我国中小企业知识型员工激励问题研究

  一、知识型员工的概念

  (一)知识型员工的含义

  1959 年美国学者彼得·德鲁克首先提出了知识型员工的概念,他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人,这一概念主要是指当时的某个经理或执行经理。一般认为知识型员工是指那些具备较强的学习知识、创新知识的能力,能够充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力工作者。具体而言,知识型员工可以包括企业的管理人员、中高级专业技术人员、研发人员、高级销售人员等等。知识型员工是伴随社会经济发展应运而生的一个群体,与非知识型员工相比在个人特质、心理需求和行为方式等多方面存在较大差异,具有鲜明的特征。

  (二)知识型员工的特征

  1.较高的专业知识

  知识型员工大多经过系统的学习,掌握较高的专业知识和专业技能,同时大多数知识型员工具有较好的个人素质,他们不再是单纯出卖劳动力的传统劳动者。

  2.具有创造性和自主性

  一方面,知识型员工从事的工作不是简单、重复性的,而是在多变和不确定的环境中需要充分发挥自身的才智和潜能,进行思维的创造性活动;另一方面,知识型员工十分注重工作的自主性,强调工作中的自我引导和自我管理,希望按照自己认为最有效的工作方式完成任务目标,这一点有利于其创造性的发挥。

  3.较重视精神激励

  知识型员工所从事的工作大多能获得较多的薪水满足自身的物质需要,因而当物质需要满足后他们往往更加重视精神方面的需求,此时物质激励的作用就不甚明显。

  4.高流动性

  作为知识载体的知识型员工,相对于非知识型员工而言,他们具有更高的能力来接受新工作的挑战,拥有着更多的职业选择权。而且,知识型员工的满意度主要来自于工作本身,一旦现有工作没有足够的吸引力,或缺乏充分的个人发展空间,他们更倾向于选择其他公司,寻求新的工作机会。

  二、中小企业知识型员工激励的现状及存在的问题

  (一)中小企业知识型员工激励的现状

  1.只关注选才,忽略育才

  很多中小企业的人力资源管理目前仍然与传统的行政人事管理方式类似,实际中忽略对员工的培训和开发。大多数中小企业对人员培训投入的经费相对较少,不能满足对人才进行有效培训的需要,企业更多停留在选拔人员上。

  2.只重视物质激励

  一般地,传统的激励措施只能满足知识型员工的部分物质需求,中小企业在对员工进行精神激励方面做的却远远不够。事实上,留住人才的企业才能够得到长期良好的发展。只注重物质层面的激励并不能完全调动知识型员工的工作积极性,甚至激励不当还会产生负激励的效果。

  3.采用单一的激励手段,忽略了知识型员工需求差异

  现实中,大多数中小企业采用了“一刀切”的管理模式,企业对所有的员工都是采用单一的激励措施,不能满足员工的多样化需求。管理犹如育人,需“因材施教”,企业在对知识型

  员工进行激励时忽略了其群体特征,没有针对性地进行激励措施,与知识型员工追求多变、创新的个性特征相违背。

  (二)中小企业知识型员工激励存在的主要问题

  1.缺乏有效的组织管理

  多数中小企业在对知识型员工的管理上仍然采用传统的管理模式,与其他非知识型员工并无太大的差别,无论是工作方式还是工作环境上都大致相同。这使得知识型员工工作的内在驱动力大大下降,加上在组织内发展和参与决策的机会不多,使得他们认为自己才能、技能并没有得到很好的发挥。

  2.缺乏科学的职业生涯规划

  中小企业管理者更多关注企业自身的发展,忽略了知识型员工自身的职业生涯需求。这样,往往会引发员工个人的职业生涯需求与组织的人力资源需求之间的矛盾,长此以往,知识型员工对企业的忠诚度会慢慢下降。

  3.不重视知识型员工精神层面的需求

  与非知识型员工不同的是,知识型员工更注重他们自身价值的体现和自我价值的实现,他们更加渴望得到认同和尊重,希望能够看到自己在企业发展中的重要地位。当知识型员工对知识的渴求由于组织的忽视而变淡时,他们无法用新的知识与技能来为企业创利,甚至最终会转变为非知识型员工。

  三、中小企业知识型员工激励问题的改善对策

  (一)加强管理者的专业化水平,完善组织管理

  一个成功的管理者能够利用管理者的权威使员工信服,达到正向激励的效果。企业不仅要强化普通员工的培训工作,更要对管理者的培训重视起来,因为只有高效的管理团队才能留住高效率的人才。不管是对员工的培训还是针对管理者的培训,评估培训需求是一个重要的环节,进行评估后才能对症下药,针对不同的培训需求实施相应的培训。而且,培训方要与接受培训的管理者作进一步沟通,以明确管理者自己的优势及劣势,从而选择更加适合管理者的培训课程。还要对管理者的培训确立目标,如在6-12 个月内完成这项培训项目,并取得怎样的成绩,达到怎样的预期目标。由于管理者自身和企业需求以及培训经费等限制因素,管理者的培训可以选择脱产培训或在职培训,比如通过工作轮换等形式进行。培训结束后,企业必须要考察管理者的知识水平、能力等是否得到了提升,因此需要进行培训效果评估。这样,有计划、持续的培训与开发活动有利于管理者专业知识和管理水平的提高,只有通过提升管理者的专业化水平,才能使组织管理行之有效,避免冗杂的管理机制和人员安排,实现更高效的管理。

  (二)进行科学的职业生涯规划

  在这个讲究“双赢”与“团队合作”的时代,一个不断成长的企业必然离不开一个经营团队的努力与拼搏。员工之所以愿意为企业的发展贡献自己的力量,除了为其基本的生存之外,还有很大一部分是希望自身可以随着企业的不断发展壮大得到更快的提升。既然知识型员工更注重个人能力的提升、追求较高的工作成就感,因此,中小企业应该在保证企业目标和员工自身目标相一致的前提下,为每一个在职员工规划明确的职业发展途径,让员工明确在企业的职业发展路径,而且明确的职业发展规划也可为员工制定阶段性的工作目标作参考。在对员工进行职业规划的同时,还必须保证企业的承诺有机会兑现,否则长期企业失信于员工,会增加员工的不满,甚至导致较高的离职。

  (三)创新个性化的激励措施,重视精神层面需求

  因为传统的物质激励措施不能够充分调动知识型员工的工作积极性,所以需要中小企业在激励方式上要做出相应的改善。当然,这种改善不能只注重精神激励而放弃物质激励,物质激励是基础,精神激励是对知识型员工激励的提升。每个员工的个人需求都不尽相同,因此,要想满足每一个员工的不同需求对企业来说确实是一个很大的难题。中小企业在制定激励措施的时候,可以首先了解企业不同群体员工的激励需求,并进行分类,然后按照分类结果设计具有针对性的激励方案,设计的激励方案一定要具有市场竞争力,真正激发员工工作的积极性。比如,中小企业可以设计员工自主选择激励组合套餐,即根据员工在企业服务的年限与职位的高低来决定其套餐内激励项目的数量与质量,对于刚入职的新员工只享受工资以外的基本激励项,随着新入职员工在企业工作年限的增长享受更多精神方面的激励。创建具有创新性、个性化的激励模式,例如,在员工的工作时间上做出改善,实行弹性工作制,在柔性工作时间段内,员工可以自主选择自己的工作方式和时间,自由上下班;而刚性工作时间段员工必须按时上班,使企业与员工在利益上保持一致,实现双赢。另外,中小企业要注重对知识型员工的岗位进行再设计、变革和创新,通过工作本身满足员工追求高成就、自我价值实现的需求等。

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