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平台商业模式的公司管理模式如何构建
平台商业模式被称为互联网经济中最典型、最有力的商业模式，对于当下进行互联网转型的企业来说，虽然不一定要成为平台型公司，但了解互联网经济中最典型有力的商业模式，对企业透彻的理解互联网经济的逻辑、顺利进行互联网化有一定启示作用。下面是小编给大家整理的关于平台商业模式的公司管理模式如何构建，欢迎阅读！
平台商业模式的公司管理模式如何构建
一、重塑价值体系 [Value]
传统企业的商业模式，一般基于普通的财务模型进行设计。收入减去成本，再减去费用，计算能否盈利。通过重复的业务进行利润的累加。企业只要在产品或成本控制方面下功夫，加强营销，提高收入就可以形成简单有效地“差价式”盈利模型。其核心心态是获得利益最大化，尽可能屏蔽上下游、在产品或技术上独善其身，靠信息不对称获得市场议价能力。但在平台商业模式下，企业首先要转变心态，要有共赢共好的思维模式，先让利，调动平台上多方的积极性，构建出平台，在利他的基础上，挖掘新的利润点，享有最后一桶金。这样成人达己、兼善天下的情怀，才能支撑起一个共赢的生态圈。如果，某传统公司在转型过程中，设计出来的商业模式，仍然是想从某一方身上依靠信息不对称获取商业利益，这仍然是传统商业模式的延续或变形而已，这样的“平台模式”是很难成功。
因此说，要想实现向平台模式的转型，要先打破心中的魔障。敢不敢先放弃既得利益、放弃第一桶金，能不能先利他，拿最后一桶金。这是个很大的心理考验。
二、重构价值链 [Strategy]
有了心理上的准备，就可以进行平台模式的实施了。平台模式的构建不是空中楼阁，不是只要搭上移动互联网的技术就平台了。平台模式是基于现有的业务形态，对现有业务形态的改变或重构。因此，对于传统企业的平台模式转型，要从行业现状分析入手，依据现有行业价值链，一点一点分析，找到每一个链条节点上的痛点，并分析出最痛的地方。围绕这个痛点，找出解决方案，重构价值链利益关系。“不破不立”，必须重新构建价值链的利益关系，才能打破现在平衡。利用实实在在的解决方案，让那些有痛点的环节愿意迁移到新的价值链上来，也就是平台上来。目前通行的免费模式或者是低收费模式，就是在用低价高效的解决方案吸引用户往平台模式上进行转移，然后再引入第三方、第四方，通过新的价值创造，改变商业模式。比如淘宝网，不考交易佣金、也不以差价赚钱，而是引入金融等环节获得收益，重新构建了一条价值链。
三、重新构建组织架构 [Organizatio]
新的平台模式不仅仅对行业的价值链进行了重新构建，其实也对企业内部传统的“供研产销”经营流程进行了重建。对于平台模式，由于盈利的前提是平台的形成、生态圈的构建，然后在“粉丝海洋”里找到业务机会，形成一个一个的海上钻井平台。因此，从企业内部的业务关系上，就变成营销环节先发力，营销的对象不仅仅是产品，可能是一个工具、一个应用，这些产品、工具、应用的销售不是企业的目的，这只是构建平台的一个手段，导入流量的一个入口而已。完成产品、工具、应用的销售仅仅是个开始，还不是体现效益的时候。往往这个阶段都是免费推广，纯投入。营销单元从传统产业的收入中心变成了费用中心。
“粉丝”拉进来以后，要有大量的客服团队维护住这些用户，甚至公司老板要利用个人的魅力吸引并留住这些粉丝(这正是一些平台化公司的老大们，总是频频公开露面，发表人生指引，梳理个人品牌的原因)。至于在这片“粉丝海洋”上开发出什么样的“钻井平台”，公司就要配备什么样的人员队伍。比如，对于小米来说，公司除了有专门负责手机设计、生产、供应链管理的团队外，还要有小米盒子的一帮人马，说不定马上还要有小米T恤的一支队伍，这样公司的组织扩展就不是沿着价值链条纵向的配置，而是沿着一个个“钻井平台”的横向发展。这对于组织的要求其实是非常高的。要保证这个组织足够的柔性和兼容性。柔性是指组织的反应要快，灵活应变。兼容性是指组织的公共职能要托得住。比如对于做手机和做T恤的团队的人员管理、财务管理模式都能够跟得上。
平台化的转型还会对公司各部门的价值进行重构。比如在技术迅速迭代升级的要求下，对原来以支持服务的IT部门会要求更高，价值体现也越明显;对于价值分量一直不高的供应物流部门也会要求更高。因为平台化公司一般都是轻资产运作，生产外包，这样对于公司的供应管理上升到要对公司整个供应链的管理上来，从源头到消费者过程的快速响应和保障。公司组织管理的重心整体向客户端转移，越接近客户体验的部门价值会越高。
四、重新打造人力资源管理模式 [People]
基于这样的平台模式，显然，传统的人力资源管理方式也要进行相应的调整。对于人才的选用标准首先要发生变化。公司要挑选一批思维活跃、勇于接受变化的人承担更大的责任，同时，要在薪酬、绩效模式上进行相应的改变。
对于传统企业向平台模式的转型过程，不亚于一次重新的创业，平台实施初期，正是大量的投入期。而企业这时候又往往会招一些懂互联网技术、平台运营的高薪人员。新员工与老员工的薪酬水平差距问题也会日益突出。因此，这时候，企业非常适合采取特区薪酬模式，对于操作平台的人给与特殊的薪酬政策。由于平台之初还没有产生效益，因此，对于人员的考核和奖励也要从简单的结果导向转变为项目管理的关键里程碑事件导向，到一定阶段，也可以引入反映平台发展水平的量化指标，比如用户数、流量、留存率等。对与创业型的团队，做好期权激励方案也是一种非常有效的激励方式。
总之，一家传统企业的转型之路并不会轻松。也正是因为此，才更有必要考虑转型的系统性设计。如果能从价值观(V)、战略(S)、组织(O)、人力资源(P)四个方面完成思考和转变，这种转型才有成功可期。诚然，这四个方面都完成转变，对于原有企业的方方面面都会产生很大的影响，尤其对于前期取得成功的企业和员工，需要改变的阻力更大。也正是因为这些原因，很多传统企业的平台化模式转型时，采用了单独设立团队，单独设计管理方案的隔离策略。等平台模式试验成功了，再考虑和原有业务系统对接和转换的问题，这也不失为一种在现实和理想之间平衡的最优路径。
平台商业模式的公司管理模式如何构建
第一、产业上下游。
平台存在于产业上下游之间衔接的缝隙中，产业上下游规模和离散程度决定了平台的市场空间。企业要做平台，首先要考虑的就是产业上下游规模及离散程度。比如携程作为一个主要提供酒店、门票、机票等预定服务的旅游平台，产业上游就是各大酒店、旅行社以及航空公司，下游是大众消费者。在产业规模上，携程有海量的酒店、旅行社、航空公司可以开发，有酒店、门票、机票等预定需求的消费者众多，产业上下游规模够大。产业规模够大才能支撑起平台的发展，这一点很好理解。至于离散程度，离散程度决定了平台提供的链接价值，决定了平台的存在价值。携程产业上游酒店、旅行社、航空公司等分布全球各地，产业下游消费者也来自全球各地，离散程度就够高，所以携程作为一个平台的链接价值够高。而像好气网，产业上游规模虽然大，但天然气供应商数量有限，离散程度低，那么如此平台链接价值就不大。产业上游规模及离散程度，是构建平台商业模式首要考虑的因素；
第二、平台运作模式。
产业上下游决定了平台是B2C平台，还是B2B平台。通过企业管理学习可知，相同的平台类型运作模式也各不相同。以B2B平台为例，阿里巴巴只提供信息交流服务，不参与用户行为，这就是信息交流型平台。有的平台不止提供信息交流，还会参与到实际的用户行为当中，比如采购型的B2B平台，网站本身要参与到实际销售中，为供应商开发足够的采购商。平台运作模式决定了平台的盈利模式。
第三、盈利模式。
平台公司的盈利模式主要是佣金、销售分成、广告等形式。谷歌、百度等公司的收入就主要来自广告商。而像淘宝、滴滴等收入则主要来自佣金和销售分成。平台盈利模式是平台生存的基础，平台需要想方设法增加平台收入，可以适时提高佣金、销售分成比例，但同时也要考虑商业上下游的接受度。最好的方式是为平台拓展更多的盈利点。
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