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人力资源管理的十大新趋势

时间:2017-11-27 15:33:46 HR指南 我要投稿

人力资源管理的十大新趋势

  在新技术、新经济、新人类,以及新需求的影响下,人力资源管理也亟需合乎大势的新理念和新方法,今天呢,小编就为大家推荐人力资源管理的十大新趋势,希望能帮到大家哦~

  人力资源管理的十大新趋势

  趋势之一:从传统的“战略版图决定组织版图,组织版图决定人才版图”,到“愿景驱动人才,人才驱动战略”。

  传统意义上,“战略决定结构,结构跟随战略”是当然的逻辑,这种逻辑主要适用于稳态经济下的大企业的战略选择,但是在当下突变的非连续的环境下,机会窗口往往一闪而过,此时企业要想抢占先机,有所作为,常常没有充分准备的时间,没法儿瞄准了再开枪,而是大概估摸个方向,先开枪再瞄准,在运动战中调整姿态。这时候,人力资源管理最需要的不是匹配思维,而是创发思维。因为战略是事先未知,突发涌现的,一切都在快速变化,而相对稳定的战略和组织,根本无法及时做出反应。只有人,才能根据前线的炮声和战火快速反应,即时作出判断。只有人,才能回应巨大的复杂性与不确定性。

  因此,逻辑要反过来,尤其对那些致力于创新的企业,不是因岗配人,而是因人设事。在互联网时代,一切回到人才、服务于人才,给人才以机会和平台,才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。所以传统人力资源管理在流变时代愈发显现出其固有的局限性。

  在视源科技,如果员工提出一个很好的点子,并认为这个产品应该未来会有市场,公司就会提供一个标准的调研报告,让他据此调研;公司战略规划部如果认为调研合理,就会为他和项目先成立一个事业部,后续还可能为他成立一个子公司。目前视源科技这样孵化出来的子公司有十余个,还有一些正在孵化中。

  趋势之二:从人力资源管理到人才管理(Talent Management),从效率式量变,到效果式质变,关键人才的重要性进一步凸显,往往是千军易得一将难求。

  知识经济是天然的范围经济,尤其互联网极大提升了交易的范围,降低了交易的成本,放大了个人的能力。优秀人才可以通过互联网式的产品或应用,影响到千家万户,这是此前的时代所难以想象的。例如,张小龙带队推出的微信,显然大幅抬高了整个腾讯公司的战略格局。

  在此背景下,人才管理理念愈发得到越来越多企业家的认可。一个优秀人才顶两三个人,甚至顶10个人用。所以进入人才管理时代,员工和企业的关系也在发生着转变:从雇佣关系到合作关系,不再只是老板炒掉员工,也有上升比例的员工炒掉老板;从企业忠诚度、组织承诺,到专业忠诚度、行业忠诚度、多重承诺。许多互联网、高科技企业的员工离职率居高不下,但这批人并没有离开圈子,而是跳来跳去,或是离职创业。

  在这种情况下,企业一方面需要加强雇主品牌建设,明确人才价值主张,把好入门关,真正找到符合企业业务属性的优质人才,例如腾讯提出的“寻找有梦想、爱学习的实力派”,其实跟互联网行业讲求“快速迭代”的气质是吻合的。另一方面加强文化建设,以某种民主协商氛围把好员工留下来,人员管理去行政化,给人才松绑,让他们有条件开拓创新。

  趋势之三:企业是有组织的人类生活的2.0版本,乡村、部落、氏族是1.0版本,“自由人的自由联合”是3.0版本,现在则要谋求兼顾,一方面是从“人才为我所有”到“人才为我所用”,另一方面则要建立亲情原乡。

  为什么像阿里巴巴这样的公司总是提“互联网精神”、“新商业文明”?以我之见,我们或许正在经历一场文明的迁徙,正在经历一场人类社会组织形态的极速演变——乡村、部落、氏族(1.0版本)→公司(2.0版本)→自由人的自由联合(3.0版本)——我们现在也许处在2.5的状态。互联网带来了大范围、跨组织、跨区域协作的可能性;许多年轻人都是SOHO一族,但是照样工作,连接世界;人们也早已习惯了通过社交类软件建群、建立关系,同事的意义正在悄然发生着改变。因为企业只能购买员工的“劳动时间”,真正需要的却是“劳动努力”,但员工的投入程度是由他自己所决定的。所以,重要的是企业要建立与员工的情感联系,形成心理契约。

  现在越来越多的企业开始推行平台型战略、生态型组织,企业家需要同时兼顾两种思维:一种是确立基于全社会范围的大人才观,预见3.0版本的组织样貌,从注重“为我所有”转向“为我所用”,建立开放的人才生态圈,就像小米公司所倡导的,“粉丝即员工”;另一种则是退回1.0版本,建立亲情原乡,真的要有一点“亲”的感觉。

  阿里巴巴就是这样的公司。每年的员工集体婚礼是公司的盛大节日,由公司高管为新人斟酒证婚,极大地增强了员工与公司的情感联系。阿里巴巴有一本文化小册子就叫做《阿里土话》,员工也喜欢自称“阿里人”。也就是说,员工不仅是打工者,他们更组成了一个社群。

  趋势之四:HR部门模式转型提速,从“选育用留”模式,到“三支柱”模式建成标配,即业务伙伴(HR-BP),共享中心(HR-SSC),专家中心(HR-COE)。

  HR-BP是乌尔里奇教授1997年就提出过的概念,其职能设置有不同的类型:

  第一种是偏业务型,以联想公司为代表,HR-BP跟业务团队一起工作,只不过团队中有人分管销售,有人分管采购,而HR-BP分管组织和人。

  第二种是偏文化型,以阿里巴巴为代表,把HR-BP称为“政委”,顾名思义,帮着带好队伍,做好思想建设,“支部建在连上”。与业务型BP不同的是,政委体系这条线也是为了弥补随着快速扩张、人员膨胀、价值观必然被稀释的问题,强化价值观考核,同时提升干部管人的意愿和能力。

  第三种是偏咨询型,以农夫山泉为代表,把HR-BP团队建成公司HR职能的别动队,每年做几个大项目,推动组织发展。

  凡此种种,人力资源管理职能的下沉,增进了HR和直线经理之间的相互理解,也让HR工作更加务实。随着三支柱模式的日趋完善,传统HR专员将面临淘洗,其职能或被直线经理吸收掉,或被信息技术替代掉。传统HR或者转业务,或者走专家路线。

  趋势之五:数据化人力资源管理是大势所趋,基于算法的精确匹配已全面波及到招聘、培训、绩效、薪酬、福利等各个领域,以后会日趋深化。

  随着人们对大数据资源与算法的日益重视,数据文化或许会注定成为互联网时代的一种隐形宗教。这种文化尊重事实、强调精确和推崇理性,也必将影响到企业管理的理念和方法,现在可能才刚刚开始,而人力资源领域也概莫能外地成为又一批聪明人的新战场。

  应用人力资源管理软件记录和积累员工个性数据,依据数据对员工进行个性化管理,必将是未来的发展趋势。例如,谷歌的人力资源部叫做 People Operations,简称 POPS。该部门就像一个严格的科学实验室,已在公司内部建立了多个数据收集平台,借此观察员工的工作习惯、日常行为等,据以实施人力资源管理举措。对员工的考核、薪酬、福利和培训,都依据数据给予个性化对待。POPS 研究发现,由于经济衰退和竞争加剧,员工们对基础工资的看重超过任何奖励,于是最终决定给所有员工涨资 10%,这使员工非常满意。

  趋势之六:从企业办大学到企业变大学,从经营产品的企业转变为经营知识的企业,新一轮企业大学的发展趋势是群众教育群众、视频化、APP化、自主开发案例。

  我曾经调研过淘宝大学、万达学院、京东大学等企业大学的做法,共同特点是都已下定决心做知识沉淀,让培训变得更加“有用”,让培训变得更“轻”,视频化、AAP化,提倡微学习、微培训、微分享。而操作方法上,也不再只是自上而下的.做能力模型、课程体系、师资开发,那不符合互联网时代“人人都是老师,人人又都是学生”的精神气质,而是要“从群众中来到群众中去”,用“群众教育群众”的方式提升企业的组织能力。

  此外,许多企业大学的定位已不局限于企业内部,而是像当年的摩托罗拉大学一样,要影响到产业链,因为平台级企业的竞争往往是“链条对链条”、“生态圈对生态圈”的竞争。在这条路上,阿里巴巴的淘宝大学似乎在理念、方法层面都趟得最快,已经走完了“店家培养店家”、线上线下课程、联合职业学校办学(如与义乌工商学院、潮汕职业技术学院的合作)、自主开发网商教材、促进“淘宝村”发展、体验式教学、通过大数据精确配置课程的阶段,最新的发展方向是创办创业者大学,传承企业家精神。

  趋势之七:新生代员工真实到来,90后大批步入职场,受到时代、家庭财富积累、421结构的影响,这是一批不那么差钱儿的员工,带来新的挑战。

  如今92、93年出生的孩子已大学毕业,大批步入职场,而更早的90后已有几年工作经验,加薪、晋升、跳槽等职场现象开始显现。所不同的是,大多数90后的父母已是60后,他们赶上了改革开放的春天,相比50后有更好的财富积累;加之首婚年龄推后,等到90后结婚的时候,他们中的许多人已不再那么担心房子和车子的问题。所以在职场中出现了,因为可以“啃老”,所以能够“裸辞”的怪现象。

  我们正在迎来一批不那么差钱的员工,他们的牵绊更少了,诉求更纯粹了,更难管了,因为管理抓手更少了,这就要求做出相应调整:其一,去威权化,真正尊重人才,尤其互联网时代大幅缩短了人们心理上的权力距离;其二,更加强调工作本身的意义和营造好玩的组织氛围,让员工觉得有意义、有意思,做好“即时反馈”;其三,树立职业荣誉感,把组织建成平台,为员工搭台,让员工唱戏,以系统优势留人。

  趋势之八:划小核算单元和推行管理会计,渐成绩效管理中的常规动作,赋责任于人,责权利高度统一,对知识型员工的管理要“放权、让利、给名、施爱”。

  组织行为学中有一个术语叫“社会性惰化”(social loafing),大体指的是在一个群体中,随着参与人数的加增,每个人所应该付出的努力不是增加了,而是减少了。其实在企业中,这类现象是常见的:推诿、扯皮、磨洋工、人浮于事。中国的寓言故事也得出过一个朴素的道理:三个和尚没水吃。

  该如何解决呢?解铃还须系铃人——让个人的努力程度在组织中重新被暴露出来,划小组织单元,让每个人对一个完整的事件负责到底,让彼此之间相互看得到。尤其知识型员工是天然的复合型员工,他们渴望通过个人可控的工作业绩来证明自己。

  海尔的张瑞敏提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”,年末继续强调,让中层也去创业,将企业拆成2000个小微企业。张瑞敏认为,“人人都是CEO”,“跟上用户点击鼠标的速度”。再如澳洋顺昌,一家做金属物流配送的传统企业,也在倡导“内部公司制”,划小核算单元和推行管理会计,清晰界定责权利,收效显著。

  趋势之九:人力资本进入股权化时代,从资本雇佣人才到人才雇佣资本是“知本主义”下的新常态,对人的管理重新面对体制检验。

  对投入产出过程中的诸种生产要素,人们曾格外重视过“土地”,发生过圈地运动,之后是资本的重要性被提前,而现在逐渐转向人。这种价值排序的变化折射出历史的进步,也预示着“知本主义”的真实到来。人们开始越来越倾向于:关键人力资本比财务资本更为重要,需要优先投资,令其享有剩余价值索取权。

  郁亮在万科2014年人力资源条线大会上,提出升级版新理念:人才是万科的唯一资本。这个升级版其实只加了两个字——“唯一”——但是分量感大大不同了。万科一方面通过股票跟投把个人发展和公司前途绑定在一起,利于形成股东心态、合伙心态;另一方面则通过项目跟投把项目收益和个人得失绑定在一起,促进内部协作。郁亮认为,“职业经理人可以共创、共享但没有共担”,一旦遭遇巨大的行业风险,职业经理人难以依靠,而持股制则要把员工和股东画上等号。

  趋势之十:时代呼唤企业家精神,但要从“企业家的企业”转变为“企业的企业家”,以组织能力获得“可持续竞争优势”。

  许多人说,企业管理要“去中心化”,我不认同,或者说起码要明确适用的边界和范围。以我之见,在迷茫、混乱的经营与管理环境中,企业更需要强有力的企业家为众人指明方向,树立信心,从而坚定地走下去,最终成就一个伟大的组织。

  值得欣幸的是,我们还有像华为这样的公司,几十年如一日,向管理要效益,越来越显示出长跑型选手的优势。就像任正非所说的,“一个人不管如何努力,永远也赶不上时代的步伐。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗,才摸得到时代的脚。我放弃做专家,而是做组织者”。毫无疑问,我们需要更多这样的企业家。

  值得欣幸的是,我们还有像湖南卫视这样的电视台,在过去长达17年的历程中,经历数任台长,但总是能做出现象级的节目,具有一种“可持续竞争优势”,这是最难能可贵的。毫无疑问,我们需要更多这样长青的组织。

  当我们的经济发展已经进入了“新常态”,做企业就要付出更多的管理努力,管好人和组织。既要顺势而为,也要在躁动下保持冷静。

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