核指标时,上级一定要与被考核者进行交流,如何设指标更能体现他的成绩,同时又能体现出他的职责来。这并一意味着就全听被考核者的,相反,指标提炼是HR部门或上级领导为主导的工作。

  (6)自下而上提炼极可能被否决。

  有的公司采取员工先提炼出指标,然后各部门提炼,最后形成公司的KPI指标,这种自下而上的提炼法在实际工作中是没有成功的先例的。即使要采取这种提炼法,公司领导也只是参考一下大家的意见,表面上“民主”一下,从群众智慧中汲取“创作的灵感”,最终,还是会以老板或领导的集中意见为主,这至少是屡见不鲜的情况。

  (7)绩效专员尽量熟悉业务流程。

  不管是提炼公司的KPI指标,还是提炼部门、各员工的指标,HR部门的绩效专员始终贯穿其中,从头至尾在干着协调、解释、咨询、汇总的工作。在这些过程中,如果对公司其他部门的业务流程不熟悉、工作结果要求不知晓,可能只有默默记录只能充当书记员的份儿,而无法提出自己HR绩效考核的专业意见来。所以,绩效专员甚至包括HR部门全体同事都应利用各种时间,多熟悉公司各部门、各岗位的工作内容、流程、要求等,只有这样,才能将专业HR知识用好、用活,在公司里才有发言权。

  (8)HR部门需要提供专业的建议。

  绩效管理毕竟一项涉及面广,且带有专业性较强的工作,KPI指标提炼也是一样,HR部门需要在指标提炼前,对公司各级管理人员进行指标提炼的专业培训,包括样表使用、指标个数、名称规范、目标设置、交流沟通、实例讲解等方面,切不可任由各部门自由提炼,到头来还是由HR部门来重新进行整理和规范,如此重复工作本可以避免的,我们为什么不提前预防呀?

  KPI指标提炼只是绩效管理这个万里长征的第一步,后面还有目标设置、方案设计、考核实施、数据收据、绩效面谈、结果运用等,关于KPI指标提炼的心得和经验相信大家也不少,晒出来共同学习吧。

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