如何改善中小企业管理水平

时间：2021-01-25 16:54:49 企业管理我要投稿

如何改善中小企业管理水平

　　任何企业都要经历初创、成长、成熟及衰退这样一个生命周期，只是周期的长短不尽相同。在追求更高程度的时候，我们应该如何改善中小企业管理水平呢?

　　一、明确机构及职责：

　　企业在建立机构前，首先应明确要做什么事，打算如何去做，再根据工作流程来设计组织机构，确定各部门职责。框架架构好后，根据各部门职责划分及业务流程，明确各部门的岗位设置，编写岗位说明书。最后，对各岗位的工作任务进行综合分析，确定人员配置。

　　处于成长期的中小企业，往往存在机构变化过频、因人设岗等问题。这样，会直接导致以下后果：

　　第一，适合公司的管理经验得不到积累和延续;

　　第二，由于之前因人设岗，使得部门内人员发生变动后，又要重新调整岗位职责，打乱部门内和员工的工作秩序。组织机构在一段时期内应当具有相对的稳定性。如确实需要改革，应充分分析必要性和可行性，以确保公司发展。

　　二、建立、健全规章制度

　　保持良好工作程序各种规章制度和工作程序是内部管理和工作开展的依据。企业可通过建立、健全各种制度和保持良好工作程序来实现规范化管理的目标，摈弃以人管人的官本位思想。关键过程应该受控，领导决策、公司的改革应把随意性降到最低限度。

　　在建立规章制度和工作程序的过程中，应注意以下几点：

　　第一，充分分析制度或程序产生的背景及意义;

　　第二，广泛征求意见，深入调研，确保制度或程序具备可操作性;

　　第三，制度或程序不能违反有关法规;

　　第四，对涉及员工利益等重要制度或程序的修正更改，应广泛征求员工意见直至效仿大型国企的一些做法。

　　三、强化考核工作

　　没有考核的管理不能称之为管理，这里所说的考核包含两层意思，一是绩效管理体系中的绩效考核，一是对规章制度等企业管理文件落实情况的监督与追踪。没有绩效考核，就像老师布置了作业，却不去批改一样。这样，就难以发现工作中存在的问题，也就不可能有改进和提升。员工干得好与不好一个样，会严重挫伤其工作积极性。当然，考核前一定要做好前期准备工作，如明确机构和职责，选择符合企业发展现状的考核工具，确定各岗位的考核要素和评价标准，对考核者和被考核者进行培训等，否则，绩效考核会流于形式。制订的工作职责、规章制度和工作程序等，如果没有人去追踪执行情况，它们则会成为一种摆设。我认为并不是每一位员工都能自觉按照公司的规章和程序去执行的，所以应加大追踪力度。

　　四、定期对员工的任职资格进行测评

　　虽然员工进公司要经历笔试、面试、试用及转正考核等过程，但这并不能说明员工一定能长期胜任所在的岗位。工作态度、岗位职责变更等因素都有可能关系到员工是否能继续胜任工作。要保证工作流程高效运转，就必须确保员工与所任职的岗位匹配。将一个不能胜任的人放在工作岗位上，势必会影响正常工作开展。

　　因此，企业需要对员工的任职资格进行测评。根据职位说明书中的任职资格要求，定期对员工进行任职资格测评，对不能满足岗位资格要求的员工，进行培训、调岗直至辞退。对“关系户”员工，公司不能戴有色眼镜去看他们，没有谁说非要把他们安排在哪一固定岗位，公司应根据其能力定岗。

　　五、加强企业管理知识培训

　　充分授权不唯上不唯书，但也不能排斥所有先进的管理理念。经验固然重要，经验里好的东西，无疑要利用，但有些明显落后、守旧过时的“经验”理应抛弃，更新。企业十分有必要加强管理层的培训，让他们学习先进的管理方法，不断积累知识。

　　只有这样，才能使公司的管理水平得到进一步地提升，否则，管理水平会停滞不前。

　　管理者的个人能力和知识积累，会直接影响到公司的管理水平。有些处于成长期的中小型企业，总经理总是大事小事一把抓，很多工作没有授权到各部门，至少说这种工作方式是不对的。将不同业务范畴的工作交给各部门经理去抓，部门经理对总经理负责，总经理抓好他们的工作就可以了，不必要大事小事都自己操心，那样太累，也管不好，还抑制了各部门经理的主观能动性。层层负责，一级抓一级，这同样适用于中小企业。当然，总经理需要知道各部门需要做什么，应该做到什么程度，并定期对各部门经理进行考核。还有个问题，“用人不疑，疑人不用”，既然把员工安排在那个岗位上，就应该充分给他机会展示，不合适就替换。

　　总经理一般不直接交代工作任务给一般员工，这样容易架空中层，最好将涉及有关部门的事务交给各部门经理去处理。同时，应要求各部门经理养成汇报工作的习惯，并及时追踪分配给他们的工作任务是否按要求完成。

　　六、提升员工凝聚力，增强员工忠诚度

　　我认为，影响员工凝聚力和忠诚度的因素主要有福利待遇、培训机会、晋升机会及企业文化，这些因素关系到员工的成长感、成就感及归属感。如果都做好了，企业团队会众志成城，员工精神面貌会焕然一新。

　　福利待遇方面起主导作用的是薪酬体系。公司在建立薪酬体系时，要兼顾内部公平性和市场竞争力，不能一味压缩人工成本。很多处于成长期的中小企业，薪酬管理还不成熟，或制度性、公平公正性不强，或根本没人管理。薪酬管理是一门学问，不是简单地给谁发多少钱的问题，尤其是实行绩效薪酬制的企业，在薪酬管理上就更需谨慎了。企业在逐步成长的过程中，应当将薪酬管理体系建立起来，运行起来，并严格执行。

　　培训不能流于形式，为应付检查而为之。企业应根据员工的培训需求，结合企业实际，制订具备可操作性的培训计划。应加大培训投入，以充分发掘员工潜能，使其持续成长。对于能力强，工作业绩突出，思想作风正派的员工，应当提拔、重用，对其充分授权。这样，他可以充分发挥自己的才干，为公司的发展贡献力量。同时，他也会感受到在公司工作的成就感。

　　企业文化绝不是空洞抽象的东西，它是实实在在的客观存在。企业文化会影响到员工的凝聚力和忠诚度。企业文化不是想当然的几句口号，它是企业长期以来形成的比较好的习惯、理念和精神的总结，并且这些应当是被员工广泛认同和知悉的。

　　但企业在发展过程中，往往会有一些破坏企业文化的行为发生，需要及时纠正。试举例说明如下：

　　1、领导做事随意性强，不严格按制度办事，朝令夕改。长期下去，会使领导陷入信任危机，导致员工对公司失望。

　　记得联想创始人柳传志先生曾经说过，制度应当经历僵化、优化再到硬化这一过程，即一项制度出台后，要先无条件执行，试行期限结束后，收集意见进行修订，最后将制度严格推行下去。

　　2、公司整体执行力不强，会让员工对公司的管理水平产生质疑，长期下去也会对公司失望。

　　解决这个问题，需要最高领导层有恒心和魄力。

　　首先，逐步建立、健全各种具有可操作性的.规章制度和工作程序，用以规范员工的工作，不再以人管人，而用规章管人;

　　其次，要对执行情况进行考核和追踪;

　　最后，建立激励与约束平衡的奖惩体系。在制度面前人人平等，不搞特殊化。

　　3、没有处理好一些细节问题。

　　如有些企业，规定员工转正后或工作满一定期限后才能享受公司福利，这让新进的员工感觉很不是滋味。一般情况下，每次福利品的价值并不高，大家都发了却不给新员工发，会降低新员工对企业文化的认同感和对公司的忠诚度。

　　4、领导缺乏对员工的关怀。

　　很多时候，领导只注意员工的工作是否做好，而很少过问员工在工作、生活中的困难，极少和员工交流，这让员工感受不到企业的温暖，领导的亲和。中小型企业人数不多，领导应多和员工一对一沟通，用实际行动帮助员工成长，而不仅仅是以领导的身份对员工进行管理。

　　5、给予员工充分的尊重。

　　本质上，员工是在公司打工，但绝大部分人是对公司有感情的，不只是为了那份工资。大家希望通过这个平台实现自己的人生价值。所以，企业主及管理者不应抱着“你是在这打工的，干不干随你”的态度，否则，员工怎会对企业忠诚呢?将心比心，才能赢得人心。

　　6、少数管理人员心术不正，不摆正自己的位置。

　　手里稍有些权利，就对员工不冷不热，甚至故意刁难。长期下去，会影响员工在企业的幸福感。公司应当倡导员工树立服务意识，大家同在一个公司工作，彼此都是为公司服务。其实，管理也是为了更好地服务，管理者应多点魄力、感召力和亲和力，少一些官本位思想。

　　七、协调发展企业软硬件建设

　　有些中小型企业注重硬件设施建设，却忽视了管理水平的提升。客户在深入交流过程中很容易发现这个问题，进而会对公司的整体印象大打折扣。企业要在激烈的市场竞争中求得生存，必须重视内部管理水平的提升。通过架构强有力的中层管理队伍，把所有具备可操作性的制度推行下去，强化员工队伍的执行力。企业不能满足于生存的现状，需要向前发展，处于成长期的中小型企业，强化企业管理，已到了刻不容缓的地步。

　　八、脚踏实地，求真务实

　　无论企业处于生命周期的哪个阶段，都应当脚踏实地，求真务实，不搞形式主义和弄虚作假。

　　企业应当帮助员工树立诚信务实的理念，培养他们敢于面对差错，承担责任的能力。

　　对于规章、程序中规定的环节，应当不折不扣地履行，不能图省事，更不能弄虚作假。企业应有勇气面对经营发展过程中暴露出的问题。

　　有问题是正常的，关键是要直面问题，解决问题。

　　积极听取员工合理化建议，逐步改善、解决存在的问题，才是正理。

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