潘刚：伊利的创业故事

潘刚：伊利的创业故事

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　　潘刚，1992年7月进入伊利集团，先后担任伊利集团冷冻食品公司质检部部长、生产部部长;

　　1996年11月至1999年12月，任伊利集团矿泉饮料有限责任公司董事长、总经理兼党总支书记;

　　12年完成从一个普通大学毕业生到企业董事长的转变——他是职场英雄;

　　将液态奶从营养品变成日用消费品，开创多个“行业第一”——他是技术英雄;

　　在集团颓势难抵之时临危授命，并让企业迅速振作——他是管理英雄;

　　在其他企业都在潜心探索赢利之道时，他却依旧相信品质第一，倡导绿色领导力——他坚持要做品牌英雄。

　　潘刚认为，作为2008年奥运会赞助商，作为中国食品行业的行业龙头，伊利的终极目标是企业公民，应该承担的责任。

　　这和1970年代生的人似乎不大相称，37岁的潘刚，在百亿级企业的老总中间，年轻得似乎无法将他和他的身份结合起来。但事实上，管理一个数万人企业的潘刚，因为智慧和勇气，早已恬淡自知，宠辱不惊，游刃有余地面对伊利要今天面对的一切。

　　无论从哪个角度看，潘刚都摆脱不了他所处时代的中国特色;而到目前为止，这类人的成长轨迹犹如他们企业的成长一样：光鲜却充满曲折。这里面既有大起大落，也有分分合合，现在的问题是，他们能把企业带到哪里?

　　这是一个在中国最大乳品企业已经做了五年总裁、三年董事长、年仅37岁的“年轻人”。他眉宇间有几分联想杨元庆的貌相，但我们更愿意把他与长虹赵勇放到一起：伴随经历剧烈变革的国有企业一起成长，并从问题前任那里接过教鞭。尽管潘刚说“长虹的震动可能在意料之中，而伊利是突然一下子被置于死地”，但他们的成长经历无疑都具有“中国特色”，这种特色甚至可以说是空前绝后的。所以，年轻对于“潘刚们”来说既是雄厚的资本，也是稍纵即逝的经历。与众不同的是，潘刚对于大型企业二次创业问题的接套可能更具有风向标意义：他不需要像赵勇那样在一个渐显夕阳之势的行业里困斗，也没有像杨元庆那样通过国际化来定位自己的新空间——伊利依然身处一个朝阳行业，这显然是一个时势造英雄的大好时机。

　　如果把现在的中国商业力量看作一个“哑铃式结构”，那联想和长虹无疑是位于两端的代表：前者不断填充自己生存的新空间，而后者则在继续清理旧空间里的遗留物。伊利的角色当然位于这个哑铃的中间：它还没到拓宽海外生存空间的关键时刻，也迅速完成了对遗留问题的清理，换句话说，它似乎已经步入并适应了自己的轨道。

　　“娜拉走后怎么办?”

　　这正是潘刚需要回答的。当然，问题的答案在于他是怎么做的。

　　6月22日，国际品牌评估机构“世界品牌实验室”公布了“2007年中国500最具价值品牌”的评选结果。数据显示，在乳品行业内，伊利集团的品牌价值年内大幅增长15亿元，从去年的152.36亿元飚升至167.29亿元;第2名蒙牛乳业的品牌价值由去年的88.54亿元略涨至90.13亿元，二者品牌价值的差距进一步拉大。事实上，这仅仅是二者在过去几年较量过程中的一个最新战场。

　　2005年11月16日，伊利正式成为北京2008年奥运会乳制品赞助商，自此，奥运带给伊利的便不仅仅是商机，更多提升的是企业的一种“隐性价值”。对于这样的“借力”说法，潘刚毫不避讳，“伊利在取得北京奥运会赞助商资格后，奥运营销开展得一直不错，对品牌提升和销售拉动都有促进。”伊利股份的2006年年报显示，公司的主营业务收入为163.39亿，较去年同期增长34.2%，这样的增长速度在乳品行业是少见的。作为唯一一家乳品行业的奥运赞助商，奥运所蕴涵的能量将随着2008年的临近得到更大的释放。

　　两年过后，潘刚已经不再避讳那场与蒙牛的“奥运赛”，但毫无疑问，如今潘刚名片上“北京2008奥运会赞助商”的称谓足以说明了那场比赛的胜负。

　　从小长在教育世家的潘刚不仅比别人要接受更多的文化知识学习，还要不断接受道德熏陶，比如说“责任”，这是潘刚在采访过程中反复提及的一个词。他自己也承认，这与父母的言传身教有关。一个细节是，潘刚的祖父很早就丧偶，而后又娶了一位妻子，以便照顾潘刚的父亲。但祖父不久就因病去世，留下了潘刚的父亲以及一个“后妈”。后来这位后妈再次改嫁，再后来又遭遇丧偶。而正是在这位老人孤单无助时，已经成家立业的潘刚父亲毅然把老人接到自己家里，当作亲生母亲一样赡养起来。这个故事现在几乎已经成了整个县城进行家庭教育的最受欢迎的版本。

　　后来有人分析，潘刚之所以能够在人生的几次关键时期做出明智的选择，与其家族遗传下来的这种勇于承担责任的秉赋不无关系。多少年来，“爱厂如家”的中国式企业文化渗透于大大小小的国营企业，与潘刚精神气质颇为投合的是，他从大学毕业就进入了这种“家庭式”企业，潘刚之所以成为潘刚，也就有了现实可能。事实上，此时潘刚所面对的选择已经绝非是“承担责任”抑或“同流合污”那么简单了：作为一个从小接受全方位“规矩教育”的教工子弟，恐怕最不能容忍的就是那些“不按规矩办事”的人和事。所以，身在上市公司的潘刚在人生的最重要时刻选择了“规矩”和“规范”。

　　“准确地说，我们是一家纯粹的内资上市企业，”潘刚说平常他对外界解释最多的就是伊利的企业性质。

　　因为在他看来，无论是民营企业还是国有企业，抑或是其他性质的企业，不论是打天下的英雄，还是坐天下的好汉，都需要不断引领企业持续成长，甚至坐天下的人需要带领企业走上“贞观盛世”，并且保持“基业长青”，面临的挑战更大。

　　现在的潘刚，也更多地被其外界看作是“二次创业的英雄”。

　　2002年，年仅32岁的潘刚担任伊利集团的总裁，在2004年6月份罢免独立董事的问题上，潘刚坚持自己的原则，从而为其日后全面接管伊利打下了伏笔。

　　这种坚韧的性格显然更容易被解读为“偏执”，但在一个“只有偏执狂才能成功”的时代里，潘刚无疑做了一次明智的选择。“这其实是潘刚不为外界了解的另一面：任何问题，潘刚都要进行缜密思考，一旦决策，则会毫不犹豫地坚持和推动。”一位与潘刚共事多年的部下说，潘是那种外表温文尔雅而内心却非常敏锐坚毅的人。每次开会，哪怕是下属的长篇大论发言，潘刚还能迅速做出要点总结并给出对策，“思路很清晰。”在27岁就已经是伊利集团矿泉饮料责任有限公司董事长的潘刚尝试了自己的第一次“提拔下属”：1997年9月份，成立了矿泉水厂，潘刚为了找到一个合适的技术人员，从员工中选拔出一些人，进行最后的口感测试。前三种是不同的水，但是第四和第五杯却是相同的水，很多人都不能确定，只有郝万清(现供职伊利奶粉技术部)尝到那是不一样的水，从而在众人中脱颖而出，成为技术员。不与体制内的“常规”纠缠，而是直奔问题的核心，这就是潘刚的个人风格。

　　2002年，刚刚接任集团总裁的潘刚却由于体制的羁绊，失掉了在他今天看来最重要的一次商机。潘刚一手打造的液态奶业务被认为引导了整个中国行业潮流，但2002年到2003年，伊利在液态奶投资力度上有所放缓，而这个时候竞争对手都采取追随策略，如影相随，整个行业蓬勃发展，伊利的产品始终供不应求，但是企业董事会没有继续投资。

　　在就任董事长之后，潘刚至少在执行层面几乎没有了羁绊，体制性障碍在很多时候也随之转化为体制性保证。但是，广阔天地是否就注定大有作为?实际上这是潘刚这一类企业家的命题。

　　有记者曾当面问潘刚：“短短两年之内让伊利从崩溃的边缘走出来，品牌价值得到了很大的提升，伊利品牌建设的最大秘密是什么?”

　　潘刚只告诉了他两个字：责任

　　事实上，伊利的品牌价值在近两年得到了迅猛的提升，从业绩导向型公司开始向责任导向型公司转变，伊利已经悄然完成了从市场领先者到行业领导者的转变。

　　潘刚说，伊利的目标是在2010年进入世界乳业20强，这是一个挑战。不过，“只有经营管理更加规范了一切才能水到渠成……”

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