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绩效管理的调查报告
随着人们自身素质提升，我们使用报告的情况越来越多，多数报告都是在事情做完或发生后撰写的。我敢肯定，大部分人都对写报告很是头疼的，下面是小编整理的绩效管理的调查报告，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。
绩效管理的调查报告1
绩效管理与绩效考核制度建设xxx公司企业管理中的薄弱环节，一直以来也都是公司备受关注的问题。20xx年11月份以来，公司成立了绩效管理机构，制定了绩效考核工作办法和考评流程，绩效考核开始实施，但效果并不理想。绩效考核小组实际考核操作困难，各部门对考核结果怨声载道，绩效管理没有起到其在管理上应有的作用。20xx年7月公司新的人事总监上任，公司领导对其委以重任，望其能通过改革，改善当前绩效管理制度建设的局面。
为了解公司员工对现执行的绩效考核管理制度的评价及看法，更好开展绩效管理工作，我对该公司进行了专门的调查。此调查以问卷形式，以各部门主管为调查对象，问题涉及员工对当前的绩效管理制度的评价与看法、当前部门绩效考核指标的看法，以及如何考核中层管理人员等方面内容。现将调查情况综合如下：
一、 调查的主要内容
（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法
各部门对其部门绩效考核指标颇有微词，认为指标设定不能结合实际，所扛指标与部门实际业务责任不匹配。各部门具体反馈结果如下：
1、质检部门主管认为：目前部门绩效考核业绩指标不明确。考核指标设定的科学性仍需改进。如：漏检率在什么范围进行处罚，什么范围进行奖励，漏检率的设定是否有“法”可依？
2、市场部主管
认为：目前由于市场部的各销售片区和代理商都是对公司签订的责任书和协议，绩效考核没有纳入其中，绩效考核只对内勤人员考核。需针对此情况，要不把片区全纳入其中，要不调整绩效考核指标。订货、发货、开票、回款四项指标达成与否不受市场营销部内勤人员控制，况且四项指标达成奖励的是片区，用于考核市场营销部内勤人员，员工有意见，欠妥当。建议和公司其他部门一样放在年指标考核。
3、综合办公室工作涉及面较广，有的可以量化考核、有的不便量化考核。计划完成率，重点接待满意率、车辆安全事故发生率等，在实践工作中我们正力争考核完善，真正起到杠杆作用。
4、人力资源部部门的考核业绩指标纯粹从部门职责做考核指标；认为部门绩效考核业绩指标应该是根据公司年度指标分解到所属部门指标结合部门职责做考核指标。
（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望
从调查结果可以看出，员工对于绩效管理制度的实施，有着充分的热情，并报以较高的`期望。综合来看，希望能在以下方面发挥作用：
1、有助于规范企业管理制度，提升公司管理水平，提高公司综合实力和竞争力。
2、有助于明确部门职责，岗位分工，方便管理与开展工作，从根本上解决推诿和扯皮。
3、提高员工综合素质和业务水平，提高员工工作积极性、创造性，提升工作效率和绩效。
（三）针对绩效管理制度建设的关键要求
1、建立完善的绩效管理体系，制定合理的奖惩制度，要有熟悉各部门业务的绩效考核小组成员。
2、确定明确、切实可行、有实际意义的考核指标，不流于形式，起到明确责任，便于工作，提高员工积极性的作用。
3、绩效考核的同时，对扣罚事项，明确责任部门，并责令提出整改措施，后期追踪落实，真正起到解决实际问题的作用。
4、奖罚力度得当，避免误判，对于屡犯同一问题的部门，重点考核跟踪。考核结果公开透明，体现公平公正。
（四）绩效考核的对象
1、对于中层管理人员的考核
1）现执行的绩效管理与绩效考核制度，在对中层管理人员考核方面存在缺失，应将其纳入到考核体系中来，采取与普通员工不同的考核内容、考核方法、考核周期，作为一个独立考核群体。
2）中层管理人员的绩效分为任务绩效和管理绩效，即要考核工作业绩还要考核队伍建设，不应以一时、一处作为奖惩根据，应结合公司现状根据其综合表现情况进行奖罚。
3）时间上采用季度考核，考核实施要综合绩效管理考核机构和分管副总的意见。
2、对技术人员的考核
技术人员考核主要以部门下达的任务为依据，从工作能力、工作态度、协调能力、合作精神、服从态度等方面设定指标，考核范围覆盖重点工作、日常工作、临时工作，将技术人员根据其工作能力划分档次。考核实施要综合上级主管、部门主管、合作成员与服务对象的意见综合考量。
（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核
流程
1、在指标的选择上，应该涵盖能体现期工作能力、工作态度、质量效果、协调能力、合作精神、服从态度、工作优化等各个方面。
2、指标制定上，是否可以量化，对于不能量化的指标应如何设定。
3、考核依据是什么，应该通过什么途径收集，怎样进行核实。
在考核周期上，既要保证制度起始的活力和焦点性，又要保证制度的长期有效，将季度考评、半年考评、年度考评，以及日常的月度考评进行综合；对不同层次员工采取不同的考核周期。
考核流程上，既要保证短、平、快；又要保证考评的全面、合理、公正、透明。
二、公司绩效管理中存在的不足
从调查结果综合来看，各部门主管认为现有的绩效管理制度，还存在颇多问题，是极不成熟的。主要观点如下：
1、目前公司的绩效管理流于形式，没有形成体系，没有分清绩效管理和绩效考核的概念，认为绩效考核就是绩效管理。
2、目前的绩效考核制度，对调动员工积极性起到了一定作用，但效果有限，员工的潜力没有得到有效挖掘。
3、绩效考核指标不能体现部门真实业务，扣罚不能与体现实际绩效，实际操作过程流于形式，没有做到公平公正。对于工作的真正绩效没有考核到位，如某个部门某个项目出错了，绩效中考核不出来。
4、绩效管理考核反馈机制不够健全，对扣罚问题没有落实责任举措，没有起到管理上的作用。
三、个人思考及建议
xxx公司由上xx有限公司转制而成，20xx年以来正积极筹备上市，为顺应当前变化，对公司在企业管理上提出了更高要求。绩效管理与绩效考核制度，作为公司制度建设的重点，应适应公司发展需要。
个人认为：绩效管理与绩效考核制度实施，是专业知识与企业实际的结合，应以提升公司管理水平，促进公司发展为出发点，提升企业凝聚力、活力和竞争力。制度实施，要依靠公司各部门的力量，人力资源部要充分发挥其组织与宣道作用，各部门员工只有充分理解绩效管理与绩效考核实施的作用与意义，才能更好的配合制度的实施。制度实施成功与否，不只依靠制度本身的合理性与完善性。
绩效管理的调查报告2
提纲
概述
一、调查的主要内容
（一）各部门对绩效考核业绩指标的看法
（二）各部门对公司绩效管理制度建设的期望
（三）针对绩效管理制度建设的关键要求
（四）绩效考核的对象
（五）制定本公司各层面考核指标时应该考虑的主要因素、考核周期及考核流程
二、公司绩效管理中存在的不足
三、个人思考及建议
四、调查总结
内容提
要
绩效管理与绩效考核制度建设是xxx公司企业管理中的薄弱环节，公司开展此工作近一年多来，效果并不理想。为改善此局面，充分发挥其在管理上的作用，公司决定对此制度进行改革。
本调查，作为新的绩效管理与绩效考核制度建设的前期准备，旨在了解公司员工对现执行的`绩效考核管理制度的评价及看法，发现现在存在的问题，探讨研究合理有效的措施，为更好开展绩效管理工作服务。
绩效管理的调查报告3
（一）调查背景
绩效管理工作是公司人力资源管理工作的重中之重，它涉及到公司人力资源管理工作的方方面面，涉及到每位员工的切身利益，好的绩效管理能充分调动员工工作的积极性，有效激励员工作热情，有利于企业的可持续发展。
通过对公司绩效管理工作的现状进行分析，针对其存在的问题提出相应的解决方案，希望通过本文能够全面地展示公司的绩效管理工作全貌，同时，也希望绩效管理最佳实践能够力助公司企业的发展腾飞。
（二）调查分析
我们公司是一家私营企业，通过调查得知其在绩效管理中的绩效计划制定、绩效沟通、绩效评价和绩效反馈方面均在不同程度上存在问题，下面结合其实际情况做具体分析：
1）制定绩效计划
绩效计划是针对在绩效周期内员工要做什么、为什么做、需要做到何种程度、何时应完成、员工在做事时的决策权限等问题所做出的预先规定。
在绩效计划的制定过程中应该注意以下几点：
1绩效计划的执行者是公司企业中不同层次的员工。因此，制定出来的计划○
只有员工本人所认同和接受，才能更好地得以完成。员工所处的环境条件以及员工自身的条件，这是确定每个绩效计划的基础，在得到员工认可基础上制定出来的绩效计划才具有更大的可操作性。这就要求企业在制定绩效计划时必须同员工进行有效的沟通，通过与员工有效沟通来了解每一位员工的所求。
而在我们公司，绩效计划的制定是管理层的事，员工只有执行的权力，没有说话的权力，这不仅不利于调动员工积极性，而且有可能因为制定者不了解实际情况而使制定出的计划不能得以完成。
②绩效计划的制定应与企业的战略相结合。而在我们公司根本就没有制定出详细的企业战略规划，“走一步看一步” 的思想仍然存在。一个好的战略规划如一盏引路明灯，它可以照亮员工的希望与期待，向员工展现企业美好的未来，引导着员工一步步地向着企业战略目标迈进。绩效计划是为企业的战略服务的，所以绩效计划的制定必须与企业战略相结合，否则制定出来的绩效计划可能有违企业的战略意图，对实现战略目标不利。
③注意工作分析在绩效计划制定中的应用。通过调查发现以前公司没有做相关的工作分析。工作分析的作用是绝对不可低估的，好的工作分析可以说是公司整个人力资源管理工作的依据，因为它明确了企业中各个岗位的职责、权限、上下级关系、工作完成情况的标准等方面，因此可以用于绩效计划的制定。还有如果尽管做了工作分析，但工作分析的结果没有得到运用，这同样是不可取的。
④正确实施绩效计划的方法问题。我们认为可以借鉴目标管理法来制定我们的绩效计划，首先我们根据公司企业的战略规划来制定企业在绩效周期内的总目标，然后将总目标根据部门进行分解，层层落实，逐层分解，分解成各个员工的分目标，在分解目标的过程中注意结合工作分析结果，并且与员工进行充分沟通，使分目标与实际情况相符合，提高分目标的可行性。另外还应该注意所设计的目标应具有适当的难度，不宜太高亦不宜太低，太高了不大可能实现，太低了调动不起来员工的积极性。
2) 绩效沟通
绩效沟通就是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息、有关员工工作中的潜在障碍和问题的信息、各种可能的解决措施等。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节。对于管理者来说，绩效沟通是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段；对员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效；但是，对于二者来说通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对管理者而言，他们要的信息包括当下属员工工作中出现各种问题时，应及时掌握的情况，为避免出现麻烦，他还应了解工作进展情况，及时向上级汇报。
1主观性太强，又缺乏相关联的评价知识；②重绩效沟通应注意以下几个问题:○视短期效益而仅采用短期性的业绩评价指标，不重视引导员工为提高绩效进行自我开发，且忽视能力评价指标进行评价；③评价过程不公开，员工只是能看见结果，容易产生不满情绪。
3）绩效反馈
绩效反馈就是使员工了解自身绩效水平的各种绩效管理手段。我们必须及时地具体地反馈，否则员工的表现会越来越差。把信息反馈给员工最主要的手段还是与他们沟通。绩效反馈是一个双向沟通的'过程，但在我们公司绩效反馈还停留在上级对下级绩效考评结果的反馈层面上，反馈结果的内容也仅限于绩效得分情况，这是远远不够的。绩效反馈应注意以下几点：①说明信息收集的过程②归纳说明信息③解析信息找出问题④推销行动方案。通过上述分析，通常我们可以对绩效管理的实施过程有一个大致的了解，我想如果这样做是完全可以把公司的绩效管理工作一步步引向正规的。
（三）核心发现
企业开始从绩效考核转向绩效过程管理，调查发现，绩效已经得到各大、中企业的普遍重视。很多企业对绩效投入了大量的时间和精力，但同时调查发现，超过一半的企业对自身的绩效管理情况不满意。绩效考核是绩效管理中的重要环节，但不是全部。与单纯的绩效考核不同，绩效管理更多关注与绩效执行过程，强调过程中追踪和管理目标，并且围绕目标开展反馈与沟通。未来，企业需要根据自身的发展情况和企业目标改造绩效管理过程，将注意力从单纯的绩效考核转向绩效过程管理。
（四）详细发现
绩效流程普遍具备，绩效体系流程的完善与企业规模有关，企业规模越大，绩效管理流程完善程度越高，绩效考核制度和流程已基本完善，按时完成绩效考核基本不是问题，绩效考核结果接纳程度不高，绩效考核结果的区分度有待提高，员工对企业目标支持不够，目标设置合理性不够，绩效反馈频率低深度浅，员工渴望及时认可和激励，绩效反馈过于随意，绩效反馈效果欠佳等。
（五）存在的具体问题
1)绩效管理的目的与意义不明确
在进行绩效管理与考核过程中过分地注重于突击式绩效考核成绩，而轻于绩效计划、绩效改进，仅把粗放式的考核绩效结果运用于薪酬回报，无法真正做到通过绩效管理的这种形式达到知晓了解员工进行合理的工作方式、明晰的工作目的这一根本目标。认为绩效管理就是绩效考核，把很多心思放在绩效考核的各种方法的应用上，如何让绩效考核更加量化、如何让绩效考核更加全面，而实际上绩效考核做的再好，也不能做好绩效管理工作。因为绩效考核只不过是绩效管理中的一个环节，解决问题只看到了它的部分，没有看到它的全部，是不能解决根本问题的。
2）指标的设立不够科学合理
绩效考核过程中另一个非常关键的项目就是绩效考核指标的设立，它直接关系到绩效考核的最终结果。科学的设立考核指标，可以使考核者在考核时更具目的性，是被考核者在工作中具有更大的指导性。事实上，目前考核指标的设立存在很多问题。考核指标的设立与实际情况脱节，指标的设立过于宽泛，不能反映员工工作的关键，不能对员工有更明确的知晓作用等等。
3)绩效考核方法运用不熟练
绩效指标的设定没有根据实际进行调整，生搬硬套、敷衍了事；绩效考核实施过程中，绩效结果的排序是最常遇到的问题。○1考核者综合素质较低、专业素质较差、对绩效管理理论不够深入，无法熟练运用绩效考核评价体系和方法。○2考核者碍于情面，对属下员工打分不客观、不真实、甚至出现伪造绩效成绩的现象。○3考核结果长期处在一个等级，没能很好的发挥出绩效管理的作用。
4）绩效考核结果没有得到很好的运用
没有很好地与职位变动、培训等结合在一起，没有建立相应的制度做支撑，是结果应用不能更好的落实，从而大大降低了绩效管理的作用
5)绩效考核流于形式，不能发挥应有的作用
很多员工内心都认为绩效考核只是管理层的一种形式主义，是必须要走的过场，进而导致无人真正对绩效考核的结果进行认真客观的系统分析，没有利用所得的结果去发现企业内部机制所存在的问题；对员工而言，没有真正利用绩效考核过程的考核结果来帮助其分析工作中的问题。
绩效管理的调查报告4
调查提纲
一、2月24日至2月28日，收集xx物业发展有限公司简介、宣传图片等资料，了解该公司经营规模及项目建设现状
二、3月3日至3月7日与xx物业发展有限公司人力资源负责人接洽联系，了解该公司组织架构与分工、现有员工数量及分配、岗位描述情况、现有绩效考核体系构成及运行情况
三、3月10日至3月14日与xx物业发展有限公司各部门相关人员讨论对该公司绩效考核体系运行的想法与感受，收集各自的思想与建议
四、3月17日至3月20日与xx物业发展有限公司人力资源负责人讨论分析企业在制定及运行有效的绩效考核体系时应注意哪些问题，做出调查报告。
企业绩效考核的思考
内容提要：
通过对xx物业发展有限公司绩效考核体系现状的调查，分析其绩效考核体系在实施运行中存在的问题，包括其在制度制定上与实际脱离以及实施中执行不力、监督不力，致使绩效考核未充分发挥其应有的作用。针对该公司的现状，结合该公司的经营目标，提出改进的建议。由此，得出体会：企业制定并运行绩效考核体系时应注意的问题。
附说明：
根据学校的要求及本专业课程大纲和本次“管理学科工商管理专业（本科）社会实践细则”的要求，按照学校的布置，我于20xx年2月24日至3月20日在xx物业发展有限公司，就该公司的人力资源管理中的绩效考核体系制定与运行情况做了社会调查，后经学校老师和指导老师的多次指导和反复修改，完成了此篇调查报告。通过这次社会调查让我更加清楚了过去所学《人力资源管理》中绩效考核管理的内容，并且体会到做好人力资源绩效考核的重要性，有效的、可行的绩效考核将对公司人员的工作积极性、主动性起到莫大的激励作用，并因此推动公司的发展。
——对xx物业发展有限公司的调查
在企业竞争愈发激烈的市场环境中，如何提高企业的人力资源的管理效率得到了众多企业的重视。而问题的集中点之一就是如何进行有效的绩效考核。日前，笔者对xx物业发展有限公司的绩效考核进行了调查。
一、xx物业发展有限公司绩效考核体系现状
xx物业发展有限公司成立于20xx年初，是一家由xx技股份有限公司控股的民营企业，注册资金20xx万元，主要经营房地产开发，现开发项目有xx大学科技园示范园、南坪渝南佳苑、青杠别墅区、巴南佳和钰茂经典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（约50000万平方米）将于20__年3月底正式开盘销售，其余项目皆处于开发阶段。公司现有机构设置为“六部三室”，共有人员70人，月工资总额达13万元。显而易见，公司目前的经营现状是以投资开发为主，效益回收为辅，人力资源成本高，使得公司在资金运作上将承担较大的压力。公司针对以上情况，从20xx年9月起实施了一系列的制度订立、规范管理的改革，希望通过有效的、可行的规定和考核促进公司成本控制、效益创造等的改善，鼓励先进，淘汰懒惰，使公司运作进入一个良好的循环。
公司现行的绩效考核体系分为三部分。一部分是针对公司高级管理层，即公司分管副总。公司执行董事长在年初与每一个分管副总签订《目标责任书》，规定其分管工作须达到的标准和年内须完成的指标，到年底一次性考核兑现，完成指标则奖励，未完成则处罚，分别针对不同的指标规定不同的奖惩数额。第二部分则是“一事一考核”，即针对临时突发的须限时保质保量完成的事项，指定具体负责人，列出完成时间进度表，做到则奖励，未做到则处罚。第三部分则是针对基层员工，采取月考核制。公司针对每类工种，制定出考核明细表，要素包括“德、能、勤、绩”，月末由部门负责人按照考核明细表中所列内容逐一评分和谈话确认，并根据最终得分决定其当月薪金的额度。
二、xx物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题
公司制定以上一系列的绩效考核制度，目的是为了通过对管理人员和普通员工的考核，使工资奖金与绩效挂钩，以此激发员工，改善工作业绩。但在实际操作过程中，却存在着种种问题：
（一）考核两极化
公司制定的绩效考核体系包含了对高级管理层和基层员工，但却遗漏了中层管理干部，即部门
经理与主管。中层管理干部仅作为绩效考核的执行者，却不是被考评对象。而绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，也是对员工业绩的评定与认可，它具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，从而增强其工作满意感。另一方面，绩效考核也是执行惩戒的依据之一，而惩戒也是提高工作效率，改善绩效不可缺少的措施。中层管理干部从绩效考核体系中脱离出来，使得其工作缺乏监督控制与激励，造成中层管理干部积极性受抑，惰性增长，且易造成互相推诿，逃避责任，工作阻滞的现象，影响公司运作的连环性，继而影响到公司的发展。
（二）公正性较差
在该公司的绩效考核体系中，由直接上级执行考核。授权他们来考评，也是企业组织的期望。他们握有奖惩手段，无此手段的考评便失去了权威。但他们在公正性上不太可靠，因为频繁的日常直接接触，很易使考核掺入个人感情色彩。在他们执行考核时，很容易因平时关系的融洽与否、团结与否等直接影响到考评的结果，以致于因给出错误的判断造成人员任职与工作的混乱。
（三）可操作性较差
作为月考的表格，每人要填写4张以上的表格，加上评分和谈话确认，每人可能要花半天或更长时间来填表。主管人员的工作量就更大，人员多的部门，经理每月可能要用一半的时间作绩效考核这项工作。更有意思的是，考核表中一律将"德、能、勤、绩"列为考核要素。而针对员工的月考核，员工在月中的`“德”和“能”是不会有太多变化的，基本上成为了考核的不变量。而将这种不变量作为考核因素，就增加了考核的相对稳定因子，使短期考核的信度降低，从而影响了考核的效果。另外，公司在进行考核前，没有对每一个岗位进行职务分析或岗位职责描述，每个部门和岗位没有明确且相对量化的工作目标，这些都将影响考核的实施效果。
工作分析、绩效考核、薪酬管理是三个相辅相成的工作环节，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分关键，也非常重要，可以说是做得越细越好，而考核过程则要相对简化和易于操作。否则就达不到效果或得不偿失，耗费了企业大量的人力和物力，获得的可能依然是部门及岗位的低效率运作和员工更多的怨言。
三、解决xx物业发展有限公司绩效考核体系中存在的问题的建议
绩效考核的目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的。企业通过对员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与措施，调整和改进其效能。针对xx物业发展有限公司现状，要解决其绩效考核体系中存在的问题，建议如下：
（一）建立全面的纵向考核体系
纵向考核体系是按照组织层级逐级进行绩效考核，即先对基层绩效考核，再对中层绩效考核，最后对高层绩效考核，形成由下而上的过程。包括以下环节：
1．以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行绩效考核。考核分析的单元包括员工个人的工作行为，员工个人的工作效果，也包括影响其行为的个人特征及品质。
2．基层考核之后，便上升到对中层部门的层次进行考核，其内容既包括中层管理干部的个人工作行为与特性，也包括该部门总体的工作绩效。
3．待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构，即执行董事长，对公司这一最高层次进行绩效考核，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况。
（二）提高考核实施的公正性
通过全面的纵向考核体系的建立与运行，可以将公司从最高管理层到基层员工全面纳入公司整体考核体系，无一例外，做到公正、公平，确保公司的每一个人力资源组成要素都受到监督和控制，每个岗位的工作都受到约束和规范，每个员工的行为都受到调整和激励，这样才有助于公司的正常运作。同时，由于中层管理干部也纳入了考核范围，使得他们对下级的考核行为同样受到直接上级的监控，减少其考核行为的不公正性。
（三）调整绩效考核的指标内容与阶段性，改善其可操作性
首先，确定绩效考核的指标体系，不能少了工作岗位分析这个步骤。公司应根据考核目的，对被考核对象所在岗位的工作内容、性质、完成这些工作所应履行的岗位职责和应具备的能力素质、工作条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定出绩效考核指标。鉴于该公司处于起步阶段，前期开发任务重、资金投入量大，为了减少管理成本，并不适宜将所有的岗位职责、要求都作为考核的指标，而应选取一些看来至关重要的岗位职责作为绩效考核指标。为了使这些考核指标更趋合理，建议其在实施前交专家进行审议、修订，使其具备可操作性、实用性。
其次，考核的实施应分阶段性，在该公司的月考核要素中，应以“勤、绩”为主，根据前期的岗位分析，制定出各个岗位的考核细则，在全面考核体系中，逐级考核，绩效挂钩。同时，将“德、能”等考核要素列入年中或年终的岗位资格评定，通过对每个人全面要素的考核，确定人员的去留、职位的升迁、调任、再培训等，以利于人力资源的重新再分配，达到最佳组合。
四、企业在制定和实施绩效考核时应注意的问题
（一）分清绩效考核的目标
一般来说，企业的绩效考核有四个不同的目标：选拔与招聘、培训与开发，晋升与配置、调薪与奖惩。针对不同的目标，我们要设计与之相应的考核因素和考核流程。如对第一种考核，侧重于对能力和经验的公证评价；对第二种考核，侧重于发现能力和业绩的不足；对第三种考核，要进行全面客观的评价；而对第四种考核，因为考核周期相对短，应尽可能简单化，以绩为主，勤为辅。
（二）绩效考核明确化、公开化
企业的人事考评标准、考评程序和考评责任都应当有明确的规定，而且在考评中应当遵守这些规定。同时，考评标准、程序和对考评责任者的规定在企业内都应当地全体员工公开。这样才能使员工对人事考评工作产生信任感，对考评结果也易持理解、接受的态度。
（三）坚持客观考评
人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免掺入个人主观情绪和感情色彩。考评一定要建立在客观事实的基础上。同时，要做到把被考评者与既定标准作比较，而不是在人与人之间进行比较。
（四）注意沟通反馈
考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就考评结果进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力方向的参考意见等。如果没有谈话和确认的程序。员工对考核结果的心情是七上八下的。及时沟通是考核必不可少的流程之一，否则必定会导致工作环节及员工沟通上矛盾和误解的积压，对员工长期绩效和改善工作不利。
绩效管理是人力资源管理的核心，在人力资源管理中起着举足轻重的作用，但人们似乎更多地关心的是考核的结果，而对改善流程没有足够的重视。考核流程的完善是决定考核效果的关键所在。绩效考核是一门专业性很强的管理技术，其牵涉的因素很多，只有在充分了解企业的成长状况，管理制度和管理体系的运行情况等诸多因素的基础上，才能有针对性地设计符合企业实际的考核指标体系和操作流程。过分理论化和过分简单化的考核都会给企业带来负面的影响。
绩效管理的调查报告5
为了更加清楚地了解各部门员工的工作成果、能力和工作态度，人力资源部从20xx年12月14日开始，分批对中层和部分基层员工进行了一系列的考核。考核结束之后，人力资源部还针对考核结果，分别与被考核对象一一进行了绩效反馈与面谈，以确保被考核者明确自己的绩效改进方向。另外，对于考核成绩不理想者，人力资源部还对此进行了深入的员工调研活动，以避免出现考核结果可能出现的偏差，最终确定淘汰的人员名单。接下来，就本次考核的具体过程作如下汇总分析：
一、 考核方法的选取背景
鉴于公司目前考核体系尚不健全，员工考核意识淡薄的状态。本次考核主要采用360°全面考核评估法。360°评估又称为多渠道评估，是指通过收集与收评者有密切关系的来自不同层面的人员反馈意见，来全方位地评估受评者的工作能力、行为准则与合作精神。这种考核法能够最大限度地避免由评估人所造成的不公正，进而保证考核结果的客观性和科学性。在现有的情况下，这样的考核结果员工也比较能够接受，因为考核的具体方式决定了考核不是一个人说了算。故选取360°全面考核评估来保证考核的公平、公正、客观、科学。
二、 考核目的
对中层管理干部和部分基层员工的工作成果进行摸底，并进一步了解他们的工作能力和工作态度，为下一轮的人员配置、员工绩效管理等人力资源工作打下良好基础。
三、 考核与被考核对象
1、被考核对象：
中层管理干部（14人）； 基层员工（14人）
2、考核对象：
中层管理干部（35人）；基层员工（24人）
四、 考核时间
中层管理干部：20xx年12月14日14：00---12月17日12：00；
基层员工：20xx年12月17日17：30---12月19日12：30；
五、 考核的具体形式介绍
1、 考核指标的提取（具体考核表参照附件1、附件2）：
（1）中层管理干部：中层管理干部的考核指标的选取主要从其业绩成果、执行力、团队影响力、组织文化认同等16个有代表性的方面。
（2）基层员工：……。
2、考核的具体执行
本次考核主要是根据360°考核表进行评分，考核对象的选取主要从被考核人的.直接上级、本部门同事、工作关系密切的其他同级同事、客观公正并有责任心的部分员工当中选取，以不记名的方式进行。
被考核者在此次考核中，同时又是考核对象，但是被考核者不对自己进行考核。人力资源部在发放考核表的同时，需告知评估人考核目的，递交时间以及填写当中的注意事项，以确保考核的保密性、严肃性和结果的有效性。
六、 考核结果说明（参照附件3）
考核评估结果主要包括每项指标的单项总分、单项均分、单项评定等级、综合评定结果、优点与不足之处。
以下是中层管理干部综合评定结果汇总：
考核对象1 良好水平，总分2604.4，平均分78.92，单项均分4.08；
考核对象2 良好水平，总分2558.5，平均分79.95，单项均分4.07；
七、 绩效反馈与面谈
人力资源部根据每个人的考核结果，将其反馈给被考核对象，并分别与之进行了绩效面谈，共同制定出绩效改进计划，使被考核对象明确自己的绩效改进方向。
八、 绩效考核评估
1、 考核方案本身
（1） 在本次绩效考核的实际操作过程中，有以下问题存在：
a、 由于时间原因，某些考核指标的选取不够科学化，比如中层管理干部的考核指标当中，有两项指标为客户管理、市场开拓能力，这两项指标主要针对销售岗位的中层管理干部来说的，如果作为非销售岗位的管理干部来讲，这两项指标就显得不太科学。
b、考核内容过于笼统，对所有中层管理干部的考核用得是相同内容的考核量表，而非根据岗位的不同，把考核内容作区分。这种情况在基层员工的考核表当中，对这个问题有所避免，但是做得还不够细。
c、考核实施之前，没有对绩效考核相关事宜进行培训，造成部分员工对此次考核的不理解，并产生排斥心理。员工的考核意识比较淡薄，再加上后期缺乏相关的培训引导，给本次的考核工作造成一定的困难。
d、从递交的考核表当中发现，对于考核表当中的优点与不足之处，评语显得比较空泛，没有落实在具体行为当中。这就让受评人看到考核结果时，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。
（2）绩效考核方案改进措施
a、确定考核指标前，根据各个岗位的具体要求，充分展开调研工作，和各部门员工配合，制定出个性化、科学化的考核指标，确保考核内容的有效性。人力资源部根据此次考核当中存在的问题，在接下来的考核工作当中，尽可能地做到规范化。仓库员工的考核量表（参照附件4）和服务部的考核量表正在进行不断优化，以避免出现类似问题。
b、针对前期员工对本次考核的反应，以后在实施新的考核方案之前，都会对此进行相关的培训，确保评估人充分理解考核的目的和考核当中的注意事项，同样也使被评估者明白组织的期望，确认自己在工作当中的努力方向，以便使员工由现在的被动管理逐渐转变为员工的自我管理。
2、考核者（受评人）的绩效改进计划
本次绩效考核后，由人力资源部和受评人的直接上级根据绩效考核结果，共同对其进行了绩效面谈，确保其明确目前自身所存在的不足，并与受评人共同制定了下一步的绩效改进计划，让受评人认识到下一阶段自己在工作当中的努力方向和注意事项。
此次考核，虽然存在一些方方面面的不足之处，但因为考核方法和考核对象的选取比较科学，一定程度上弥补了考核本身所存在的不足之处。就考核结果来说，还是相当有效的，能够反映中层管理干部和部分基层员工的工作业绩、能力和工作态度，而且在进行绩效面谈时，受评人也比较能够接受。总之，员工对此次考核工作的结果还是认可的。人力资源部也会继续努力，使公司的绩效管理工作更上一个台阶。
附件1：中层考核表附件2：基层考核表附件3：考核评估样表附件4：服务部员工考核表附件5：仓库员工考核表。
评述：
1.该模板框架可以做为公司绩效考核报告的参考框架；
2.考虑自己公司的实际情况进行血肉的完善；
3.第五、六、八部分应该细致再细致，这也是绩效考核分析报告的核心部分。
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