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怎样构建强势的企业文化?

时间:2017-11-14 10:02:14 HR指南 我要投稿

怎样构建强势的企业文化?

  怎样构建强势的企业文化?

  企业要自主选择,并建成一种良型企业文化,这是一项细致而严密的工作,相对于企业的发展,又是一件意义重大、作用深远的大事,不能一蹴而就,也无法一蹴而就。企业文化建设至少要包括四个阶段:

  l 一是归纳整理完善企业价值观念;

  l 二是选择确立企业文化类型;

  l 三是构建企业文化的各个构成要素;

  l 四是企业文化由价值观念向外铺演推进。

  不经过这样四个阶段,自主选择建设企业文化也就只能是一句空话。

  在这四个阶段中,每一个阶段要完成的工作,都是企业文化自主选择建设不可省略的部分。这四个阶段的工作都具有相对的独立性,但又是紧密相联的,任何一个阶段的工作做得不扎实、不到位,都会直接影响企业文化建设的成败。下面就前两个阶段的工作略作分析:

  (一)企业价值观念的内容归纳整理完善阶段

  这个阶段的工作主要是针对自己企业的实际,理出有关企业九个方面的价值观念,并将这种价值观念精练成警句、格言。完成这一工作,有两种方式:

  1、在深入调查研究的基础上,通过由下向上归纳提炼完成。

  这也就是说,充分尊重企业各个层次员工的意志选择,把各个层次员工的意志选择归纳起来变成企业的价值观念。这也就要求,这种价值观念的归纳提炼完成,要走群众路线。不能仅仅由老板坐在家里,或者请一帮书生把它杜撰出来。必须根据企业的实际,在调查研究的基础上的把它整理归纳出来。

  这种整理归纳包含着两个方面的含义:

  ● 对于已经在企业中产生作用,但并没有完整归纳的价值观念进行提炼。让埋藏在企业员工心中的价值观念用准确、形象、简练的语言把它表达出来。这里的员工,包括企业的所有人员,董事长、总经理也应视作这员工中的一员。任何一个企业都有自己通行的价值观念,这种价值观念在很多情况下都需要提升和提炼。所谓提升就是对有助于企业存在和发展的意识和观念,把它转化成企业共有的价值观念。所谓提炼则是强化表达、表述的准确性和艺术性,使之增加感染力。

  ● 对已有的价值观念中所没有涉及到的相应的关系,通过座谈、交流,让人们形成这方面内容的价值观念,并最终用规范的语言把它表达出来。

  企业的价值观念不仅仅是企业老板一个人的价值观念。正是从这个意义上讲,当一个企业运行一定时间之后,有了它相应的历史沉淀,价值观念就会自然而然地形成。但是,这种自然而然形成的价值观念并不一定适合企业管理和发展的需要。因而就有一个对它进行改造提升的问题。也就是说,把那些妨碍企业存在和发展的价值观念剔除。但这种剔除并不是简单地说一说,“喂!大家注意,这种观念是不对的,以后都不要这样想了”就可以了事的。这种不恰当的价值观念的剔除,是需要在破和立的对立统一中实现的。也就是说,在破除不恰当的价值观念之前,要选择确立恰当的价值观念。通过立来破,又通过破来立。通过这种方式来归纳整理企业的价值观念,在后面的贯彻落实中才不会遇到什么大的阻力。因为这些价值观念本身就是来自于员工基层,是他们自身的价值观念的一种反映,当他们的这种观念被确立为企业的价值观念之后,贯彻落实就会得到他们的全力支持。

  2、由企业领导人根据对企业的发展所做的规划,由上而下地选择确立企业的价值观念。

  这也就是说,整个企业文化的价值观念,主要由企业领导人的价值观念铺演系统化而形成,由外请的专家协助整理完善。通过这一方式来整理确立企业的价值观念,也就仅仅考虑企业的部分现实,而把重点放在企业发展的未来。立足点是最大限度地能够通过价值观念的提炼,把这种价值观念泛化为企业共有的行为准则和自我约束的标准。

  在这种情况下,这种价值观念甚至可能是一种全新的价值观念,很多价值观念有可能与原有的价值观念直接是矛盾的。但企业为了发展,就不能畏惧这种矛盾。企业进行企业文化建设,自主选择和构建企业文化,本身就需要通过重新选择和确立企业的核心价值观念,来改变、改造原有的不能推动企业发展,甚至可能阻碍企业发展的价值观念。

  通过这一方式来确立企业核心价值观念也有两个方式:

  ● 采取一步到位完善的办法。也就是说,由企业领导人做了系统思考之后,再与外请的相关企业文化建设专家,在反复交流沟通的基础上,理出企业自己的系统价值观念,使这种价值观念该有的内容都一步到位,全部确立。华为集团企业文化的建设,就是选择的这条道路。它通过《华为宪章》的归纳整理和颁布,让华为的核心价值观念归纳整理,在企业文化建设中一步到了位。

  ● 一步一步地向前推进,逐步建设、完善。即在企业文化建设中采取渐进的实用主义的方式,遇到什么问题,就针对这个问题选择确立有利于企业发展的价值观念,并且通过策划相应的事件,让所选择确立的价值观念深入人心,最后变成人们的行为标准和自我约束的准则。海尔企业文化建设就是走的这条路线。先抓关于产品质量的问题,让人们形成质量就是企业的生命的观念,并在此基础上策划了砸冰箱活动。然后由这条路线一步一步向前走,逐步把整个企业的价值观念完善起来。海尔完成这一工作,差不多用了五年的时间,到80年代末才完全完成这一工作,并在此后的发展中还在不断地完善提高。

  (二)企业文化类型的选择确立阶段

  这一阶段的工作与第一阶段的工作是交错在一起的,因为选择什么样的价值观念,也就决定了企业文化的基本性质。所以,在第一阶段已经包含了这一阶段的一些工作。但二者并不完全一样。这个阶段是在对前一阶段工作所归纳提炼的价值观念的基础上,进一步系统化,模式化,让第一个阶段所整理、归纳的价值观念,能够相应地形成彼此联系、相互支持的一个完整体系。并且在这个体系中,由已明确的核心价值观念作指导。

  所谓核心价值观念也就是关于人的价值观念。也就是说,第一个阶段所做的工作,可能仅仅是一种务实的、对服务于企业现实运作的价值观念的归纳和提炼。而这一步则强调要把这种务实的工作上升到理论层次上,使之不再是只零破碎的,而直接是从最本源的起点做思考,并从这一点再向外扩展,让涉及到企业九重关系的价值观念,都能够统一到关于人的价值观念上来。

  完善了这一工作之后,就可以选择确定企业的管理模式,并再由管理模式推演到营销模式和商务合作模式。但在这一阶段的工作还只是主要集中在企业管理模式这个层次上。因为,如果说价值观念是企业文化的核心,那么,由价值观念所决定,并由对管理方式的选择组合构成的管理模式,则是企业文化的中心。也就是说,在这个阶段,除了一方面选择确立关于人的这一核心价值观念之外,还要选择确立不同的管理方式组合。有了这种管理方式的不同组合选择,也就选择确立了不同的管理模式,因而也就奠定了企业文化类型的雏形。

  在这一阶段中,往往容易出现的问题,是企业领导人片面追求最先进的企业文化,而导致这种企业文化与企业的实际脱节,最后无法贯彻落实,从而使这种企业文化建设成为一个半截子工程。为了避免这种情况的发生,企业必须紧扣自己企业的实际,尤其是企业发展的实际,不能好高务远。即使企业想设计一个领导人感到非常理想的企业文化,也必须循序渐进,逐步发展提升。