4、限制条件分析
企业在设计其营销渠道时，需要在理想渠道与可用渠道之间进行抉择。(注3)本阶段要求对拟出的“理想”渠道方案的现实限制条件进行调研分析，并比较分析“理想”渠道系统同现实渠道系统的差异，为最后选定渠道战略方案提供依据。
本步骤要能够与渠道方案的执行人员进行深入访谈，了解未来的方案能否被认可和执行。将所有合理或不合理的目标和限制条件明白地列出来，就可以看到改变营销渠道的各种困难。这时，设计者应将这份清单转变为调查工具，分发到企业内与分销有关的所有人员手中，让他们进一步做出类似于销路设计的权衡分析。然后，再分析这些数据，以确定目标和限制条件的相对重要性，拟出受“限制”的分销系统方案。
5、选定渠道战略方案
本阶段要根据前面调研分析的结果选择分销战略方案，设计构建最佳渠道系统。
(1)制定战略选择方案。这一步从检验管理偏见的有效性开始。方法是将目标和限制条件陈述给企业外部人员和内部挑选出来的人，评估其合理性，是否不可改变，以及改变可能带来的损益。接着，要召开非正式会议，分析说明管理层的定位和理想定位之间的差距(这里的前提是高级管理层应当一直支持理想系统的关键步骤)。最后，综合以上信息和意见，决定达到理想系统所需要的对原系统进行重新构建的原则。
(2)决定最佳渠道系统。最佳系统可能并不是“理想”系统，但它将能最大限度满足管理层的质量(传递最终用户的满意度)、效率、效益、适应性标准。
(三)企业营销渠道成员的选择
渠道成员的选择是非常重要的。因为选择并和渠道成员共事，不是为一笔生意或一桩买卖，而主要“联姻结缘”，长期携手合作。现在越来越多的公司重视与渠道成员的关系，有的甚至结成战略伙伴关系，这愈加说明需要选择慎重认真。成员选择将决定消费者需要的产品是否能及时、准确地转移到消费者手中，影响到分销的成本和顾客服务。因此，从这一点讲对一个将成为企业战略伙伴的渠道成员的选择，意义相当重大，如果选择不当，可能引起巨大的资源投资失误;如果选择得好，则可以锦上添花。选择渠道成员需要经历以下三个阶段(如图2)：
图2 企业营销渠道成员的选择步骤
1、获得潜在渠道成员名单
选择渠道成员，首先必须有选择对象。对于获得潜在的渠道成员的多信息有内部信息和外部信息，即通过企业内部的现场的销售队伍来获得，这些活跃在批发和零售层面上的销售队伍，通过多年与现有中间商接触和交往，比谁都更了解某些地域有那些潜在的渠道成员。外部信息是对那些没有销售经历和销售队伍的企业来讲，还有很多的外部途径如行业协会、商会、贸易展览交易会、广告、分销商征询、顾客、电子途径。
2、了解评估潜在渠道成员
对于制造商来说，已经拥有一份潜在渠道成员名单，对于选择渠道成员还是远远不够的，接下来要收集有关潜在渠道成员的信息，以充分了解渠道成员，并进一步根据选择标准对其进行评估，对分销商的财务状况、信用度、管理能力、管理区的稳定性、规模、声望、态度、产品线、销售能力和业绩、市场覆盖范围、产品线等进行评估。
3、谈判并确认渠道成员
用剔除法可以将那些不符合基本要求的分销商剔除，对于其余分销商用访谈的方式进行进一步了解，列出一份分销商清单，然后进行谈判选定。
三、TCL公司手机营销渠道策略的分析
(一)TCL公司手机营销渠道的目标
TCL集团是我国著名的大型家电企业，其TCL王牌彩电产品家喻户晓，在国内具有很高的知名度和美誉度。TCL集团从1999年开始大力进军信息产业，1999年TCL集团顺利的成为国家信息产业部首批获准生产手机的九家国内企业之一。为此，TCL集团成立了TCL移动通信有限公司，专门负责移动电话的研制、生产和销售。
在分析了国内手机行业市场竞争的基础上，TCL公司制定出了手机营销渠道的建设目标：有步骤地实现密集分销，达到渠道销量最大、渠道成本最低、渠道的信誉最佳、渠道控制最强、渠道冲突最低、渠道合作程度最高。
(二)TCL公司手机营销渠道的设计与选择
1999年3月，TCL公司在成立之初就开始建立手机营销网络。经过五年多的发展，TCL公司已经建立起了一个高效快速的宽带营销网络。TCL公司目前在全国已经建立了20多家分支机构，销售人员约为1300 多人，TCL公司的自营网络与1500余名经销商建立了良好的合作关系，有8000余个零售点同时销售TCL 手机。TCL公司的业务目前已经覆盖了除台湾省之外的所有省区。在这五年多时间里，TCL公司在营销渠道模式建设方面一共经历了四个阶段，下面本文将一一进行分析：
1、第一阶段：以分公司为主导的直销渠道模式
TCL公司在成立之初就在各省建立其移动通信分公司，由于TCL公司此时的产品并没有什么优势，所以各分公司的分销业务重点是与中国联通和中国移动两大运营商进行合作。另外，TCL公司各分公司都成立了专门的销售部门，在二级地区建立起了高效稳定的营销网络。各分公司从区域市场做起，不断寻求销售的突破，取得了较好的业绩。营销渠道模式示意图如图3所示。
图3：以分公司为主导的直销渠道模式示意图
2、第二阶段：全国总代理的营销渠道模式
TCL公司的自营网络在不断壮大，公司根据行业发展的趋势，提出了“合纵连横、深度分销”的营销渠道策略，并在国产手机厂商中率先与全国性手机代理商----中邮普泰公司进行合作，让其成为TCL新款手机TCL999D的全国总经销商。这次合作取得了很大的成功，使得999D这款国产高档折叠式手机销量获得了很大的提升，并成为洋品牌手机的有力竞争者。
随着TCL公司产品线的不断丰富，为了更好地整合渠道资源，在自营网络的基础上，各省分公司逐步建立起与经销商互惠互利、共图发展的合作联盟，密切了厂商联合，并充分利用了中邮普泰的渠道及终端分销优势，实现了全年的销售目标。营销渠道模式示意图如图4所示。
图4：全国总代理的营销渠道模式示意图
3、第三阶段：省级总代理营销渠道模式
2001年国外手机制造商为降低成本纷纷将手机生产业务转包中国。在分销方式上，国外手机制造商大多采用的是全国大户包销多家总代理制，这种分销方式存在着以下一些缺点：首先是中间环节过多，经销利润被摊薄，经销商的热情不足，渠道的推动力被减弱;其次是路径太长，无法形成有效的控制体系，各经销商相互杀伐，形成恶性循环;最后，还会使市场信息反馈速度变慢。与此同时，国产手机由于价格体系稳定，产品也有很大改观，利润回报高，因此许多地方的经销商都开始主动与国产手机厂商联系，要求做国产手机的代理。
此时，TCL 手机将市场重点放在最有潜力的二、三级市场，国外手机尽管在大城市声名赫赫，但在这些地区却影响不足，TCL 手机于是趁机占领二、三级市场。TCL公司采用省级包销总代理的渠道模式，直接下到省级甚至地、县级市场，保证经销差价，实施严格的保价政策，保证和强化了渠道的推动力。营销渠道模式示意图如图5所示。
图5：省级总代理营销渠道模式示意图
4、第四阶段：完全扁平化营销渠道模式
从2002年10月份开始，TCL公司手机营销渠道彻底进行了扁平化改造，启动“金钻专卖连锁”网络。由深圳开始成立TCL专卖连锁店，TCL 将其各省的省级包销商和地区级分支机构和地区级办事处演变为市场营销管理服务平台，而省级包销商和地区级经销商并没有简单的被“扁平”掉，而是发展成了物流配送的二级平台。
地区经销商变为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰店。原来的分销零售终端则演变为TCL 手机的家门专卖店和形象店，TCL 向他们输出的是由市场号召力的品牌形象、富有性价比竞争力和差异性卖点的系列化产品、完善的服务支撑系统、高效的管理系统。至此，TCL 已经完成了营销渠道重心由分销商向终端的转移战略。营销渠道模式示意图如图6所示。
图6：完全扁平化营销渠道模式示意图
(三)TCL公司手机营销渠道成员的选择和管理
TCL 的营销渠道建设分两级和两条线：一是分公司级代理商和自建营销渠道;二是各办事处级的代理商和自建营销渠道。TCL公司依据5C原则选择当地代理商，即资金能力(Capital)、信誉(Credibility)、管理及营销能力(Capability)、渠道网络能力(Channel)、合作意愿(Cooperation)。
TCL分公司和办事处根据以往记录，定期考评各代理商，并按ABC分类法对重要代理商实行区别对待，分别管理，对代理商实行保证金制度，实行分型号分区域、全型号小区域总代理制。
具体管理措施为：
1、本着多渠道少环节的原则，与代理商严格划分销售区域，不准跨区窜货;
2、制定多种考评指标体系，如区域零售终端占有率、市场铺货率、柜台占有率、销售量等;
3、对于没有按照合同规定完成的指标，从代理商的年度或季度返利中分项扣除;
4、各办事处要严格规范与代理商的销售区域划分，不得与区域代理商争抢销售地盘;
5、尽力协调与代理商的渠道冲突，主要精力放在各零售网络终端的建设，为销售提供良好的基础设施服务;
6、对于代理商没有能力或不愿意辐射到的零售网络终端或代理商管理较弱的零售终端，TCL 通过自建渠道的方式，充分发挥自有营销网络的优势，努力挖掘营销薄弱地带的潜力，争取全方位的密集营销攻势。
(四)TCL公司手机营销渠道的评价
TCL手机营销渠道模式的设计实际是渠道结构再造的过程，第一次渠道改革是以省级分销体系来打破国外品牌全国分销体系的市场垄断。第二次改革是TCL公司从手机制造全面向手机销售流动领域扩展。2002年10月以后，TCL 手机的地区级经销商在TCL 引导下转变为以区域性物流配送、品牌形象展示、服务枢纽的旗舰专卖店。而原来的分销零售终端则演变为TCL 手机的加盟店和形象店。TCL输出的是有市场号召力的品牌形象、富有性价比竞争力和差异性卖点的系列化产品、完善的服务支撑系统、高效的管理体系。
TCL早在2000年9月就注册了国内移动通信的第一个服务品牌——TCL“移动天使”，率先在国内推出全方位、规范化的客户服务，建立超前投入意识。TCL公司售后维修网点先于或同时于营销网络建设;制定售后服务承诺并坚决贯彻实施，增强消费者购买信心;把销售和售后服务分开，由商家获取利润，售后服务交给企业，彻底解决经销商后顾之忧。TCL公司赢得了顾客的信任，顾客对购TCL 手机的满意度极高也是其销量攀升的主要原因之一。
TCL公司通过其成功的营销渠道设计和实施，完善了服务支撑体系，扩大了产品销售量，提高了TCL手机的市场占有率，为TCL公司在手机市场上的进一步发展奠定了坚实的基础。总之，营销环境的变化要求企业的营销渠道必须做出相应调整，TCL的营销渠道运作正是这种调整的体现，这将为TCL公司在日后的手机市场竞争中取胜奠定了基础。
四、企业营销渠道决策应注意的问题
通过前面的分析，本文认为，企业在营销渠道决策时主要应注意以下一些问题：
(一)多层次渠道向扁平渠道转变
传统的营销渠道主要为多层次渠道，例如“企业—总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店—消费者”就是一个典型的多层次渠道模式。然而这样的营销网络却存在着先天不足：一是企业难以有效地控制营销渠道;二是多层结构有碍于效率的提高，臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费;四是企业的销售政策不能得到有效的执行落实。
因而，许多企业正将营销渠道改为扁平化的结构，即营销渠道越来越短、销售网点则越来越多。营销渠道短，增加了企业对渠道的控制力;销售网点多，则增加了产品的销售量。一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即企业——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
扁平渠道具有以下显著的优点：首先直接面对终端，直接做市场的开拓和培育，网点质量高，市场渗透力强;其次，厂商对通路控制力强，有利于价格和货流控制;第三，直接面对市场终端，直接把握市场信息动态，增强市场反应能力;第四，直接面对零售终端，加强与零售商的合作与沟通，增强零售商对公司产品的忠诚度和信心。
(二)交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢(或多赢)。厂家与经销商合作的形式很多，比如：
1、联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴(从货款中扣除或凭单据报销);陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售;销售工具——厂家为经销商提供样品、POP 等。
2、专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。
3、信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。
4、培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。
在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系(如帮助经销商制定销售计划)，渠道成员责任共担(如建立零库存管理体制)，积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问(而不仅是获取订单)，为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。
(三)由传统模式向信息化模式转变
21 世纪人类迅速进入数字化发展时代，商业过程的高度自动化和网络化将企业营销中的分销移植到了互联网，实现真正的虚拟营销，电子商务改变了工业时代传统的、物化的分销体制。互联网和ASP(应用服务提供商)技术的应用，使得信息化的技术门槛和资金门槛都大大降低。
分销网络信息化可以给企业带来如下好处：首先是控制分销成本，通过信息化，可以利用现代管理流程和先进的管理工具，满足企业分销管理的需求，从而达到控制分销成本的目的;其次是减少“信息贪污”，手工统计的销售数据所造成的信息失真、信息延迟或者信息贪污给企业的发展造成了严重的障碍;第三是掌控分支机构并及时做出决策，分销渠道网络化可以使总公司方便地对网络中的各节点实行标准的管理，并实行实时监控;第四是管理客户关系，企业可以利用信息化手段完整掌握并及时更新客户信息，发掘目标客户，快速响应客户的个性化需求，提升“客户满意度”。第五是提升企业竞争力，国内先进企业的实践已经充分证明，信息化是今天企业提升竞争力的关键环节，信息化能够帮助企业提高管理水平，为企业经营决策提供及时、准确的信息，还能够转变企业的经营理念。信息技术的发展赋予了厂商重组各项活动的动力。
对于渠道设计者来说，电话营销、电视营销、直接邮件等直销营销手段的发展以及电子商务的推广与普及，不只是增加了可供选择的渠道形式，甚至可以在此基础上想象一种全新的业务。新的渠道对于企业则意味着更低的成本、更紧密的客户关系、更快速的反应，以及更高的效率。
虽然全球电子商务的推广与发展还未能完全取代传统的分销体制，但数字化分销的电子商务带来的是二十一世纪全球性的商业革命。如何利用互联网建立自己的分销体系?如何将网络化的分销渠道和传统的分销体系有机地结合起来?如何在网上和客户建立长久的合作关系?是现代企业在21 世纪相当长一段时间内必须思考和面对的问题。
引文注释：
(注1)吴健安主编：《市场营销学》，高等教育出版社，2003年3月第1版，第4页。
(注2)刘仲康：《企业经营战略概论》，武汉大学出版社，2000年10月第2版，第254页。
(注3)吴健安主编：《市场营销学》，高等教育出版社，2003年3月第1版，第256页。
参考文献：
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