HR总监逆袭的互联网时代
在工业时代，人力资源总监这个专业管“人”的职位，在企业中却鲜有晋升为CEO的机会。但是在互联网时代，HR总监在企业的定位及所能施加的影响将发生巨大变化，极有可能是“跨界”成为CEO的有力人选。HR总监能否逆袭成功取决于以下两大因素……
转型外驱力：组织新趋势
文化引领者角色占优
在互联网时代的组织中，管理者不再按照业务体系、业务支持体系和职能体系来分层，组织的边界也将逐步消失。高度的信息对称使营销变得极其简单，有价值的东西就有市场，企业真正还原为透明的价值创造主体。
在这样的组织中，管理者存在的意义在于扮演好三种价值角色：文化引领者、专业特长者和创新开拓者。其中，能够统领全局的是文化引领者，因为未来的组织中，员工个体意识凸显，长官意志很难被接受，员工是靠价值观凝聚在一起的。
人力资源总监在走进互联网时代的角色转化中，最接近文化引领者角色，成为未来组织的全面管理者是一种趋势。
专业界限被打破
在互联网时代，组织内部的价值链将会变成一个以客户为中心的圈，每个价值链环节都直接面向客户。互联网时代将传统企业的经营逻辑从串联变成了并联，也就没有了前台、后台的概念。
人力资源总监作为传统组织的后台职能管理者，必须直接面向客户，从职能管理思维变为经营者思维。这使人力资源总监必须打破「专业」的界限，关注市场和客户，站在全局思考问题，这就具备了CEO的思维模式，使其晋陞成为可能。
“云”化需要深入业务领域
未来，人力资源管理中的员工档案、薪资核算、考核数据处理、人事数据处理等大量事务性工作将被搬上“云”端，使传统的人力资源管理职能向两极分解：一极是例常性、事务性工作，加速走向“云”外包;另一极是为了让外包服务更好地匹配企业发展要求，人力资源管理者需要走向经营的核心，从业务经营的角度把握人力资源管理的方向和目标，对“云”外包服务实施有效的管理。
由于事务性工作的外包，减轻了人力资源总监的管理负荷，有更多的时间和精力思考、参与企业的经营问题，缩短了人力资源总监晋陞的进程。
内驱力：打破意识障碍
破解“划地为牢”的意识障碍，是寻找内驱力的前提。人力资源总监首先需要重新理解什么是“专业”。是否有助于增强企业核心竞争力，促进持续性发展是检验“专业”性的唯一标准，在这样的'思维起点上，有两条路径可循。
解构人力资源管理体系
戴维·尤里奇(DaveUlrich)在《Human Resource Champions》一书中提出了人力资源管理的三分结构，分别为人力资源业务伙伴(HRBP)、共享服务中心(SSC)、人力资源专家中心(COE)。
人力资源业务伙伴深入到业务前线，与经营问题同频共振，挖掘和反馈需求，提供“贴身”服务;人力资源专家中心根据业务前线的问题设计有效的解决方案;共享服务中心解决大量的日常人力资源事务工作。在这三分结构中，人力资源业务伙伴(HRBP)是业务需求敏感度最高的，也是最有可能“跨界”成为CEO的人选。人力资源总监若能推动企业人力资源管理体系组织结构的分解，并且承担HRBP的角色，晋陞为CEO的可能性会大大提高。
复合式成长
最近拉姆·查兰(RamCharan)提出了「分拆人力资源部」的观点，主张将人力资源部门一分为二，一部分可以称之为行政人力资源(HR-A)，主要管理薪酬和福利，由传统人力资源管理者负责并向CFO汇报。另一部分称为领导力与组织人力资源(HR-LO)，主要关注提高员工的业务能力，由业务出身的管理者负责并直接向CEO汇报。
这一观点引起了很大争论。但有一点毋庸置疑，人力资源管理者都应该以业务为导向。从这个角度出发，拉姆·查兰给出的解决方案是直接选用那些业务出身的人担任人力资源总监，并且可以在各业务部门之间调动，岂不是直接打开了人力资源总监晋陞的信道?传统意义上的人力资源总监可以主动寻求业务部门的职业发展机会，使自己成为一个复合型人才。
总之，若想突破职业天花板，人力资源总监们一方面可以顺势而为，优先选择进入互联网时代特征明显的新兴企业;另一方面以业务为导向来重塑自己的管理思维和能力结构，缩短晋升的距离。
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