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21世纪选才新标准:潜力比能力更重要

时间:2021-02-02 15:45:46 HR指南 我要投稿

21世纪选才新标准:潜力比能力更重要

  数年前,某电子产品零售业的家族企业为规范管理和扩展业务需要招聘一位CEO,我受邀参与猎头工作。我与即将离职的CEO以及董事会共同确定岗位描述,然后开始搜寻和评估候选人。最后找到的候选人符合我们提出的所有条件:毕业于顶级院校,有业内几家顶尖公司的工作经历,担任过一家有国际声望大公司的区域经理。更重要的是,在我们制定的每一项“能力”得分上,他都达标。但事实证明上述这一切都无效,他无法适应当时技术、竞争和法规方面出现的巨变。任期内表现平平,公司不得不在3年后劝退他。

  为什么这位看似合适的CEO人选,却在实战中败北?原因在于潜力,即具有成长为复合型人才和适应复杂多变环境的能力。

  30年来,我一直评估和跟踪高管业绩。基于实战经验和深入研究,我确认:潜力是能够预测各级职位人选能否成功的最重要因素,不论初级、C级管理者还是董事会成员都是如此。我已经掌握如何判断候选者是否具有潜力的方法,以及如何帮助公司开发和利用这样人才,并将在本文中分享这些经验。当下商海变幻莫测,国际市场对精英人才的争夺越来越激烈,企业及其领导者必须进入识别人才的全新时代。我们对人才的`评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。

  20世纪80年代,我进入了猎头行业。这一时代人才识别的新标准,今天依旧盛行——“能力”。能力标准符合当时情况,因为技术革命和产业融合让职位描述变得越来越复杂,使得过往经验和业绩与新职位的相关度降低。因此,我们将一份工作分解为不同能力,从而找到符合能力组合的正确候选人。在聘任领导者时,情商也成为比智商更重要的标准。

  如今,我们刚进入识别人才的第四个时代,潜力成为重中之重。如今的商业环境酷似战场——VUCA——复杂、多变、模糊且充满不确定性,以能力来评估和任免人才显然已经不够。同一个人,目前成功担任某一职务,并不意味着他在新职务上也能成功,因为竞争环境、公司战略、合作对象和团队成员都会发生变化。所以现在问题不是你公司的员工和领导是否具备正确能力,而是他们是否具有学习新能力的潜力。

  那么企业和组织应如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平?

  优化聘用流程

  第一步,选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说:“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?

  作为发展和晋升有为管理者的“绿色通道”,很多公司都有比较成熟的“潜力培养”项目。但其中大多数只能叫做“以前优秀”项目,参加者多因业绩好而被认定为未来表现佳。但在VUCA情况下,这种预测并不可靠。在我主导的高管项目中,80%的参加者说他们公司已经弃用经验主义的数据模型。我承认,评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难,但并非无法实现。经过20多年完善,亿康先达开发的模型,准确率至少可以达到85%。

  我们发现衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远集体目标,他们往往十分谦逊,努力做到更好。我们把动机放到首位,因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是考虑一己之利,他根本不会改。

  根据研究,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:

  好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。

  洞见:收集并准确理解新信息的能力。

  参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。

  决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。

  那么如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。比如,不能直接问“你有好奇心吗?”而应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、喜欢学习,以及能否在失败中吸取教训。

  比较恰当的提问方式:

  •如果有人顶撞你,你会作何反应?

  •如何让团队中其他成员发表意见?

  •如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?

  •如何建立学习型组织?

  •如何了解未知的领域?

  提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。

  领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现,优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而,与其参考某些糟糕访谈者的建议,还不如抛硬币。总之,很少有管理者从商学院或雇主那里学到过评估技巧。在对高管人才管理项目的调研中,我发现,只有30%的人认为,其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。

  相比之下,重视招聘过程准确度的企业能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。

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