企业管理难题:责任、协同与激励
向领先企业学习，让自己少走弯路，一次做对。不单是学习他们是怎么做的，更要学习他们是怎么思考的。他们为什么这么做，经历了哪些困难，又如何突破困难，坚决在正确的道路上探索——这些，更重要。
企业管理的3大难题：
1.责任问题
如何把不同层级和岗位的员工放在统一的责任体系内，并依据责任建立分权与激励体系，是很多企业面临的难题。
常有人说，组织内只有两个层级是有完整的责任意识的：一个是老板，他承担着企业生死存亡的压力;另一个是一线员工，他们每天每时都有明确的任务指标和行为要求。而中间层很容易成为“转包商”——把上级分配的任务分配给下级，自己成为监工。
没有承担责任，并不表明他们无所事事。恰恰相反，很多企业的管理者很忙，但就是没有产生绩效或战略要求下的成果。尤其知识员工，很容易“自己给自己找事做”，但结果偏离企业的方向，空耗资源。
包政曾说，应该把各尽所“能”按劳分配，改为各尽所“责”按劳分配。责任是能力的前提，是结果的基础。
很多企业所做的是“分指标”而不是“分解责任”。指标只是结果，责任是条件。责任到位了，指标自然成;责任落空，指标也就成了肥皂泡。
华为的办法：
华为依靠严肃的三级计划和预算管理体系来完成责任的落实，然后发育基于责任的能力，评价基于责任的贡献，执行力由此产生。
华为每年是从7月份开始制定经营计划与预算，从远景规划、到五年滚动战略规划、到年度目标任务和经营计划、直到个人绩效承诺，然后是预算。
现实是一般的企业都不擅长、也不重视做计划，而把更多的精力放在预算上，或许是预算关乎每个人可以掌控的资源，与利益直接相关。而没有严格的经营计划的分解过程，责任是无所识别出来的。
2.协同问题
现代企业管理的难题就是不断专业化分工之后如何协同?
体力劳动的协同，可以依靠外化的标准，形成明确的输入、输出和工作方法，但是知识劳动的输入、输出和工作方法非常难以标准化，协同起来就无比困难。
部门专业化和岗位专业化的不断发展，会在企业中造成难以逾越的部门墙。每个人都成为自己领域的专家，都站在专业的角度来思考，而不是站在组织共同目标上，从来不思考“自己怎么做才能让别人的工作更有效”，常常以局部效率伤害整体效率。
管理有四化：标准化、规范化、流程化和信息化。流程化是难题，没有这一点，标准化和规范化带不来整体效率，而信息化也无法真正实现。很多企业说，自己的ERP系统是样子货，原因不在ERP本身，而是没有流程化。
把责任分层落实相对容易，分流程落实难上加难。很多老板焦头烂额，大约70%是作为裁判，处理部门协同的问题。久而久之，变成老板一个人指挥各个部门，员工成了“听令行事”者，丧失独立思考及做事的能力。
系统的基础是流程化。不是有没有流程的问题，而是能不能在专业分工的基础上形成协同的问题。
华为的办法：
工作流程化。从集成研发、集成供应链、集成财务等等，华为学会了协同，建立起系统。
华为的流程化道路是每个有追求的企业都要经历的。企业如果不能协同，不能形成系统，就永远无法发挥组织化的力量，老板也就永远是个报时者，或者精疲力竭而死，或者极度厌倦而弃。
3.激励问题
当企业建立了责任和协同体系之后，就要考虑如何让员工主动地承担起责任，也就是如何激励员工。
现实一点的老板会说，激励就是分钱。很对，物质永远是基础。但分钱不是一件容易的事。很多老板是有“钱聚人散、钱散人聚”的理念的，但确实不知道怎么分。
分钱的依据是什么?能够让组织成员共同认可的依据是什么?这难倒很多人。现代企业是个高度分工协作的组织，涉及不同专业的人共同努力来完成同一件事情，那么不同的人做的不同的工作，如何评价?
科学不断告诉我们，质上不同的东西量上无法比较，但在组织中，我们恰恰要比较性质上不同的工作和贡献。企业要解决价值评价和价值分配问题，也就解决了价值创造的动力问题，使价值创造成为可能，得以持续。
所以，薪酬激励的根本是评价，不是评价人，是评价人在岗位(责任)上的发挥的价值，而且是把不同岗位的人的价值用相同的评价系统来区分。
这就依靠权威了。评价质上不同的东西，无法依靠客观的科学，而必须依靠权威。这一点上，管理更接近实践，而非科学。
理想的老板说，人要有点境界，不能眼盯着钱。这个也对。社会进步到现在，钱应该不是，或者不应该是唯一的追求了，单纯靠分钱无法解决持续的动力问题。而且，有非常多的案例证明：越有钱之上的追求，越能找到工作的成就感，越能把事情做好。
井深大先生讲“让工作本身成为工作的最大激励”，意味深长。早年的索尼也正是靠这个理念来激励工程师不断创新的。
现实中，单纯讲境界的，一直活得很艰难;单纯讲分钱的'，初时繁荣，但不长久;但两种都抓、两手都硬的，成为翘楚，华为即是。
华为的办法：
华为是大讲特讲追求和境界的，但同时又最懂得人内心中现实的一面。华为激发了那么一大群天之骄子内心的自豪感与事业心，也让他们通过劳动获得了经济上进而是人格上的独立。
华为就是这样学IBM的。引入IBM学习IPD(集成产品开发)，建立全流程研发管理，是华为建立管理体系的最重要的事件之一。但华为并不是按照IBM的模式照本宣科，而是学习IBM的方法及其背后的道理，自己建立制度规范，再请IBM专家提建议和意见，华为人再不断尝试和修改，最终形成华为IPD管理规范的1.0、2.0、3.0版本。这是华为的管理方法，不是IBM的。
华为不断强调，不是照搬IBM，而是让IBM帮助华为培养专家，再依靠自己的专家建立自己的管理体系。
学习华为，要从学习《华为基本法》开始。每一个老板都需要像华为那样完成企业的系统思考，形成自己的事业理论：我是谁，从哪来，向哪去，如何去，如何团结志同道合者等等，也就有了自己的基本法。
更重要的永远不是现象，而是现象背后的道理。
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