怎样提升HR的胜任力
身为HR的你们，知道该怎么提高自己的胜任力吗?下面小编整理了一些资料，希望对大家有所帮助。
胜任力的特点：
一、胜任力具有“目的性”
也就是说，企业有什么样的目标，就会要求其管理者、员工具备什么样的“胜任力”。不同的企业，要去的地方不同，那胜任力要求也不同。比如说，企业成立的初期，只需要去一些“小山坡”，发展了一定时期后，就会去更高的山，比如泰山;登过泰山后，又会提出去“喜马拉雅山”，去不同的山，能力要求当然不一样。
对HR也一样，我们HR口口声声说要做“业务合作伙伴”，试想一下，HR的能力不随企业的目标变化而变化，怎么能做到“合作伙伴”呢?举个例子，如果一家公司原来只线下销售/服务的，现在要转战线上了，要打造O2O了，那企业的业务人员、人力资源管理人员胜任力要求会一样吗?业务部门转型了，HR不需要转型吗?能力也可以不随业务模式的转变而转变吗?显然，这是说不过去的。因此，企业有什么的目标，决定了需要什么样的“胜任力”。
二、胜任力具有“动态性”
既然胜任力具有“目的性”，公司的目标变了，胜任力要求也会随之要求改变。这说明，胜任力是“动态的”，这一点从戴维.尤里奇自1987年起发布了7轮HR胜任力模型得到了证明，戴维.尤里奇自己也在不断调整HR的胜任力模型。
问题是，戴维.尤里奇5年才更新一次“胜任力模型”，这对于中国，一个发展快速的国家来说，这种更新速度是远远不够的。
在中国，一些中小企业发展速度非常快，在他们的发展初期，根本没有“胜任力模型”，因为，即便有胜任力要求，也是更新极快的。比如，5年前还没有小米，如今小米的销售手机(2014年)已经达到了六千多万台，含税销售额七百多亿元。听说，他们也没有所谓的胜任力模型，这当然并不是说，没有胜任力模型，就没有胜任力要求，事实上，招人就会涉及胜任力。
另外，像阿里巴巴，组织调整非常频繁，有些事业部组织调整差不多每半年就要进行一次。近日，阿里巴巴集团宣布，启动“中台战略”，构建符合DT时代的更创新灵活的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。这样前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场;中台可以集合整个集团的运营数据能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。阿里巴巴希望借此来推动其电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。这也意味着阿里巴巴其组织由过去自上而下的“树状”管理结构变成今天更加灵活高效的“网状”管理结构。组织结构的改变一定会促使一些部门、人员的职能进行改变，当然，对员工的能力，包括HR的能力也提出了新的'要求。
3、胜任力具有“专有性”
不要说全世界，就是在咱中国，不但企业的所有制性质不同，企业的发展水平、规模也不同。
在国有企业，人力资源管理工作，有可能分散在党委、工会、组织部、人力资源部等不同部门，用一套“胜任力”来当做模型，显然不妥。
在民企，有些企业已经发展到一定规模，有些企业还刚起步，在一个小型企业里，HR要做的显然与“技术与媒体整合者”，“数据设计和解决者”、“战略定位者”、“文化和变革倡导者”等有着天囊之别。老实说，刚起步的民营企业能做到“合规管控者”已经不错了。
HR胜任力的四个维度：
个人素质：认知能力、亲和力、正直、沟通能力等;
人力资源专业知识：人力资源管理各个模块的专业知识，包括人员配置、核心人才管理、绩效管理、人员开发、薪酬福利等;
商业知识：企业运营管理相关知识，包括价值链知识、运营知识、财务知识等;
管理变革：企业战略变革相关知识，包括文化管理、变革管理、参与战略决策等。
在四个维度中，个人素质和人力资源专业知识是最基本的素质，是作为HR从业人员必须具备的素质，而如果希望在企业中有更好的发展和提升空间，HR从业人员需要具备商业知识和管理变革的能力。
不同属性企业之间的差异
HR胜任力在不同类型企业中的状况国有企业和中外合资企业HR胜任力状况较好，其中国有企业HR部门和人员的个人素质和商业知识能力较强，中外合资企业HR部门和人员的专业知识和管理变革方面占优势，民营企业HR胜任能力最不尽如人意。
目前，中外合资企业HR部门的设置和分工比较明晰，HR部门和人员一般分为三类：业务合作伙伴、共享服务中心、HR专业人员，并各有负责和专长。其中，业务合作伙伴更像企业的军师，为经营者出谋划策，例如：分析公司业务环境、竞争对手的状况、员工对老板的期待，同时根据业务部门的特点提供服务和支持;共享服务中心更多关注员工的薪酬、考勤、休假制度的制定;专业人员主要做招聘和培训等事务性工作。
国有企业HR部门大多为权力部门，决策权较大，但服务意识不强，对服务部门的支持不够。
民营企业HR胜任力表现较差与整个国进民退的大环境和民营企自身的缺陷有关系，国家对国有企业的扶植很大程度上冲击了民营企业，民营企业生存的环境大多比较艰难，此外，大多数民营企业都还是中小企业，活多人少的情况大大降低了员工的满意度，同时，民营企业在招聘过程中面临窘境，很难吸引人才，职位空缺率较高，这些因素都影响HR部门胜任能力的提高。
不同职能的认知差异
专业hr与其他职能部门人员，对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。
因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。
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