企业“关系员工”的管理

时间：2021-01-25 16:43:10 HR指南我要投稿

企业“关系员工”的管理

　　“关系员工”的管理

企业“关系员工”的管理

　　有调查显示：企业中由员工或熟人推荐而来的高层管理者和中层管理者分别占46.17%和50.85%，而一般员工的招聘通过“关系”吸纳的人员更高达60.85%。

　　几乎对于每家企业来说，关系员工的存在是毋庸置疑的，尤其经营效益好、知名度高的企业更容易成为各方“关系户”涌入的对象。有调查显示：企业中由员工或熟人推荐而来的高层管理者和中层管理者分别占46.17%和50.85%，而一般员工的招聘通过“关系”吸纳的人员更高达60.85%。关系员工的存在根源于“关系”文化中的一种典型的中国式文化现象。这种现象渗透到企业选人用人等管理问题时，往往造成管理过程和结果的复杂化和不确定性。关系员工由于其身份的特殊性，在管理过程中容易造成困扰，产生矛盾，难以控制。怎样清醒地认识关系员工，怎样管理好关系员工已成为企业需要考虑的重要问题。

　　一、关系员工对企业发展的影响

　　关系员工由于其特殊背景，在组织中扮演着非同寻常的角色，尤其在招聘、晋升、企业形象等问题上给企业运行带来影响，这一群体的弊端显而易见：

　　(1)破坏选人用人客观公正的氛围

　　对于人力资源管理部门的招聘团队来说，本应是客观公正选人用人的制定者和执行者，却不得不应对临时调整的关系员工名单，不仅增加工作量，同时还打击团队的工作积极性，容易导致部门员工消极应对;对于企业内部员工，关系员工的进入和存在都是一种非正规的信号，使员工对于客观公正的机制产生质疑;而对于企业外部来说，一旦一个企业的关系员工成为普遍现象，大家一方面知道企业进人有空可钻，另一方面企业形象也会受损。

　　(2)扰乱工作秩序和降低工作效率

　　首先，由于关系员工来自于企业内外部各种途径，人力资源部门需要围绕企业不同利益相关方做协调工作，甚至在企业用人之际要花时间精力不断与内外部持续沟通、反馈，做耐心细致的解释，而不能专心围绕既定招聘规划顺利开展工作;其次，关系员工进入后，如果因为身份特殊而自恃而骄，主管难以控制，就难以保证工作质量和效率，同时与其它员工的合作也可能需要更多的磨合。再次，企业员工可能会因不同的来源而形成各种“裙带关系”，导致“派系斗争”，人际关系变得非常复杂，降低员工工作积极性和效率。

　　(3)威胁组织文化，造成员工心理契约违背

　　对于关系员工，不管其自身是否有能力，因为带有标签，在敏感问题上容易威胁到组织文化。带有特殊身份的员工进入之后，会给部门人员造成某种程度的困扰，产生或多或少的波动，尤其面对晋升机会的时候，关系员工会成为聚焦点，一旦关系员工被破格录用，会严重破坏员工与领导层之间关于“只有业绩优秀、工作努力才会得到晋升”的心理契约。员工因此会产生对组织的不信赖与不公平感，从而可能积极工作变消极被动;一旦此类事件一而再地发生，变成组织内心照不宣的“潜规则”现象，组织文化会受到严重威胁，并且影响员工的忠诚度，继而引发缺勤率、离职率上升等问题。

　　关系员工的出现无疑会在选人、用人、留人等人力资源管理各个方面造成困扰，但是在人际关系形成网状的中国社会，企业的发展不可能独树一帜、我行我素，全然不理会内外部的要求，这样不仅会对自身发展造成局限，也会在无形之中丧失竞争中的潜在机会;尤其在关系文化的社会背景中，人脉资源已经无可厚非地成为组织发展不可或缺的重要因素，如果能够对关系员工进行合理管理，发挥其“关系价值”，对企业的发展会产生积极的作用：

　　首先，关系员工的特殊性在于其身上的关系标签，正因为如此，企业可以适当的利用这些关系为企业发展带来机遇、便利和资源。当然，如何合理、规范地发挥关系员工的关系价值是个微妙、复杂的工程，即使不能渗透在日常工作中，在重大问题的关键时刻也很有可能得以发挥，而且可能还不可或缺，所以组织平时对于员工的关系网络应该予以重视;其次，关系员工之所以拜托关系，也是因为进入企业的意愿很强烈，所以这样的员工对于企业来说忠诚度高，如果在新进之初就加以企业文化上的良性引导，在内部对他们进行去标签化，通过激励、培训、团队融合等管理手段继续保持他们对组织的好感，培育他们对企业持续的'忠诚度，在企业发展的关键里程碑事件中就有可能得以信任和重用;第三，从招聘有效性的角度来看，关系员工未见得会造成严重的选人效率低下，反而如果去标签化控制得当，新员工培训做的效果理想，始终坚持以公平的绩效考核体系监督员工的工作质量和效率，这些特殊员工也能够与正常新进员工一样发挥作用。

　　因此，客观辩证地看待关系员工对企业发展的影响，就不能以摒弃、严格控制的态度处理这个管理难题，企业必须突破认识上的局限，主动寻求管理手段上的创新，建立关系员工的人力资源管理体系。

　　二、关系员工管理体系

　　既然关系员工对于企业来说无法避免，尤其围绕这一群体产生的问题和弊端层出不穷，企业必须探索关系员工人力资源管理体系建设，或是在现有人力资源管理体系中另辟分支，设立关系员工管理的分类体系，有针对性地对关系员工进行管理。

　　(1)完善招聘制度，实行推荐员工政策

　　目前有很多大型企业已经开始推行推荐会员政策，像阿里巴巴公司的推荐员工制度明确规定允许、鼓励员工推荐亲朋好友应征发布的职位，所有员工拥有同样的举荐权，被推荐人员参加正式的招聘筛选流程，一旦通过选拨，推荐人会得到相应的奖励。通过完善招聘制度能够将推荐员工合理化、规范化。一旦有明文规定，接受企业内部员工推荐人选成为一项正常招聘工作内容，关系员工顺理成章地转变为推荐员工，企业从最开始的环节就可以控制进人渠道的正规化。信息的公开透明，带来的不仅是紧密的组织氛围，同时也体现公平公正的选人用人机制。

　　这项措施能够在源头上理顺关系员工的身份。

　　(2)透过培训体系去标签化，渗透组织公平文化

　　企业对关系员工在他们新进之初就需要做好对其去标签化的充分准备。首先是身份隐匿，对其来由不提及、不渲染、不避讳，关键要让员工觉得自己并不特殊。在新进员工培训中体现一视同仁，以强大的企业理念覆盖个体的特殊性，让每个新员工都尽可能融入企业文化的大氛围中，不刻意关注自己或其它个人;在定岗后的定期培训中，将组织公平文化的宣讲和实例体验作为培训必修项目，让员工不断接受企业文化磁石的吸引力，从而营建持续、有效的公平氛围。

　　要通过纪律管理的灌输使关系员工清楚地知道，一旦违规会按照规定相应处罚，不管是通过什么关系进入，都没有人情可言，在工作中要约束自己的行为。

　　(3)充分发挥关系员工的作用

　　针对关系员工的职业生涯管理，首先应在员工资料系统中详实记录其个人关系资源，这与新员工培训过程中去标签化不同，资料完备便于在其发展通道各环节上提供参考，当然这些资料应该具有很高查看权限要求。

　　对关系员工的职业生涯通道设计既不能刻意边缘化，大材小用，也不能因其关系背景强硬就特殊化，安排员工也许并不能胜任的关键职位，而是应该遵循人职匹配的基本思想，根据员工的个体差异，为其安排与工作条件和要求相符的职位。如果人职匹配恰当，员工的能力、特质与职位特征协调一致，工作效率提高，关系员工职业生涯成功的可能性也会很大。

　　(4)根据绩效分类管理，因势利导

　　关系员工的工作行为和工作绩效不仅与其工作能力、工作态度相关，其关系背景也或多或少地在发挥微妙的作用。如果企业里此类员工比例偏高，可以尝试将关系员工合理分类，进行分类管理，以提高组织和员工的工作效率。

　　本文拟从工作业绩表现和工作态度表现两个维度按照关系员工可能存在的问题将其简要归类，如图1所示。业绩不佳，态度表现消极的问题员工很容易辨识，对此类不思进取、推诿责任的员工进行职业再培训、权责重申后如果仍没效果，便不应再委派职务，可对其设置空职或强硬辞退;与此相对，黄牛型的员工不善沟通表达，但是业绩不错，这类员工属于暗中努力型，应给予尊重、耐心和热情，必要时提供沟通培训提升其沟通技巧;而气焰嚣张型的员工可能自持背景强硬，容易目中无人，但是如果其绩效表现良好，完全不必厌恶排挤，反而可以采取公开表扬、友好拉拢等方法保持其工作积极性，一旦犯错给予恰当提醒，此类员工的忠诚度可能会更好;表面工作态度积极，工作业绩不佳的员工属于在日常工作中难以发现的问题员工，其中可能有光说不干型，此类员工可能适合宣传、培训类的岗位;而标新立异型的人，忠诚度和积极性可能都不错，但是由于其不喜遵守工作程序章程，可能拿不出满意的工作成绩，对此类员工建议转到创意设计类岗位。

　　对于企业中这些不可避免的问题员工，尤其他们又有“关系”有“靠山”的支持，在管理中责罚尴尬，贬斥有度，要怎样处理这些问题“关系”员工是企业员工管理中一项重要的问题。表1简要罗列了分类管理的细则。

　　(5)营造互信文化，有效沟通增进理解

　　企业人力资源实物操作是为了辅助组织营造高凝聚力的企业文化，而同时组织与成员间的公平、互信的企业文化正是处理企业中的关系员工管理问题的基石。图2展示了上文对于探讨关系员工人力资源管理体系的设计思路，体系的各项环节都要求企业全系统地贯彻公平文化，以规范的招聘推荐制度、完备的企业文化培训、合理的晋升选拔、客观公正的绩效评估等措施增进企业管理者、部门团队与员工之间相互信任，再以强大的互信文化为解决关系员工棘手问题的基石，由此形成关系员工人力资源管理可持续发展的循环系统。

　　企业良性运转这样一个庞大系统的关键需要配以全方位的高效沟通机制，畅通、透明的沟通有助于确保企业中形成和维持高度的信任。沟通是双向的智能化的增值过程，不同情境下的沟通应结合工作性质和角色背景采取多种方式。高效沟通机制不仅要形式多样，还应形成操作规范，以减少由于信息传递造成的误会。制度化、规范化的企业内部沟通渠道，使员工能够直接参与管理，与管理者保持实质性的沟通，使企业内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而辅助整体人力资源管理系统健康运行。

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