多策略升速企业营效
创造成本优势是企业获得竞争优势的必要环节，而价值链优化是成本控制的重要手段，以下是通过价值链优化进行成本控制的八种策略。
一、业务流程再造
越来越多的企业开始重视流程，以期取得经济绩效的进一步提高。Lester Thurow指出：“在过去的年代里，谁能发明新产品，谁就能在经济上取胜。但在21世纪，持续的竞争优势将更多地来自新的流程技术，而不是新的产品技术。现在，发明新产品变成了次要任务，发明和完善新流程则变成了首要任务。”企业再造流程的方式有：
1.次序改变。次序改变是指改变组织流程的先后次序，以缩短工作时间或存货占用时间，提高顾客需求响应速度，减少资金周转成本，实现顾客价值最大化。
2.消除整合。消除整合就是找出公司现有流程中不必要的或不具有战略意义的环节，然后把不必要的环节废除，把冗长、繁琐的环节整合为一个或少数几个流程节点，并适时运用信息技术加以支持。
3.自动化。自动化是指将流程的部分工作用信息技术自动地读取、传递、处理，从而极大地提高工作效率。信息技术的采用可以大大加快系统反应速度，减少工作时间，节约人力资源，并最终实现成本最优。信息技术运用于业务流程再造中的方式主要有：数据交换系统、卫星通讯系统、可视电话、网络视频、电子商务等。
二、组织再造和文化变革
流程再造往往伴随企业组织结构和文化的改变与适应。组织结构的变革包括：建立跨部门小组、设置流程处理专员、设立专案经理等。这些小组或职位的设置是横向管理概念的体现，其目标是将数个专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便更有效率地完成某些业务流程。
文化是企业的价值观。企业员工的行为是价值观的表象。流程再造若要成功，就要培养新的企业文化，改变传统组织的本位主义并坚持以顾客需求为导向。
最初，宏基集团利润来源于制造利润，销售利润则归国外经销商。
之后，宏基公司将生产和海外销售一体化运作，利润有了很大增长，但是资金周转时间也随之上升。销售的回款时间约为2个月，库存占用大量资金，增加了资金使用成本，也增加了经营风险。
现在，宏基集团把组装厂从台湾移到海外，各地根据当地顾客需求情况进行组装，台湾本土转而提供主板、外壳、监视器等主件。这样一来，库存时间从100天降到50天，资金周转速度提高了1倍，新产品上市期提前了一个月，库存成本也大大降低。
三、业务外包
业务外包是对企业战略环节的重新定位，即缩小经营范围，将企业资源集中于最能反映企业相对优势的领域，构筑自己的核心竞争优势。
降低成本是企业实施业务外包的重要驱动力量，业务外包节约了经理人员花费在管理全方位活动方面的时间，减少了人力资源成本，解放了高层管理人员，使其更集中力量于核心业务。同时由于企业专注于价值链的核心环节，有利于企业全力培育基于独特技能和知识的核心竞争力，使企业获得持续的竞争优势。
美国知名的运动品厂商耐克公司只负责研发与营销两个附加价值最大的环节，将除了关键技术部分——耐克鞋的气垫之外的其余生产都交给外部厂商完成。由于资源的集中使用，耐克公司成为世界最大的运动鞋供应商之一。
降低风险是企业实施外包的另一个驱动因素，尤其在企业开发和购买新技术、新式样产品，或复杂系统的零部件方面更是如此。企业实行外包战略，把其研发技术所要承担的风险扩散到每个外包厂商身上，无须承担零部件研发计划失败的全部风险，也不必为每一零部件系统投资，不断地扩大自身的生产能力。这样，企业可以全力改善自身核心业务的竞争能力。
日本丰田集团有160多家中小企业与之直接发生外包交易。由于彼此之间相互依赖、共享知识与技能，共同开发与生产，既降低了丰田公司业务交易的不确定性因素所导致的风险，又降低了生产成本，改进了质量，加速了新产品的开发过程。
四、产业价值链整合
产业链整合将具有竞争优势的各种资源通过它的组织结构和价值链内在联系，把供应商、零售商乃至顾客联结起来，增强产业链中各企业创造和保持竞争优势的能力。
四川峨嵋铁合金厂和嘉阳煤厂是两家老国企，嘉阳电厂是距离这两家企业不远的中小型发电厂，三家企业都有自己的价值链，但其价值链都存在问题，只有打破产业间的壁垒，把三个企业连成一条产业链才是唯一出路。实践证明这条“煤、电、冶”产业价值链不仅救活了三家企业，还使每个企业的绩效发生显著改变。通过煤、电、冶产业价值链的建立，三家企业被整合到产业价值链所形成的价值链通道上。煤厂的煤被直接卖给电厂发电，电厂发的电直接提供给峨嵋铁合金厂，铁合金厂利用稳定便宜的电能源，产品成本降低，产量增加，市场竞争力提高。通过这条产业价值链实现了三方共赢。
产业价值链相关企业之间通过相关业务流程、价值环节的相互合作配合，可大幅度降低协调成本;战略协同可以有效地减少共筑价值链系统的妥协成本;产业价值链相关企业之间的适度松散性避免了共筑价值链系统时产生的僵化成本。
五、供应商协同
企业与供应商密切协作共筑价值链体系，可以缩短产品开发周期、降低开发成本，改善物料流程。
1.先期定源共同进行产品开发
在产品设计阶段就选定供应商，并让他们担负设计零部件或工程系统的明确责任。先期选定的供应商不仅要参与零部件设计，还要协助样品的组装和新品推出后的零部件供应。
2.建立新的供应商选择机制和定价机制
先期定源决定了必须综合考虑价格以外的其他因素，选择能与企业密切合作共同开展价值链管理的最优供应商。供应商的产品质量、交货及时性、管理水平等都将成为主要考虑因素。在供应商选择和协商定价中，可以先确定市场或最终消费者可接受的价格，逆推计算，确定各部件系统的价格。这样有助于与供应商共同开展更宽范围的目标成本管理。
3.征求供应商意见并及时评估供应商行为
将每个供应商曾提过多少建议、创造了多少价值作详尽纪录，并连同供应商在供货质量、价格、及时性、管理水平和协作能力等各方面的表现，作为评估的重要标准。给供应商指定成本节约目标，这也将成为评估供应商的重要依据。这样可以增强企业与供应商之间的战略协同关系，降低妥协成本。
4.共筑信任协同优化价值链
在企业与供应商共筑信任的基础上，企业可以采取如下思路控制成本：与供应商协商更优惠的价格;与供应商合作帮助其取得更低的成本;通过向上游整合对供应商实施兼并，以控制购买物的成本;共同研发更低廉的替代品;改变运送方式或货物交接方式，节约物流成本;帮助供应商进行价值链再造，以节约其生产成本，从而降低企业的采购成本;采取最经济的联系方式，以达成两企业价值链的合理对接;协商更合理的供货时间、供货批量和供货频率。
六、分销商协同
制造企业和分销商协同关系的建立应该基于以下几个方面：一是了解最终消费者的购买能力;二是分析分销商的盈利能力和盈利水平;三是评估购买商价值链及其与本企业价值链对接关系的合理性;四是采取战略改进行动，可选择的改进行动包括：帮助分销商改善价值链，节约其运营成本，降低最终消费者的购买成本;从维护最终消费者利益的立场出发，促成分销商调整其盈利水平;购销双方采取最经济最有效率的价值链对接方式;考虑更换分销商，以寻求最低的`分销成本;通过价值链整合，对分销商实施兼并，以增强企业的成本竞争优势。
宝洁公司和沃尔玛公司就选择了彼此信任。双方建立在信任的基础上,使得沃尔玛可以把订货的控制权和存货的管理权交给宝洁公司，而宝洁公司派驻了实施每日降价策略的多功能小组并投资沃尔玛的信息连接系统，使两公司都收获了成本降低的丰厚果实。基于信任，两个公司从过去绝不估计对方成本，而只是尽力减少自己成本的非输既赢局面变成了双方成本下降，收益增加的双赢局面。
宝洁公司和沃尔玛公司强强联合的案例说明了与分销商协同关系的建立可以使成本控制收到显著成效。
七、顾客联盟
利用顾客联盟进行成本控制可采用如下几种模式：
1.定制模式——提交最合适的解决方案
企业要充分了解客户信息、训练好服务人员、运用现代信息技术节约时间和人员成本、与客户一起精心订做符合其个性化口味的解决方案。在定制模式下，往往会出现过于注重满足顾客需求而不能有效控制库存的现象，这时需要建立虚拟库存系统来控制库存成本。通过虚拟库存系统可以实现物流、信息流的暂时分离。因为大多数顾客关心的只是货物能否及时送到，而并不在意它们来自何处。顾客联盟企业建立虚拟库存系统可以非常方便地介入企业邻近分销地存货系统，拓宽了顾客的选择余地，节约了存货成本。
2.引导模式——指引顾客走向成功
采用引导模式的企业担当着教育者和培训者的角色，通过改变顾客行为来实现有效的成本控制：成为顾客最信任的高参;培训那些习惯于进行地区化采购的顾客，使其接受整体采购的观点;鼓励顾客从填单订购机制转变为电子订购机制;培训顾客从原来的存货购买制度到开始实行即时交货制度。这些引导方式极大程度地降低了管理顾客填单、维护库房存货等工作所花费的巨大成本。
3.合伙模式——创新与结合
企业与顾客合作双方共同面对挑战、分享回报，相互依赖，彼此承诺。一方面可以采用合作设计的方式，企业与顾客从他们各自的专业知识领域出发，共同设计新产品、服务、工艺。合作设计使企业用于产品设计方面的开发设计成本大大减少;另一方面可以采用流程整合的方式，通过与顾客整合某些业务流程，重新设计运作模式和商业机制以降低成本。
八、竞合策略
企业竞合就是指企业一方面要相互竞争，另一方面也要讲究合作，这种合作可能是为共同对付一个更强大的竞争对手，也可能是两个竞争对手之间的相互合作，以避免过度竞争对彼此造成伤害。表1列示了部分竞合企业的竞合动机。从中可以看出竞合已经被广泛应用于成本控制。
因企业资源和核心竞争优势具有异质性，使其复制存在诸多障碍。企业之间必须采用既竞争又合作的方式，使自身核心价值环节能够得到扩展并持续保持核心竞争力，通过不同企业异质资源的共享可以降低诸如广告成本(共享品牌)、销售成本(共享销售渠道)、服务成本(共享服务网络)等等。
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