案例分析：HR如何提升话语权？
人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义?
案例：HR的价值和话语权
无论是在HR社区还是常见的经理人QQ群，大家在探讨业务之余，总有那么几个HR会向大家倾诉苦恼，包括：人力资源部门不受老板重视啊，受“夹板气”;或是HR在公司没有话语权，没有得到足够的尊重和认可。往往这样的话题就会引发一群人“互吐苦水”，也有HR会现身说法来交流自己的心得体会。然而，真正要摆脱这样的瓶颈，绝非一朝一夕之事。
中山某大型小家电制造型企业人力资源总监孙先生就深有同感：原本他是由猎头从深圳推荐到中山做人力资源经理。待他入职后才发现，人力资源部其实就是人事部门，仍属于行政中心管辖范围内。这让原本想大展身手的老孙很是郁闷，不过向来不服输的他找出症结所在：一是该企业由家族企业成长而成，没有明晰的人力资源管理架构，人事关系复杂;二是白手起家的老板习惯了业务为重的管理模式，对人力资源管理并不是很重视。老孙并没有泄气，他想着要“对症下药”，先找老板开诚布公的谈了一番：从企业长远发展的角度来分析人才建设的重要性，况且随着企业规模扩大人员剧增，人才梯队的培养和管理迫在眉睫。首先通过事实和数据展示让老板明白人力资源管理的重要性，继而从专业角度讲明企业要如何搭建和完善人力资源管理体系……一番解说后，终于获得老板的信任和授权。接着老孙就开始了“空降兵”的变革之路。
这一路艰辛自不待言，三年之后的老孙终于从人事部经理晋升为人力资源管理中心的总监。无论是部门体系还是职务体系都得到提升，而这其中的奥秘在于：HR要替老板分忧，要替员工谋权益，要为实现企业战略目标而努力!总而言之，HR要去创造和体现价值，才能成为企业不可或缺的力量，才能赢得话语权和尊重!
分析
案例中的老孙为自己，为人力资源管理部门赢来话语权和地位提升的过程，其实就是企业人力资源管理的价值实现过程。这个过程主要是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：
1、根据企业战略目标来制定相符合的人力资源战略。人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接。
2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求。企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施。
3、明确战略实现的绩效目标。企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撑，因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。
4、明确员工的'能力素质结构。根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应的企业绩效。也只有具备了合适的人和相应的能力之后，企业战略目标的实现才有人员的保障。
5、制定人力资源保障措施和相关政策。明确了企业员工需要的能力和素质以后，人力资源部门就要制定实现这些人员能力和素质要求的保障措施和政策。通过招聘甄选、培养开发，合理配置企业实现战略目标所需的人员，通过企业培训的实施，培养提升员工具备相应的能力素质，通过企业文化建设、员工治理环境的营造提升员工的工作意愿，通过薪酬和激励措施引导员工做出企业实现战略目标所需的行为。
解决方法：
实现人力资源管理的价值，构建战略地图时要从企业的战略选择出发，沿着“为股东创造的价值”——“给客户带来的价值”——“高效的内部运营系统”——“学习与成长”这条反向的因果链，制定从“财务角度”的目标到“学习与成长”角度的目标，然后使之相互关联，这样最终就可以绘制一幅“战略地图”了。
在金蝶国际软件集团主办的“2011中国管理全球论坛之CHO分论坛上”，HR咨询总监张东超先生就曾提出过“人力资本地图”这个新概念：把组织规划环节拿出来看，将职位分析，职位评估，职业规划，组织结构，组织职责定义，职位体系，职务体系，职位说明书，职位价值表等工具理论和方式方法全部呈现在一起，这样可以呈现整个人力资本体系，明确人力资本体系转型的目的、方向和方法。
1、构建人力资源战略地图并实施
到底怎么搭建人力资源和使用人力资本地图呢?张东超提出了九种方式：
方式一，业务完整性。目的是寻找整个企业哪些环节是缺失的，并且标注出什么颜色是完全缺失，什么是部分缺失，什么是符合。
方式二，业务成熟度。根据本企业的内外环境，确定每个环节的标杆水准，并建立达到标杆的层级，再对现有业务进行成熟度识别。
方式三，建设紧急程度。根据企业当前运营要求和发展目标，对缺失或低成熟度业务的建设优先级进行排序，为建设规划提供指导。
方式四，主题业务流程，根据某一主题业务流程，如后备人才队伍建设、职业生涯规划等，搜寻关联组件，并识别组件的缺失和成熟度，为主题建设提供指导。
方式五，集团管控。从集团管控的要求，识别集权、分权、混权组件，并对混权组件进行描述，掌握集团化支撑情况。
方式六，角色关联。人力资本管理体系将涉及到全员，除了HR角色外，还涉及到高管、经理、员工，可对后三类角色与组件的关联性进行识别，指导全员参与建设规划。
方式七，3D模式。3D模式中包含COE、BP、SSC三类角色，可对三类角色与组件的关联性进行识别，以完善3D模式。
方式八，IT成熟度。
识别是否需要IT支持，以及当前IT的应用成熟度。看它支持到什么状态，企业到底想建立什么样的系统。
方式九，IT应用层级，按照PM、HR、HC三个层级，识别各组件的IT应用所属范畴，为整体信息化建设提供依据。这样就可以清楚知道，企业要建立人力资本有什么工作做，这就是对那张地图的不同的使用。当然，方式不拘泥这几种方式，大家可以自己组建。
人力资源管理服务的客户是企业的管理层、内部的其他部门和员工，人力资源部门作为管理层的战略伙伴，必须根据企业战略制定人力资源战略，构建战略性人力资源管理体系。包括进行战略性人力资源规划、企业文化塑造与重建;进行战略性职位体系设计与开发、构建战略性胜任力素质模型、寻找战略需要的候选人、培养接班人、实施战略性人才配置;构建绩效管理体系、构建战略性薪酬激励体系等。协助其他部门在人力资源管理方面的需求：包括及时满足用人部门的用人需求，及时招聘到合适的人选、绩效辅导、薪酬激励、培训开发，团队建设，和谐的员工关系构建等。帮助员工进行技能提升与开发，进行职业生涯规划，实施员工心理援助，提供人力资源政策咨询与服务等。总之，客户关注的主要是时间、质量和服务三个方面，与之对应的人力资源管理工作的具体指标就应该包括时效性、服务质量、客户满意度等。而人力资源从业者要一改以往单纯的人事管理作风，要努力提升自我，加强专业水平的提升。
2、寻找“管理+IT”的复合型人才
此外，随着企业对从业人员特别是高级应用型人才素质要求的逐步提高，企业更讲究“适用”、“效率”和“效益”，要求人才不仅专业能力突出，还要学习能力强，能快速上岗，并具有良好的沟通能力及多文化的适应能力，IQ和EQ都要高。因此，人力资本体系的建设，如果要真正取得成功，必须要具备“管理+IT”两方面的复合型人才。具备管理思维和IT思维，并且对两者都有清醒的认识和独特的见解，其中管理思维来源于业务实操，IT思维来源于信息技术深入应用。如果没有深入的应用，只掌握互联网的知识和编程的知识，还不是IT思维。
如果某项工作按照管理思维的表述则是制度的阐述，而“IT思维”则会跟你解说关于入职审批、报道、签合同、定薪。“IT思维”想的决不仅仅是单纯的入职流程，而是根据HR可能出现的需要而提出预警，你能不能做到?怎样做才可以避免差错?作为IT来说，主要的依据是对IT技术特征的敏感性、数据处理的规律性，互联网的技术，安全存储的技术等等，从更小的细节和更广阔的视角去考虑问题。
每一个企业里面都缺少这样“管理+IT”两方面的复合型人才，依如何获得呢?依赖咨询公司、依赖内部培养、依赖外部招聘、依赖社会培养、借助类似金蝶顾问学院这样的专业人才培养机构等多种渠道去获得“管理+IT”的复合型人才，确保企业转型的发展方向是流程精细化和清晰的落地，从而在这个过程中体现人才的重要性，也体现人力资源管理的价值。
只有持续不断的学习创新，提升人力资源管理人员的专业能力，加强人力资源团队建设，才能满足客户日益复杂的要求，提高客户满意度。同时，企业人力资源价值最大化还需要提升企业整体的人力资源管理水平，包括直线经理的人力资源管理能力，企业人力资源管理信息化的实施与应用，人力资源管理环境的营造，人力资源管理制度平台的建设等。
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