平衡计分卡开题报告

　　平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。本文是关于平衡计分卡开题报告，欢迎阅读学习。

　　(1)选题的背景和意义

　　在全球化的社会背景下，企业的竞争规则正在发生变革，工业时代的许多概念已不再适用，速度、客户、市场、流程成为新的管理关键词。企业不再单纯依靠提高内部管理水平和生产效率来实现短期目标利润的最大化，而是转向了战略性竞争力或竞争优势的形成与保持。企业开始重新审视战略目标，更多的企业开始重新考虑应该如何进行企业业绩考核。人们普遍认为，传统、单一的财务考核体系无法满足当今企业绩效考核的要求。传统的绩效考核所用的考核指标基本上都是财务指标，其数据来源于会计系统，取得比较方便，可信度比较高，能够对企业战略和经营策略的结果进行量化考核，考核结果具有较强的公信力。

　　近几年来，绩效考核已成为将组织引向竞争优势地位的一个关键过程，它促进了企业利润的不断增长、员工绩效的不断改进和发展。许多企业都建立了基于战略目标及任职资格体系框架下的综合绩效管理系统。绩效考核以渐进性的信息系统模式发挥作用：提供用于制定改进绩效的理性的客观有效的活跃数据，识别培训需求，管理职业生涯并确定激励手段。

　　绩效考核已与企业的战略管理紧密地联系在一起，绩效考核管理已被越来越多地看作是确定管理责任，实现即定目标，达到价值提高目的的主要途径。管理者的角色职责是解决个体目标和他们所传达的企业目标之间的不可避免的差异，为了收集员工的数据就需要关注员工的工作绩效，从而将评价人力资源活动与绩效管理联系在一起，不再是一项孤立的活动。

　　基于以上有关绩效考核的现实需求和趋势，“平衡计分卡”理论因为很好地切合了绩效考核的发展要求，成为符合且代表时代发展要求的绩效考核工具。然而，企业对绩效考核体系变革的迫切需求以及对“平衡计分卡”的匆忙引入，却让大部分的企业在实施平衡计分卡时如鲠在喉。缺乏对平衡计分卡的深入认识和切实可行的指标体系的指导，导致了大部分企业的平衡计分卡导入都以失败告终。 (2)文献综述 国外文献综述：

　　作业成本法是西方国家于20世纪80年代末开始研究，90年代以来在先进制造企业首先应用起来的一种全新的企业管理理论和方法。而自从20世纪末平衡计分卡诞生以后，通过在各种组织中的实施，平衡计分卡理论内涵和实践应用都获得了极大的丰富，经历了从业绩评价到业绩管理再到战略试试的这几个发展阶段。

　　查尔斯·亨格瑞·格里·森登，威廉姆·斯特尔顿(2003)指出：作业成本法首先积累每一个可成本话的作业领域中的间接成本(这些领域可能是某个工厂、部门、价值链职能或是整个组织)，然后将这些作业成本分配到产品、服务或其他需要这些作业的目标中。传统成本和算法和作业成本法的最重要区别之一是分配范围，结果作业成本法变得更复杂，却为决策者提供了更准确的成本信息。

　　雅各布·弗雷德·A(2003)指出：平衡计分卡和作业成本法能独立提高那些实施过程良好的公司业绩。但是，有证据表明，这些创新都未能像希望的那样或在文献中表明的那样成功试试。一些研究声称，虽然绩效提升方案能够单独有效，他们一直在实施缺乏竞争重点的平衡方式，因此导致绩效的降低或无法提高。

　　国内文献综述：

　　孙建强，陈超(2003)认为，首先对作业成本法给予明确解释的是哈佛大学的罗宾·库珀和罗伯特·卡普兰，它在出现之初是作为一种用来更精确的计算成本的方法——是将间接成本和辅助资源更准确的分配到作业、生产过、产品、服务及顾客中的一种成本计算方法。后来随着经济的发展及作业成本计算法的广泛应用个，它其中所蕴含的思想逐渐运用到成本管理中，成为一种管理理念即作业成本管理——就是管理者利用作业信息所采取的行动。作业成本法的知道思想是“产品消耗作业、作业消耗资源”，作业成本法以顾客的需求为出发点，强调顾客价值并以它为衡量标准，确定所发生的作业是“增值作业”还是“非增值作业”，消除“非增值作业”从而减少成本，提高总收益。

　　钱英(2006)指出作业成本法对于成本计算方法的创新，主要体现在对相关的成本费用的归集与分配上，要对以往的凭经验、直觉去应用作业成本法，缺乏量化的、理论的选择方法进行改进，必须对作业成本法的内涵进行深入剖析，研究作业成本法的本质。

　　吴莹(2010)认为，作业成本法按照各项作业消耗资源的多少把成本费用分摊到作业，再按照各产品发生的作业多少把成本分摊到产品。作业会造成资源的消耗，产品的形成又会“消耗”一系列的作业。作业成本法计算在成本核算上突破了产品这个界限，使成本核算深入到作业层次：他以作业为单位收集成本，并把“作业”或“作业成本库”的成本按作业动因分配到产品。

　　王化成，黎来芳(2003)指出：平衡计分卡的基本思路是：将影响企业运营的包括企业内部条件和外部环境、表面现象和深层实质、短期成果和长期发展的各种因素划分为几个主要的方面，并针对各个方面的业绩目标，设计出相应的评价指标，以便系统、全面、迅速地反映企业的整体运营状况，为企业的平衡管理和战略实现服务。

　　郑爽(2005)指出：平衡计分卡以企业的长期战略目标为中心，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度出发，弥补了传统财务指标的不足，能使企业在了解财务结果的同时，对自身发展能力和无形资产管理的进程进行监督。该指标体系不但具有很强的实际操作意义，而且通过四个维度的内在因果联系，实现了短期目标与长期目标之间、财务角度和非财务角度之间、外部衡量和内部衡量之间、结果和动因之间、有型资产和无形资产之间、客观性测量和主观性测量之间的平衡。

　　张曹芳(2006)指出：平衡计分卡是一种以信息为基础、系统考虑企业业绩驱动因素、多维度平衡评价的一种战略业绩评价系统;同时，它又是一种将企业战略目标和企业业绩驱动因素相结合、动态实施企业战略的战略管理系统。它以企业的战略与远景为核心，从财务、客户、内部业务流程、学习与成本四个各有侧重又相互影响的方面入手，分析那些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，根据企业生命周期不同阶段的实际情况和采取的战略，为每一方面设计适当的评价指标，赋予不同的全中，并不断检查审核这一过程，形成一套完整的业绩评价指标体系，来沟通目标、战略和企业经营活动的关系，实现财务指标与非财务指标、短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、内部衡量与外部衡量之间的平衡，以促使企业完成目标。

　　刘伟(2010)指出：平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营国曾、学习与成长。

　　闫梅(2005)提出要根据目标战略作平衡计分卡。依据所编制的平衡计分卡，编制战略预算，即可实施战略预算管理。在平衡计分卡的财务、顾客、内部业务管理、学习和革新的基础上，选择提高业绩目标的先行指标、缓行指标。针对顾客方面和企业内部业务管理方面，采用作业成本法、作业管理、作业成本预算进行收益性的改善，使战略预算管理得意实现。

　　附：参考文献目录

　　[1]方振邦.绩效管理.中国人民大学出版社，2003. [2]付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003.

　　[3]王沛，孙连荣.工作绩效评估研究综述[J].人类工效学.2004.

　　[4]陈敏，马东晓，易树平.基于工作分析的绩效考核体系研究[J].工业工程与管理,2003.

　　[5]曲亮.企业经营绩效评估研究综述[J].经济师,2004.

　　[6] 张双文.组织变革与组织绩效的关系研究综述[J].江西社会科学，2003. [7] 许小东，沈捷.现代企业的战略人力资源管理[J].技术经济与管理研究，2004. [8] 邓正平，刘杰.企业销售人员绩效评价体系设计探究[J].经济论坛，2006. [9] 刘满凤.国外市场营销绩效评价研究综述[J].商业经济文荟，2004. [10] 应洪斌，陈壁辉.绩效考核的十大误区[J].华东经济管理，2005. [11] 王秀村，郭燕.绩效考核如何适应全球营销[J].北京理工大学学报，2004. [12] 王月辉，张晓南.加入WTO后中国企业营销绩效评价的转型[J].商业研究，2004. [13] 谭文曦.绩效考评在中小企业的应用研究[J].中小企业论坛，2007. [14] 肖鸣正，杨京涛.绩效考评与管理中的十大问题[J].中国行政管理，2007. [15] 杨倩.企业销售人员关键绩效考评研究[J].商场现代化，2006. [16] 袁飞.销售人员的薪酬与绩效考核[J].经济论坛，2005. [17] 薛哲，陈小飞.如何设置营销人员的绩效指标[J].商界，2006.

　　[18] 王彬，张晓辛.我国销售人员绩效管理体系的探究[J].商业研究，2005. [19] 周剑波.销售绩效综合计算 [J].河南科技大学学报，2006. [20] 邓华.如何建立有效的绩效管理体系[J].科技咨询导报，2007.

　　2.研究思路、研究方法以及手段

　　1)研究思路

　　本文以“平衡记分卡的绩效考核体系”作为研究论题，系统介绍绩效考核的相关理论，总结当前国内企业构建绩效考核体系面临的主要问题，在对大量文献资料的研究下，提出较为完整的基于平衡计分卡的绩效考核体系框架。

　　本论文的写作框架如下：

　　第一部分是绪论，此部分包括以下内容：选题的现实意义和文献综述。 第二部分是绩效考核理论及方法介绍。 第三部分是现今中国绩效考核现状分析。 第四部分是绩效考核过程的实施。 第五部分是绩效考核的影响。 (2)研究方法和手段

　　①文献研究法，笔者根据本研究课题，通过调查和阅读相关文献来获得资料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究的问题。

　　②实证分析法：通过对中国现今平衡计分卡进行分析，对平衡计分卡绩效考核的影响和重要性进行分析。

　　(3)拟创新之处

　　本文采用系统分析、定量与定性分析结合的方法，结合中国现今绩效考核现状，通过广泛的搜集来自各部门及基层员工一手信息资料，运用流程化的思想对绩效考核体系进行全面细致、理论联系实际的研究。

　　3. 进度安排

　　(1)2017-11-07至2017-11-14：调查、收集资料，确定毕业论文的选题。 (2)2017-11-15至2017-12-30：完成并上交毕业论文开题报告。 (3)2017-12-31至2013-1-21：撰写并提交论文初稿。 (4)2017-01-22至2017-03-04：修订论文并提交第二稿。 (5)2017-03-05至2017-03-15：修订论文并提交第三稿。 (6)2017-03-16至2017-03-28：论文定稿及打印装订。

　　相关阅读：2016平衡计分卡在医院绩效管理中的应用

　　【摘要】对于医疗服务行业来说，平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点应该具有很强的应用性，但是由于平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程、学习与成长方面的严格要求也给医院的实践带来了不小的挑战。本文所展示的案例就属于我国医院中的“吃螃蟹者”，其经验得失相信对那些想突破医院发展瓶颈，实施平衡计分卡的后来者应是很好的样本。

　　【关键词】平衡计分卡;医院;绩效管理

　　【Abstract】For medical services， the Balanced Scorecard has strong applicability with the advantages of balancing the economic and social benefits， focusing on organization balanced and sustainable development. But its strict requirements in finance， clients， internal business process， and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the Balanced Scorecard. The case in this paper describes the hospital which belongs to the first practicing the Balanced Scorecard as “the crab-eater” in China. Its experience， success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the Balanced Scorecard.

　　【Key words】the Balanced Scorecard;hospital;performance management

　　上世纪9年代初，美国著名管理学家罗伯特•S•卡普兰和大卫•P•诺顿等人经过多年潜心研究发明了一种全新的组织绩效管理方法:平衡计分卡(Balanced Scorecard)。该理论一经诞生，便以其独特的优势获得众多企业的青睐与追捧。据《财富》杂志的公布，世界前1位公司中有高达4%的企业都实行了“平衡计分卡”系统。在最近由William M. Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。根据平衡计分卡管理理论，一个组织的业绩情况，不应该仅仅从财务这个单一的维度来考虑，而应该从因果关系的维度去考察组织的成败得失。为此平衡计分卡从财务(Financial)、客户(Customers)、内部经营过程(Internal Business Progress)、学习与成长(Learning and Growth)四个方面综合衡量组织业绩，从而将短期行为与长期的战略目标有机地联系起来。可以说，平衡计分卡不仅是一种测评体系，它更是一种有利于组织取得竞争突破的战略管理体系。

　　对于医疗服务行业来说，平衡计分卡所具有的平衡经济效益和社会效益，注重组织均衡持续发展的优点应该具有很强的应用性，但是由于平衡计分卡在财务、客户、内部业务流程、学习与成长方面的严格要求也给医院的实践带来了不小的挑战。本文所展示的案例就属于我国医院中的“吃螃蟹者”，其经验得失相信对那些想突破医院发展瓶颈，实施平衡计分卡的后来者应是很好的样本。

　　案例:深圳某综合性医院运用平衡计分卡——建立合理的薪酬制度深圳某综合性医院作为深圳市事业单位改革试点单位，经过充分的准备、较完善的设计论证，引进现代管理理念，进行制度创新，至今已完成管理体制、人事制度以及基于绩效考评的分配制度改革。改革方案经过近两年的试行，需要进行阶段性评估，以对其合理性、有效性进行检验和总结。在对院领导班子的经营业绩进行综合目标考评的基础上，设计并实施了以量化为基础，以考评为依据的院长薪酬分配制度。由于院长工作的复杂性和多样性，在确定薪酬时，很难以完成任务的数量或工作的质量表达，只能以预期效果的形式来描述。我们尝试应用平衡计分卡这一绩效管理工具，建立综合目标绩效考评方法，试行了院长的薪酬制度，并进行了一些有益的尝试。

　　深圳市公立医院员工现行工资状况描述:

　　深圳市公立医院目前的工资结构以档案工资为主，由国家标准、特区津贴、岗位津贴、住房补贴、物价补贴等构成，决定各分项多少的因素主要包括职称、学历、工龄、任职年限等，这是全市基本统一的标准(约占工资总额的6%～7%)。另一部分为福利，如过节费、降温费、卫生津贴等由各医院自行决定，约占工资总额的1%，多采取人均分配的形式。其余2~3%左右的是奖金部分。各家医院有不同的分配方式，或是全成本核算，或是综合考评发放，也有的医院简单分档次后发放，总体差距不大，院领导只是拿全院平均奖金×系数，正副职之间略有差距或相同。

　　从上述对深圳经济特区公立医院工资结构的介绍中不难看出，现行的以档案工资为主的分配模式，是一种基于论资排辈，基于个人历史的分配制度。忽视了院长这一职位的特殊性、复杂性和多样性，忽视了他们的实际工作能力与现实贡献。缺乏有效的考评评价依据，难以激励承担高风险和高强度工作的院长们，是一种对于劳动价值没有充分评价的新形式下的“大锅饭”制度。甚至由于付出和得到的不等价而成为滋养权力者以权谋私的一块土壤。因此，难以有效发挥薪酬的保障和激励作用。

　　运用平衡计分卡建立绩效管理体系:

　　运用平衡计分卡这一绩效管理工具设计对该医院整体经营管理目标完成情况的综合目标考评体系。平衡计分卡中的所谓“平衡”是指财务指标和非财务指标的平衡。此战略绩效管理工具的理念是与一贯既重视财务指标也重视非财务指标的卫生部门相吻合的。能较好地反映医院管理层的综合管理能力和绩效。平衡计分卡从四个方面构建组织的绩效评价体系:财务方面、客户方面、内部业务流程、学习和成长方面。这四个方面分别用一系列的指标来描述，各个指标与组织的信息系统集成，四个方面的指标通过因果关系来联结，构成一个完整的评价考评的整体。这四个方面包含了领先指标和滞后指标。财务指标就是一种滞后的指标，它只能反映上一年、季或月度发生的情况;平衡计分卡更注重领先指标，使管理层更关注于过程，而不仅仅是事后的结果。这有助于全面评价并及时改善医院管理水平，以获得更好的结果。

　　1 制定平衡记分卡实施基本框架(见图1)

　　2 提炼关键绩效指标(KPI)(见图2)

　　3 制定综合目标绩效考评标准

　　根据以医疗服务质量持续提高为核心，满足本地区广大居民基本医疗需求为目的，在医院年度业务完成情况和经营业绩上同比增长的要求制定综合目标考评标准。完成预定目标可全额兑现季度及年度考评奖;未达预定目标标准，根据考评结果获得相应比例的奖金;超额完成考评目标，可获超额奖金。

　　3.1 客户维度:

　　(1)病人满意度调查，综合满意度>9%，满意度每降低1%，扣1分;

　　(2)支持顾客满意度调查，综合满意度>9%，满意度每降低1%，扣3分;

　　(3)内部顾客满意度，综合满意度>9%，满意度每降低1%，扣3分。

　　3.2 内部营运维度:

　　(1)全年总门诊量增长12.5%:根据本地区人口增长情况，结合上年度门诊人次确定年度目标门诊量;年门诊人次每低于目标数1人次，扣1分;季度考评指标按比例分解;

　　(2)全年出院病人数增长12.5%:年出院病人数每降低1人次，扣1分;季度考评指标按比例分解;

　　(3)床位使用率增加8%:25年为78%，26年目标床位使用率86%;床位使用率每降低1%，扣2分;

　　(4)年手术例数增加1%:年手术例数每低于标准2例，扣1分;季度考评指标按比例分解;

　　(5)平均日住院病人数增长1%:平均日住院病人低于标准5人，扣2分;

　　(6)医疗事故差错率为，若出现重大医疗事故差错，根据医疗事故鉴定委员会定级决定全部或部分扣除当季内部流程绩效分数;全部或部分扣除季度或年度考评奖。

　　3.3 财务维度:

　　(1)业务收入增长1%:每降低1%，扣5分;

　　(2)药品费用占比等于或低于去年水平≤32%，每增加1%，扣2分;

　　(3)毛利率(不含人力成本)及同比率:25年为41.16%，26年目标毛利润率49.34%，同比增长8%;年度考评指标，在维持员工收入与去年基本持平的基础上，毛利润率每降低1%，扣2分;

　　(4)收支结余及同比率:25年医院收支节余(不含政府补贴)为-15万元，25年目标减亏8万元(不含项目经费拨款)，即收支差≤-25万元，力争收支平衡;收支差每超过5万元，扣2分。

　　(5)净利润率(含人力成本)及同比率:25年净利润率约-16%，26年目标净利润率-3.3%，同比增长12.7%，力争增长16%;其中按全院职工收入水平与去年基本持平预算，经过定岗定编，精简人员，提高员工单位工作效率，使全院总人力成本较去年同期下降约3%。净利润率每降低1%，扣2分。

　　3.4 学习与成长维度:

　　(1)国家、省级以上刊物发表论文数同比增长8%，每减少1篇，扣5分;

　　(2)继续教育学分达标率>95%，每降低1%，扣2分。

　　4 考评办法

　　结合医院内部绩效考评办法和核算办法，根据医院实际业务数量、经营业绩和质量评估结果，进行日常、阶段性和年终考评，并根据考评结果发放岗位工资、绩效工资和考评奖。其中日常、阶段性考评参考医院内部绩效考评数据及财务核算数据，年终考评参考深圳市卫生单位质量评估结果及专项审计结果。

　　考评方式采用抽样调查、问卷调查、参与式评估、个别访谈、焦点小组法。

　　5 基于平衡记分卡实施绩效考评的薪酬分配方案

　　医院医生每月的绩效工资是根据科室完成工作的数量、质量和效益几方面综合考评得出的，其绩效工资和医院的经营效果是密切相关的。年终对医院总体目标的完成情况进行考评，依据考评结果决定如何发放目标考评奖和超额奖。

　　6 该医院分配制度改革阶段性评估

　　以该医院实行主诊医师、护理组长负责制之后的5个月时段为评估单元，经过分析医院正式职工中各职系和职类之间的收入情况显示:全院主诊医师、医师、护士、行政后勤等各类人员平均收入均相对合理，大大提升了激励效果。

　　7 案例总结

　　深圳市某综合性医院通过内部管理体制、人事和分配制度改革取得的经验和成果，运用平衡计分卡的价值理念，构建考评体系和考评指标，并通过对这些综合指标的实时和阶段性考评，客观公正地评价医院管理工作中的成绩和问题，并将考评结果及时兑现到薪酬分配中，为区域医疗卫生事业单位的长足发展积累了丰富的管理经验。